Текст книги "Первое лицо на rendez-vous"

Красавица и чудовище

Из-за пандемии диалог с Лией пришлось вести буквально через горы и моря; говоря прозаически – дистанционно, в Zoom. Муж – в Москве, она – в доме у моря вместе с мальчиками (младший остался с ней, обоих старших удалось вернуть из английской Boarding School в последний момент перед приостановкой авиарейсов). До Москвы три часа полета. Рассказывая, Лия будто снова переживала недавние волнения. Но сейчас тревоги последних недель остались позади, на первый план вышло другое.

Год назад ее муж, основатель и собственник, сказал: «Хватит быть домохозяйкой, ты мне нужна в компании». Он переписал на Лию четверть акций, сделал ее исполнительным директором семейного бизнеса. Предполагалось расширить группу компаний. Лия хотела проверить перспективность нового бизнес-направления. Маркетологи давали противоречивые оценки, а ей нужно было готовить решение.

Но сначала – люди, а потом – их бизнес.

Мы начали с Лии и ее мужа. Ни о чем ее не расспрашивая, я попросил войти в Zoom двух ассистентов, без пояснений поместил их друг напротив друга. Я не сообщил Лии, кто из них кто, – она догадалась сама: фигуры начали двигаться и говорить.

Фигура «Лия» сказала: «Куда ты, туда и я за тобой…». Но, приблизившись к фигуре «Мужа», она стала терять равновесие. «Муж» словно врос в землю, глядя перед собой в одну точку, – говоря за него, ассистент громко произнес: «Мне хорошо здесь! Я отсюда никуда не хочу…». «Лия», глядя на него, побледнела и едва слышно проговорила: «Это какое-то чудовище…»

Для начала было достаточно, я остановил действие.

Лия, замерев, смотрела на происходящее. На мониторе было видно, что ей не по себе. Я предложил ей взять стакан воды. Она с усилием сделала глоток и прошептала:

– Как это возможно? Откуда они могут знать?.. Это правда: он не хочет уезжать из города. Он купил дополнительные площади, этажи здания, оборудовал огромный, как стадион, кабинет. И он так и говорит: «Мне здесь хорошо, я отсюда никуда…» А я – никому… даже самой себе… Понимаете – я люблю его как мужа, он отец наших детей… Но когда я собираюсь идти к нему как к гендиректору, я цепенею… И вот эти слова, именно эти слова…

Ее рука сжимала стакан, вода подрагивала.

– Кем вы себя чувствуете, когда идете к нему как к гендиректору?

– Девушкой из сказки, когда она идет к дракону. И я боюсь.

– Кем ты себя сейчас чувствуешь? – громко спросил я у фигуры «Лии».

– Я красавица, а он – чудовище! – отозвалась фигура. – И мне страшно.

Я снова сделал паузу: отвернувшись от камеры, Лия вытирала слезы.

– Давайте сменим действие, – предложил я. Почему-то сейчас мне очень не хотелось действовать по схеме. – Посмотрим на то, что проявится. Только предупреждаю: не знаю заранее, что это будет.

Лия с готовностью согласилась.

Задача была непростой: появившиеся новые фигуры нам пришлось отгадывать. Одна фигура явно была «Бизнесом». А вот другая… Лия сама не знала, что или кто это. Я следовал интуитивным сигналам, и в моих руках неизвестная фигура передвигалась порхающими движениями, была словно здесь и не здесь… Я спросил, но у Лии не было предположений.

– У меня впечатление, что она женского рода и что она будто не совсем из этого мира…

Я не успел договорить. Лия воскликнула:

– Я знаю, кто это. Но ее больше нет! Она умерла. Я не представляла, что она может здесь появиться…

Мне не обязательно было знать эту историю, но Лии хотелось выговориться. Я отключил связь с ассистентами, чтобы она могла говорить свободно. В конце девяностых Н. Н. (так за глаза ее почтительно называли по инициалам, а в лицо – по имени-отчеству) была правой рукой основателя компании, заместителем и любовницей (у обоих в то время были семьи). Потом оба развелись, но не успели пожениться: в течение полугода Н. Н. угасла и умерла. В последний год жизни Н. Н. Лия пришла в компанию, стала персональным ассистентом гендиректора. Через год после смерти Н. Н. он взял Лию в жены.

– Я поняла сейчас, что не хочу этой тени на себе, будто я на ее месте, – шептала Лия, пряча в сумочку мокрый платок. – Можете помочь?

Для Лии было важно отделить от себя то, что она назвала «тенью Н. Н.». Я вновь подключил ассистентов, и последующие четверть часа фигуры перемещались, взаимодействовали, подавали реплики, снова меняли положение…

Наконец перед нами стояли фигуры бизнеса: «Гендиректор», «Лия – исполнительный директор», сам «Бизнес». На мои вопросы фигура «Лии – исполнительного директора» отвечала, что чувствует себя устойчиво, уверенно. Уверенно чувствовала себя и настоящая Лия.

Дошла очередь до вопроса о новом бизнес-направлении. Масштаб и цена вопроса… Лия назвала сумму…

Я настроился на масштаб фигуры и добавил в модель «Новое бизнес-направление», потом сделал небольшое движение в будущее… «Бизнес» и «Исполнительный директор» зашатались, а «Новое направление» сникло и заковыляло в дальний угол. Подсказка была ясной.

– Не хотела говорить с самого начала, но у меня были сомнения.

Я попросил проверить картину дополнительными данными и расчетами. С экрана Лия смотрела на меня с улыбкой: кто же будет без расчетов всерьез относиться к выводам, подсказанным движениями фигурок?..

Она стала благодарить меня прежде всего даже не за разведку бизнес-направления, но за снятую тяжесть… Собралась прощаться. Но я ее остановил: «Давайте снова посмотрим внимательно не на бизнес, а на вас, – разумеется, там, в модели».

Фигура «Лии» огляделась по сторонам и вдруг встряхнула головой.

– Не хочу!.. – твердо сказала она. – Мне нужно другое!

Помолчав, повернувшись к мужу, добавила: «Тебе тоже!»

– Как это понимать? – спросила Лия.

Я не знал. Предложил на время забыть то, что непонятно: будет нужно, вспомнится. И попросил написать мне через полгода, если захочется, – всё, что придет в голову.

Лия написала через два месяца. Она убедила мужа не покупать новый бизнес. Оказалась права: в изменившихся условиях тот бизнес «упал» за считаные недели. Позже пришло второе письмо. Супруги решили продать группу компаний; они рады, что сбросили с себя «эту ношу», занялись мальчишками, домом, для души ведут самоокупаемый социальный проект. В конце письма Лия написала: «Я вспомнила эту фигуру – „Другое“. Теперь я знаю, о чем это было».

Цена вопроса

– …словом, запал в душу образ Венди из «Миллиардов», и он поставил задачу. Нанять такого советника, коуча, консильери, неважно как называется, лишь бы работал как Венди… Чтобы всех «раскалывал».

– Именно нанять?

– Что странного?

– «Миллиарды» – это кино, Венди – яркий женский образ. В жизни подобный советник и его босс быстро столкнутся с внутренним кризисом. Независимо от пола.

– Что, перегрузка?

– Не в этом дело. Если хотите, расскажу.

Объяснение интересовало обоих. Веронике за сорок, Вадиму за пятьдесят. Оба миноритарии. Подтянутые, лица ухоженные, без явных признаков косметики, глаза нейтрально-доброжелательно-внимательные. Оба вице-президента явно начинали как толковые специалисты: у каждого четкий, цепкий аналитический ум и свой ракурс.

– В России это началось в девяностые. Многие собственники столкнулись и обожглись. Говорю не понаслышке: консультировал внутренних советников, их хозяев тоже. Обе стороны теряют. Дело в позиции советника – не в должности, а во внутренней позиции. Системное противоречие.

За окном виднелись белоснежные горные вершины. Солнечный день был в разгаре. Мой обратный рейс предусмотрительно заказан на поздний вечер.

– Ценность советника – сторонний взгляд, отсутствие своей заинтересованности. А теперь представим: его наняли как постоянного сотрудника, он внутри системы и вольно или невольно, чаще неосознанно (если честный) или осознанно (вспомните, как маневрирует Венди в фильме!) действует под влиянием своих или чьих-то интересов. Когда вы принадлежите организационной системе, это неизбежно.

Я рассказал об эпизоде конфликта интересов с участием яркой харизматичной дамы в роли советника-коуча; тот сюжет разворачивался в крупном международном холдинге лет за десять до появления фильма, с итогами не в пользу бизнеса.

– Мы поняли, – быстро отозвалась Вероника. Я отметил, что она говорит за обоих.

– Ясно. Логично. – Вадим записал что-то в блокноте.

– Значит, нанимать советника – это… – Вероника поискала слово, – заложить в принятие решений внутреннее противоречие?.. А с вашей работой так не бывает?

– Обычно нет. Но напряжение возникает всегда, особенно в таком варианте, как ваш – точнее, вашего босса.

– И какой выход?

– Юридические не называю, они хороши по форме, сути дают немного. Мой выход: выкладываю проблемные зоны в открытую, обсуждаю. Главное – знаю не решение, а как его найти. Мы находим. Я ответил?

– Давайте суммируем, – Вероника быстро взглянула на Вадима. – Что бы вы предложили?

– Только договоримся: без дипломатии. Иначе смысла нет.

Вероника подтвердила. Вадим подтвердил.

– Вижу два типовых варианта. Первый: вы уверены. Не во мне – вы меня сейчас еще раз проверили, результат позитивный, иначе мы бы уже попрощались. Я уж не говорю про вашу службу безопасности, она у вас крутая…

Вадим улыбнулся:

– Крутая-крутая, я ее сам создавал и курировал.

– Итак, первый вариант: вы уверены, что, предлагая встречу с потенциальным «консильери», совпадаете с боссом. В том смысле, что для него ничего не изменилось и встреча ему нужна. Тогда мы встретимся.

– А второй вариант?

– Второй: вы хотели бы, но совсем не уверены. – Они снова переглянулись. – Это не страшно, так бывает. Меняется ситуация, восприятие ситуации, меняется быстро, вы можете об этом не знать. Тогда встреча не назначается, отменяется, откладывается и так далее.

– А вы сами что выбрали бы? – Вероника знала, что я оценю шутливую хитрость в виде «коучингового» вопроса.

Похоже, когда-то оба были отличными профессионалами. В девяностые – в компаниях, построенных на интеллекте, – такие люди из сотрудников продвигались быстро. Положение обязывало, сильнейшие тянулись и вырастали в топ-менеджеров.

– Я за третий вариант. Из моего резюме плюс из справки СБ вы представляете, как я работаю. Предлагаю: я сделаю модель ситуации – для вас, без участия вашего босса. Задача: определить, действительно ли он сейчас готов и заинтересован работать. Результат сообщу вам на встрече в Zoom через неделю.

– Про ваши методы мы слышали, – Вероника отозвалась первой. – Подходит.

Вадим кивнул, почти одновременно.

В смоделированной ситуации «Босс» предстал в плачевном состоянии: пошатывался, временами терял равновесие, старался «держать лицо», то и дело срывался на крик.

Один из «Активов холдинга» отсоединился, в поле зрения появились три новых. «Вице-президенты» и «Топ-менеджеры» смотрели на них с испугом. Часть «Топ-менеджеров» вышла из рабочего поля, их заменили новые, потом ушли и остальные «старички». В качестве эксперимента я ввел новую фигуру – «Консультанта-консильери». Увидев эту фигуру, «Босс» заорал: «А шли бы вы на @@@!»

Вывод был понятен: встреча с консультантом сейчас нереальна.

Через неделю мы вышли в Zoom в середине дня. К этому моменту они разъехались по командировкам. В Нью-Йорке утро, в Токио вечер. На экране вице-президенты выглядели сильно уставшими.

– Если хотите, могу показать видео – минут на сорок.

– Лучше коротко на словах. Мы вам верим. – Вероника налила воду в большой квадратный стакан.

Я рассказал, что показала модель.

Они обменялись короткими сообщениями в своем канале чата. Откликнулась Вероника:

– Мы встречались с боссом. Скажу честно: он на нас наорал, просто послал… Сказал, что ни о каком консультанте с ним лучше не заговаривать. С девяностых – не видела его в таком состоянии. И топ-менеджеры действительно покидают команду… – Вероника тоже выглядела подавленной.

– Итак, со мной он встречаться не будет. А вы сами можете с ним откровенно обсудить, как видите ситуацию?

– Боюсь, уже нет…

– К сожалению, похоже, – подключился Вадим. – А вы вообще-то представляете, какова цена неверного решения с ключевым активом? Цена вопроса?..

– Мне этого знать не нужно. Благодарен, что вы мне доверяете. Помните, мы договорились: без дипломатии… Так вот, у нас нет контракта на продолжение работы. И как я понимаю, не будет. Работа с вашим боссом не состоится.

– А на этот случай есть вариант? – уже без ехидства спросила Вероника.

У меня не было для них ничего, кроме откровенности.

– Предположим, вы обратитесь ко мне напрямую. Я с удовольствием работал бы с вами. Но это стоило делать сразу. Сейчас ваш босс отбросил идею общаться с консультантом. Судя по всему, он в сильнейшем стрессе. Представьте: он узнает о нашей работе, может заподозрить, что вы ведете свою игру, отдалится. Цена вопроса – ваши отношения, его доверие. Проверяйте: похоже на вашу реальность?

Вероника молча кивнула. Можно было не продолжать. Было видно, что оба расстроены.

– Что решаете?

– Получается так. – Вода в ее стакане кончилась. – Цена выбора: риск потери стоимости бизнеса против риска потери отношений…

– Скажу по опыту: цена отношений может быть высокой, вплоть до 10–15 % рыночной капитализации, это не данные науки, говорю навскидку…

– Неплохо оценили… – пробормотал Вадим.

– У выхода из кризиса своя цена. Бывает, потери в теории можно снизить, эффективность повысить… Анализ ошибок лидеров потом включают в гарвардские кейсы. В реальности вопрос – в цене вопроса. Бывает, цена отношений перевешивает.

Они приняли свое решение. Если бы мы не находились в Zoom, уверен – мы бы обнялись. Несмотря на густую тень, которую отбрасывала цена вопроса.

Выбор лидера

– Суммирую вашу вводную: выборы мэра города N. Реального названия города я не знаю и сейчас знать не должен.

Сергей энергично кивнул. Он все движения совершал энергично. Когда накануне вечером нас познакомили на многолюдной встрече, он представился как «владелец группы компаний регионального масштаба». Это был подтянутый харизматичный человек, слегка за пятьдесят. Услышав обо мне от друзей, он решил не откладывая воспользоваться окончанием московской командировки для встречи со мной.

– Итак, вы один из кандидатов на финишной прямой, – продолжил я. – У вас три варианта действий. Первый – бороться за позицию мэра в финальном раунде. Второй – снять кандидатуру в обмен на должность при будущем мэре. Третий – просто снять кандидатуру. Этот вариант можно не учитывать, но я включу его для чистоты проверки. Реальных кандидатов-соперников трое, максимум голосов ожидается у вас и еще у одного кандидата. Если решите торговаться – торг будет с ним. При удачном торге получите удобную позицию для ведения бизнеса, здесь есть плюс по сравнению с позицией мэра. Если я правильно вас понял… Ничего, что я так прямо выражаюсь?

– Всё так, – подтвердил Сергей.

В номер позвонили: приехали мои ассистенты. Им не полагалось слышать даже той краткой вводной, которая была в моем распоряжении (конфиденциальность!).

Модель ситуации мы построили на большом квадратном ковре посреди гостиничного «люкса». Ассистенты перемещались по пронумерованным вариантам, включая тестовый «пустой». Проверку на устойчивость выдержал только вариант с номером два: торг.

– Можно еще проверить?

– Проверим, – отозвался я. – Посмотрим картину для вашего основного конкурента.

Для конкурента подходила позиция ведущего кандидата в мэры.

– Объясните: получается, мы просканировали ситуации, а он об этом и не догадывается?

– Моделирование – только для нас с вами. Что делает и думает он, я не знаю… Мы не «дружим против кого-то», нам нужен устойчивый позитивный результат, взаимный выигрыш. И напомню: когда мы смотрим в будущее, это очень близкое будущее, и мы видим наибольшую вероятность, а не гарантированное обещание.

– Значит, буду торговаться? – Веселость Сергея выглядела наигранной.

– Вас что-то смущает?

– Как сказать? Выглядит нормально… с точки зрения прагматики. Но выходит – я не стремлюсь быть лидером?..

– Вы не стремитесь быть политическим или административно-хозяйственным лидером. Но у лидерства много проявлений.

Сергей испытующе посмотрел на меня, он выглядел озадаченным.

– Вы действительно так думаете?

– Действительно, – подтвердил я.

Мы закончили. Сергей мог переодеться и не торопясь успеть на вечерний рейс.

Выборы прошли. Сергей сообщил, что работает помощником мэра. Бизнес развивается. Полгода спустя во время его московской командировки мы увиделись, и он повторил свой вопрос о лидерстве. Я повторил свой ответ.

Я действительно так думаю.

Сделать гендиректора партнером?

Основатель бизнеса Виталий, энергичный мужчина пятидесяти трех лет, пришел с проблемой. Я спросил его о цене проблемы, он не понял вопроса и стал рассказывать. Виталия начали смущать разногласия с наемным гендиректором. Три года назад ему понравился бойкий сорокалетний менеджер, яркий человек, энергичный и обаятельный. Виталий относился к нему как-то по-отцовски… У того была тяжелая судьба, он рос без отца; правда, потом выяснилось: отец был, но вел себя так по-свински, что лучше бы его не было…

На второй год работы в компании оказалось, что гендиректор активно продвигает свои проекты, не переносит критики и заводит разговоры о желании получить долю в собственности компании, чтобы быть уверенным в своих перспективах и иметь мотивацию выкладываться по полной. Тогда Виталий и пригласил меня и впервые открыто заговорил о своих сомнениях.

Когда перед нами развернулась модель ситуации, фигура «Гендиректора» стояла во враждебной оппозиции и к фигуре «Виталия», и к фигуре «Бизнеса». Позитивным было только его отношение к фигуре, которую мы обозначили как «Свои проекты».

Стало ясно: этот человек – источник риска, его пребывание на посту гендиректора опасно для компании. Итоговое решение: с ним необходимо расстаться как можно скорее. Виталий был расстроен: его опасения подтвердились больше, чем он думал.

Вечером Виталий провел встречу с юристом, пригласил приятеля – специалиста по безопасности. Вместе расписали план действий. Так давно не виделись – и даже не выпили, сетовал Виталий. На следующий день он попросил провести еще одно моделирование, на этот раз по мерам безопасности.

Ночью Виталий попал в больницу с сердечным приступом – на ближайшие полтора месяца он был выведен из строя. Решение осталось нереализованным.

Цена проблемы выяснилась позже. В течение двух месяцев гендиректор ушел со скандалом, вывел из бизнеса N миллионов рублей, увел с собой несколько перспективных контрактов, начал судебный иск против Виталия. Потеря денег, контрактов, затяжное судебное разбирательство, репутационный ущерб для компании, ухудшение здоровья Виталия… Это и была цена проблемы.

Один из друзей Виталия после случившегося сказал: «Может, ему самому это зачем-то было нужно?..»

Я был бы готов это прояснить, но запроса на прояснение у Виталия пока нет.

Управление по слабым сигналам

– В моем бизнесе всё нормально!..

Он смотрел на меня и немного мимо, в пустоту. Двадцать минут он не прерываясь говорил об успехах группы компаний; успехи были впечатляющими, его уважали, ценили, любили, топ-менеджеры дарили изобретательные ценные подарки. Меня он пригласил по настоянию помощницы: много лет вместе, доверяет ей безусловно.

– Она всегда старается что-то для меня… – Он махнул рукой в сторону соседнего кабинета и повторил, что сам и не подумал бы встречаться с консультантом или советником…

– Вы так успешны, что консультант не нужен?.. – полувопросительно произнес я, и он громко засмеялся, кивая как удачной шутке.

Рядом с ним будто стояло что-то зыбкое, темное.

Я спросил, есть ли в его жизни место управлению по слабым сигналам. Он не понял вопроса. Я пояснил: были ли ситуации, когда к нему приходили смутные неясные сигналы, а потом случалось что-то неожиданное? Он ответил, что такого не припомнит и вряд ли ему понадобится то, о чем я говорю.

Он поднялся из-за стола – показать экзотический подарок топ-менеджеров на недавний юбилей. Мы стали прощаться. И тут он вспомнил.

– В прошлом году, – он поморщился, – я загремел в больницу с инфарктом. И врачи, и вот она, – он снова махнул рукой, – все меня вытаскивали… Но сейчас всё в порядке!

Я подтвердил – речь именно о таких случаях: прежде чем грянет инфаркт, человек получает немало подсказок. В бизнесе происходит что-то похожее.

– Если бы я работал с вами, – сказал я, – мы бы работали именно над этим.

– Да-да, – он кивнул, – я понял. Позвоню вам через недельку-другую. Она позвонит. – Он снова махнул рукой в сторону.

Разговор был окончен, мы попрощались. Я заглянул к его помощнице, посоветовал выждать время и, может быть, пригласить кого-то еще. Она явно была расстроена.

Он не позвонил, и больше мы не увиделись. Я вспомнил о нем через полтора года. Интернет сообщил: смерть от сердечного приступа.

Управление по слабым сигналам – понятие из мира техники. Оно перешло и в практику управления. Есть сильные сигналы из окружения, настолько ясные, что мы можем сразу оценить их значение, принять меры.

И есть ситуации, когда мы получаем слабые сигналы – косвенные, ранние и неточные признаки вероятности важных событий, когда еще нельзя с уверенностью сказать, где и когда они возникнут, какую конкретную форму примут. Когда обстановка меняется быстро, то мы, дожидаясь ясного сигнала, рискуем, что реагировать будет поздно. Слабые сигналы могут неожиданно перейти в сильные. Готовить решения нужно еще тогда, когда из окружения поступают слабые сигналы.

Весь прошлый век в менеджменте отрабатывались модели и схемы управления по сильным сигналам. Такие модели преподаются в бизнес-школах. Мы нередко пропускаем слабые сигналы. Но только улавливая их, мы способны преодолеть подводные камни и течения непредсказуемого будущего. Со слабыми сигналами стоит работать специально. Если бы он согласился, мы работали бы именно с ними.