Текст книги "Командовать или подчиняться? Психология управления"

Шатун-мимоза, как вы понимаете, о своих поисках и об охоте за ним никому не говорит. А когда находит новую работу, то он просто подает заявление об увольнении по собственному желанию. Руководство в недоумении. Вроде бы не обижали человека, поощряли как могли, а он взял и уволился и оставил приличную дыру в их учреждении. Если этот раздел читают руководители-карьеристы, то я вам расскажу, как вычислить Шатуна-мимозу. Итак, вспомним. Он из Карьеристов. Значит, он все время растет, А если его рост остановился, то он где-то растет. Растет где-то сбоку (об этом несколько ниже). Прибавки к жалованью и повышения не просит. Вы и довольны. А потом большой ущерб. А вы с понятно каким чувством наблюдаете бурный рост Шатуна-мимозы, но не у вас, а в другом учреждении. А что чувствует Шатун-мимоза? Могу сказать. То, что чувствует человек, который носит обувь на 1–2 размера меньше его ноги. Ну, меньше на 1 размер еще и можно вытерпеть, но когда меньше на два-три, то вытерпеть невозможно, и Шатун-мимоза сбрасывает эту обувь. И вообще нельзя недоплачивать работнику.

Это воровство. Переплачивать тоже нельзя. Это разврат. Если у вас нет соответствующей должности, создайте для такого сотрудника хотя бы хорошие условия для работы. Шатун-мимоза перестанет тогда быть шатуном.

Шатун-мимоза иногда превращается в Шатуна-стервозу. Он начинает говорить о несправедливой оплате труда вначале в курилке или во время чаепития. Находит себе сторонников, сколачивает группу недовольных и может стать Антилидером.

Интересна роль Козла отпущения, или Мальчика (девочки) для битья. Называйте, как хотите. Обычно это карьерист, немного Жираф, к которому придирается по мелочам Шерхан. Культурники в коллективе, которым руководит Шерхан, довольны, когда имеется на их производстве Козел отпущения. Некоторые даже его подбадривают, провоцируют на конфликт с Шерханом. Когда имеется Козел отпущения, все шишки падают на него. Шерхану некогда заниматься другими членами коллектива. Но и роль Козла отпущения не так уж плоха, как может показаться сначала. Им, конечно, приходится туго. Показатели у них высокие, а их продолжают бранить. Но зато мастерство их шлифуется, да и интеллект тоже. Хотя к ним придираются по ерунде, но они начинают приобретать опыт. Козлы отпущения часто приходят к нам в клуб КРОСС. Высокий интеллект позволяет им быстро схватить идею психологического айкидо, научиться этим приемам, превратиться в Шатунов-мимоз или в Темных Лошадок. В дальнейшем они достигают больших высот и обходят многих, которые сочувствовали им или злорадствовали.

Роли эти нестойки. Один из моих учеников, познакомившись с этой квалификацией, проанализировал себя в этом плане. Попав в учреждение с руководящей должности на роль исполнителя, он начал жирафить, высказывая ценные оргпредложения, которые, к сожалению, руководство принимало. Когда его квалификация достигла, а может и превзошла уровень руководителя подразделения, он превратился в Козла Отпущения, затем, устав от борьбы, стал Шатуном-мимозой. На этом этапе он обратился к нам за помощью и с нашей подачи превратился в Темную Лошадку. Отношения сразу наладились. Он быстро получил повышение, используя нашу технику, и перешел в учреждение, стоявшее над предприятием, где он раньше работал. Кстати, оклад его повысился вдвое. Стал он в некотором роде даже начальником бывшего своего начальника, у которого ходил в Козлах отпущения, и убедился, каким милым и даже слащавым стал его бывший начальник по отношению к нашему герою. Благо отыгрываться ему было некогда. Из моего поля зрения он выпал. Встретились мы с ним лет через десять. (Никак не могу доказать я своим подопечным, что психологической подготовкой нужно заниматься всю жизнь.) Потом появился с бедой. Лет 6 он чувствовал себя великолепно. Шел быстрый квалификационный рост. Для его ускорения ему нужно было стать руководителем самостоятельного подразделения. Когда он понял, что шансов стать руководителем подразделения у него нет, он превратился в Шатуна-мимозу. Нога росла, а обувь оставалась прежней.

Некоторые становятся в данной ситуации Рядовыми членами группы. Они являются часто придатками компьютера, точной техники, производственного процесса. Рост их идет где-то не столько сбоку, сколько рядом. Просто появляется какое-то хобби, в котором они находят свою радость. У молодых это хобби становится профессией. Вспомните истории звезд шоу-бизнеса, многих писателей, артистов, которые начинали как врачи, инженеры, химики и пр. Уход Рядового члена группы из коллектива особенно не переживается. Многие так дотягивают до пенсии.

Есть еще одна роль, которая нередко просто является виртуальной. Это роль Божества. Иногда она ассоциируется с какой-то реальной личностью. Впервые я узнал об этой роли у одной из своих учениц. Когда ей было лет 14–15, ее подруги хотели приходить к ней в гости, она в качестве Божества избрала своего отца. «Я бы с удовольствием, но вы знаете, какой у меня отец! Не дай Бог его ослушаться, а он запретил водить домой подруг и друзей!!!» Хотя на самом деле отношения с отцом были великолепные, и отец ей разрешал все. И когда ей уже всерьез понравился один мальчик, она тут же привела его в гости. Впоследствии они поженились. Я знаю руководителей, которые осознанно или неосознанно культивируют у себя Божество. И все непопулярные решения приписывают этому Божеству. «Вам не нравится, идите оспаривать распоряжения у него». Когда я служил в армии, так командир полка то и дело говорил, что это приказ генерала, командира дивизии или его приказ. Я противник такого подхода. Мой подчиненный не должен знать, от кого идет мое распоряжение. Конечно, оно идет от меня, даже если я его получил от вышестоящего начальника. И он не должен знать степень важности задачи. Раз я дал распоряжение, его нужно выполнить. Все задачи важны. Не очень мне понятны термины «совершенно секретно», «строго запрещено», «ценное указание» и пр. Были и «ценные указания», «более ценные указания» и «еще более ценные указания». В армии привыкли сокращать до одной буквы. Получается не очень хорошо с ЦУ, БЦУ.

Как вы сами понимаете, эти роли появляются в группах, которыми руководит начальник-культурник. У начальника-карьериста все карьеристы. И это соответствует законам природы. Все мы должны расти вверх и только вверх, как деревья в сосновом лесу. Кстати, обратите внимание на то, что у высоких деревьев ветви на самом верху. От нижних они избавились.

Пока учреждение существует, оно обязательно растет, как и любое растение обязательно растет. Руководитель, как крестьянин, или способствует росту растения, или никак не влияет, или замедляет его рост. Наши исследования показывают, что руководитель-карьерист ускоряет рост группы, руководитель – представитель культурно-развлекательной группы, к нашему удивлению, обычно тормозит развитие группы. Как влияет руководитель – представитель алкогольно-сексуальной группы, мы укажем ниже.

Так вот, делающим карьеру молодым людям следует уметь разбираться в своих шефах, определить, что их начальник относится к культурно-развлекательной группе, и не пытаться с его помощью решать свои карьерные проблемы, т. е. проблемы личностного роста, а развиваться сбоку. Сейчас объясню, что это такое.

Поясню на конкретном примере, который случился со мной. Работая на кафедре психиатрии уже преподавателем факультета усовершенствования врачей, я понял, что ловить мне там больше нечего. Но увольняться мне было некуда. Институт и наша кафедра были научно-педагогическим центром Северного Кавказа. Возможности квалификационного роста там были. И я сосредоточился на психотерапии, посвятив ей все свободное время. Да и несколько академических часов я тоже вел по этой теме. Конкурентов у меня здесь не было, ибо никто психотерапией особенно не интересовался. Кроме того, моя работа не противоречила интересам кафедры и института. Так что препятствия мне не чинили и даже помогали, хотя и не очень много. Подчеркиваю, что выгода для основного предприятия должна обязательно быть. Да, и еще должны отсутствовать конкуренты.

Я организовал лекторий «Человек и общество» в общежитии. Все мне аплодировали. Затем я организовал Северо-кавказскую психотерапевтическую ассоциацию, что тоже вошло в актив института. А когда меня еще назначили внештатным областным психотерапевтом по линии облздравотдела, начальство было в восторге. Институт должен помогать органам здравоохранения.

Затем я организовал при институте коммерческий курс психологии общения. Учредителем был институт. Он же и получал какие-то деньги. Если бы каждый преподаватель вносил в казну института столько же средств, как и я, то многие финансовые дыры можно было бы залатать. Меня тоже ставили в пример. Тем более что в экзаменационную комиссию входил кое-кто из администрации института. Он тоже кое-что получал, хотя иногда у него не было времени прийти на экзамен. Поэтому возражений не было. Была даже поддержка. Документы, которые я выдавал, подписывались ректором и скреплялись гербовой печатью института.

Потом я организовал издательство и печатал в нем свои книги. А они тоже входили в актив кафедры, факультета (в 1997 г. 48 % печатной продукции факультета составляли мои книги) и института. А в 2001 г., когда мне в очередной раз отказали в повышении и организации кафедры, я просто тихо ушел из института, подав заявление об увольнении. Отпускать меня не очень хотели, хотя мне уже было 63 года. Сейчас я уже имею все необходимые звания, дипломы и пр. Так они, оказывается, и не очень нужны.

Еще более блестящей была карьера одного из моих учеников, который служил во властных структурах. Когда наметился затор в его карьере, он стал заниматься наукой. Вместо участия в интригах он защитил кандидатскую диссертацию и получил повышение. Появилась еще одна более высокая вакансия. Он стал заниматься докторской диссертацией. Все передрались. Он без борьбы и взяток получил очередное повышение. Потом он стал писать монографии. Это дало ему возможность попасть еще выше. Он не просился на прием. Он просто дарил свои книги. Конечно, он успешно работал на каждом новом месте. Сейчас по зарплате, благам, которые ему положены, находится в ранге вице-премьера. Конечно, он бы в своем котле тоже как-то продвигался, но с гораздо большими трудностями. Оказывается, что и у нас в стране можно без взяток, протекций и связей продвинуться достаточно высоко. Кстати, если бы он брал взятки, то на ту должность, на которой он сейчас находится, он никогда бы не попал.

Характеристика алкогольно-сексуальной группы

Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наиболее неудобную часть сотрудников. Поскольку такие группы встречаются повсеместно, а разбивать их нужно решительно и бескомпромиссно, то я даю им подробную характеристику. Здесь я использую материалы Э.Е. Бехтеля и ряда других исследователей. Хочу подчеркнуть, что здесь я не веду речь о больных алкоголизмом. Это еще здоровые люди, но если в их образе жизни ничего не изменить, то они станут алкоголиками. Более того, иногда речь идет даже не столько об употреблении алкоголя, сколько о стиле.

Руководителю необходимо иметь в виду, что имеются следующие виды алкогольных групп:

1. Алкогольные группы на основе формальных групп (бригада, участок, курс повышения квалификации врачей и пр.). Иногда они могут сливаться со всей группой. Здесь можно наблюдать варианты:

а) лидер группы не совпадает с формальным лидером, но имеет позитивные социальные установки (положительный лидер). Выпивка идет в нерабочее время. Если и наносится ущерб делу, то потом он компенсируется;

б) лидер группы не совпадает с руководителем, но имеет негативные социальные установки. Тогда группа противопоставляется руководству, а лидер становится антилидером.

Приведенные ниже сведения могут оказаться полезными администрации городов и районов и социальным работникам.

2. Алкогольные группы на почве микросоциосреды по месту жительства. Такая группа состоит из друзей и знакомых. В нее входят люди, склонные к злоупотреблению алкоголем, в тех случаях, когда употребление алкоголя в их трудовых коллективах не поощряется. На работе они слывут трезвенниками, а свою потребность выпить компенсируют по месту жительства.

3. Семейная группа. Такая группа довольно быстро спивается.

4. Преалкогольные группы. Вначале могут собраться, чтобы поиграть в домино и выпить, потом чтобы только выпить. Варианты: расширенные семейные группы, поклонники спортивной команды, различные кружки и спортивные секции. Особенно это можно наблюдать в группах футбольных фанатов. Вначале они собираются вместе, чтобы поболеть за любимую команду, после победы любимой команды они вместе выпивают, потом собираются просто для того, чтобы выпить.

Алкогольные группы обычно малочисленны – 3–5 человек. Выделяются сублидеры.

В зависимости от состава выделяют однородные и разнородные группы. В разнородных группах один общий мотив – употребление алкоголя. Поэтому в этих группах люди спиваются быстрее.

Рассмотрим, как происходит выпивка в этих группах.

Для реализации потребности в алкоголе нужен «кворум». Если кворума нет, предпринимается розыск остальных. Сформировавшаяся группа имеет сложную структуру. В ней можно выделить инициатора-лидера, сублидеров, всегда готовых поддержать лидера, и периферию группы. Периферия не полностью подчинена лидеру, не всегда участвует в выпивках, не поддерживает уровень употребления, принятый в группе. Человек из периферии может пропускать тосты и пить меньше других.

Формирование группы осуществляет лидер. Первая выпивка является ключевой. Она определяет правильность выбора. Важно, чтобы у членов группы была одинаковая потребность в алкоголе.

На первых порах роль лидера незаметна, а сама группа аморфна. Однако по мере повторения выпивок происходит структурирование группы и дифференцировка ролей. Распределяются обязанности: «разливалы», «доставалы», гонцы, разносчики.

Постепенно роль лидера становится более заметной. Он начинает решать кадровые вопросы, и включение новых членов группы предполагает безусловное подчинение лидеру группы и групповым нормам. Новичок вначале обязан слушать, что говорят «звезды», и быть «восхищенной аудиторией» без права голоса. Потом в группе он тоже может делать свою «карьеру» и перемещаться по ролям. Довольно часто бывший новичок, стараясь обогнать старожилов, быстро спивается. Тогда его изгоняют из группы.

Личность из группы может выпасть по следующим причинам:

1. Интенсивность алкоголизации в группе для нее чрезмерна или она не может быстро адаптироваться.

2. Интенсивность алкоголизации в группе недостаточна. Человек переходит в другую группу с более высокой алкогольной потребностью.

Группа выталкивает из себя лиц с высокой потребностью и не приемлет лиц с низкой алкоголизацией. Непьющих осуждают. «А что с ним делать, он ведь не пьет, а я боюсь непьющих!», «Он хочет показать, что он лучше других!»

Группа навязывает своим членам свой уровень алкоголизации.

Сформировавшаяся алкогольная группа – это довольно устойчивое образование. Негативное отношение товарищей по работе, конфликты в семье малоэффективны и не меняют алкогольных норм.

Распад группы может произойти вследствие ухода лидера, изменения его установок и при дискредитации лидера.

А вот как проходит сам процесс выпивки.

Существуют три стадии:

– анализа: сидят, курят, недовольны жизнью;

– подготовительная: решение принято, гонец послан, производительность труда растет. За то время, которое тратит гонец, выполняется большая часть суточной нормы;

– выпивка. Вначале молча принимается ударная доза, затем возникает чувство симпатии друг к другу.

Говорят мало: «Сообразим, приложимся, раздавим».

На следующий день происходит оценка группового действия («Хорошо посидели»).

Алкогольные группы могут быть разнополыми. Более того, выпивка служит средством для высвобождения сексуального инстинкта, но по мере развития алкоголизации средство становится целью, и сексуальный компонент постепенно исчезает, а группа становится однополой.

Алкогольные группы – особые группы. Деятельность в них стихийна, самосознание низкое. Групповая потребность, определяемая по действию и результату, высока и определяет сплоченность группы. Сплоченность тем больше, чем выше потребность группы в алкоголизации.

В основе отношений в группе лежат всепрощенчество, снисходительность, приятельство, но это не распространяется на групповые нормы.

В своем развитии в группе по мере увеличения частоты и количества выпитого проходит ряд этапов усложнения отношений, которые заканчиваются сокращением группы и упрощением всех отношений.

Алкогольная группа функционирует в обществе, и по мере ее деградации на нее начинают воздействовать и семья, и все общество. Более подробно эти отношения я описал в книге «Психологический вампиризм». Здесь же я хочу только сказать, что алкоголику удается довольно долго находить себе защитников среди тех, кому он приносит неприятности. Я просто хочу подчеркнуть, что нельзя надеяться, что все обойдется. Убивайте надежду и начинайте действовать. Здесь следует еще раз подчеркнуть нашу позицию в работе с алкоголиками: жесткий договор, исключающий возможность дальнейшего пребывания в коллективе, если нарушение связано с употреблением спиртных напитков.

Могу подсказать форму беседы, которую разработала одна моя подопечная, комендант учебного корпуса крупного вуза Москвы, и провела ее со своими сотрудниками-алкоголиками. Она сказала им следующее: «Я вам не мама. Что хотите, то и делайте, но если появитесь на работе в пьяном виде, то будете уволены». Ей, конечно, не поверили. Один вахтер пришел пьяным. Она вызвала охрану, которая сняла его с вахты, потом уволила его с работы. Больше никто пьяным на работу не приходил, хотя, конечно же, где-то они выпивали. А ведь боялась, что останется одна.

А теперь сведения для карьеристов-подчиненных.

Бывает так, что лидер алкогольной группы и руководитель – одно и то же лицо. Тогда нередко формальная группа полностью или частично совпадает с алкогольной. Уклонение от выпивки становится невозможным и рассматривается как оппозиция или вызов группе. Такие группы быстро спиваются. Один из моих подопечных рассказал такую историю: «Я попал в одну группу горного туризма. Там инструктор был большим любителем выпить и сколотил соответствующую группу. В период подготовки к походу по вечерам группа часто выпивала. Я, используя полученные навыки, как мог, избегал пития. Но один из лидеров меня разоблачил и сказал примерно следующее: «А у нас кто не пьет – или хворый, или подлец». Я сказал, что я подлец, и ушел из группы. И правильно сделал. Там были неприятности и травмы». Должен сказать, что в такой группе вам делать нечего. Постарайтесь быстрее переместиться в другую группу, найти другое место работы. Руководителю-алкоголику верить нельзя. В пьяном виде он может много наобещать, но утром он просто не будет помнить то, что обещал. В годы застоя руководители зачастую и были представителями алкогольной группы. Некоторые карьеристы по неопытности, пытаясь снять своего начальника, жаловались вышестоящему начальнику, тоже алкоголику, на то, что их руководитель злоупотребляет спиртным, и приобретали еще более могущественного врага, одновременно укрепляя позиции своего начальника. Конечно, такая группа быстро спивается и может даже распасться, если руководитель-алкоголик не будет снят.

Бывает, хотя и редко, когда пьет только руководитель, а формальная группа непьющая, руководитель в своем кабинете запирается с такими же руководителями других учреждений и других групп для укрепления «делового сотрудничества со смежными коллективами». Тогда нередко приход руководителя-алкоголика после руководителя-культурника способствует деловому прогрессу группы, хотя по деловым качествам он довольно часто уступает культурнику.

Почему так происходит?

Дело в том, что автократический стиль администрирования руководителя-культурника приводит к тому, что активность карьеристов обычно не выявляется внешне, но ее энергия накапливается. Стиль же алкоголика обычно либерально-попустительский. Вот как выглядит управленческая пирамида при таком руководителе (рис. 4).

Рис. 4. Управленческая пирамида в алкогольной производственной группе

На рисунке видно, что пирамида начинает принимать не вид дерева, правильно развитого у карьериста и со сдавленными ветвями у культурника, а вид кустарника. Вершины нет. Как говорят обычно, учреждение потеряло свое лицо. При нем особенно интенсивно начинают расти карьеристы, но не внакладе и культурники, так как никого не трогают. Карьериста – потому что его не за что трогать. Культурника он не может тронуть, так как у того всегда есть компрометирующий материал на руководителя-алкоголика. Ну а своего брата-алкоголика он тем более не будет трогать. Вот такой душа-парень, миляга. Со всеми он хочет быть в хороших отношениях, никогда никому не отказывает. Ну и, конечно, распоряжения вышестоящих выполняет неукоснительно. Но часто, сам того не осознавая, он вызывает конфликты между своими сотрудниками. Любимое его выражение: «Нет проблем». «И.И., разрешите мне завтра отсутствовать. Мне нужно решить проблему «А» в другом месте», – просит его карьерист. «Нет проблем», – слышит он в ответ и идет к напарнику с просьбой, чтобы тот его подменил. Однако здесь выясняется, что часом раньше напарник тоже получил разрешение отсутствовать в это время. Какое-то время сотрудники улаживают отношения друг с другом. Дела даже начинают идти лучше, чем у его предшественника-культурника. Нить управления он теряет и все чаще начинает проводить время с членами своей алкогольной группы.

Уволить его трудно, если он окончательно не сопьется и не попадет в вытрезвитель или вообще в какую-нибудь историю, бросающую тень на репутацию всей организации. Карьеристы какое-то время им довольны. У них, наконец, начался какой-то рост. Естественно, не в претензии культурники, которых никто не призывает к прогрессу. Об алкоголиках я уже и не говорю. Довольно и руководство. И если ты хочешь пожаловаться на такого начальника, тебя не поймут ни вышестоящие руководители, ни стоящие с тобой на одной лестнице, ни твои подчиненные. Причем и слова, которые при этом будут произноситься, окажутся одинаковыми: «Ну, если вас и такой начальник не устраивает, то я просто не знаю, что вам еще нужно».

Как не сползти с позиций карьериста

Теперь несколько слов руководителям-карьеристам, у которых дела идут довольно успешно, и тем, кто станет руководителями. Будьте бдительны! Когда дела идут хорошо, можно незаметно превратиться в культурника и даже алкоголика.

Вот некоторые подводные рифы и течения, которые незаметно производят эти превращения.

1. Обилие представительских функций. Приходится присутствовать на массе совещаний, заседаний, участвовать в работе множества комиссий, организовывать банкеты и вечера отдыха.

2. Лесть и восхищение. Следует помнить, что льстец обманет, а восхищающийся предаст. Подробно описаны эти явления в книге «Психологический вампиризм» в разделе «Вампир иуда».

3. Обилие текущей работы. Здесь вам помогут секретари, референты и заместители.

4. Жажда признания вышестоящих карликов, или синдром Высоцкого. Мне представляется, что много гениев, известных и неизвестных, у нас гибнут или делают меньше, чем могли, из-за того, что не могут обойтись без признания власть имущих. Ведь Высоцкий был признан народом, но все же переживал из-за того, что не имел соответствующего документа. Те же муки испытывал Пушкин из-за того, что его назначили на очень маленькую должность. Примеры можно продолжить. Этот синдром отнимает много душевных сил (душит обида, когда не признают твоих заслуг). Зря тратятся время и средства для добычи блестящих камушков. Меня давно уже беспокоит проблема этой сорочьей психологии, которая замедляет личностный рост и приводит к болезням. Посмотрите на визитные карточки многих добившихся формального успеха людей. Там уже их имени некуда ставить. Начинаешь сомневаться, а есть ли у них успех фактический. К сожалению, эта болезнь и у меня протекает в хронической форме, а иногда и с обострениями. Так и хочется сообщить на весь мир, что я еще и… Не буду перечислять всех своих регалий. Получение их отняло у меня много времени и сил. Лучше бы еще пару книг написал. Но зато хочу отметить, что я уже не преподаватель Ростовского государственного медицинского университета. Я уже не президент СевероКавказской психотерапевтической ассоциации. Я уже не главный психотерапевт Ростовской области.

Кстати, дорогие мои читатели, у меня есть и не очень удачные книги. Так вот, вы их не покупайте, несмотря на все мои регалии.

5. Боязнь неудач. Тренер-карьерист смог создать дружную команду, которая заняла второе место в высшей лиге. Шло время. Несколько лет они держались на втором месте. Ведущий состав практически не менялся. Каждая игра была ответственная. Вводить новых игроков в основной состав он не решался. Молодые талантливые игроки, не дождавшись своей очереди, уходили в другие коллективы. Роптал и основной состав. Их время уходило, а шансов попасть в сборную страны оставалось все меньше. Но как-то так случилось, что несколько ведущих игроков получили травмы, несколько ведущих спортсменок ушли в декретный отпуск. Тренер вынужден был заменить практически весь основной состав. Команда быстро спустилась низко. Так он незаметно для себя стал культурником, потом стал прикладываться к бутылке. Вскоре его уволили. В общем, иногда, чтобы подняться на более высокую вершину, следует спуститься чуточку вниз, но вперед.

Мы как-то привыкли к тому, что незаменимых людей не бывает, а сообщество рассматриваем как булыжную мостовую. Выпал один булыжник – вставляем вместо него другой. Это было бы прекрасно, если бы так могло быть. Ведь каждый из нас создан в одном-единственном экземпляре. С точки зрения истины, правильнее было бы говорить о том, что каждый человек абсолютно незаменим. В. Франкл предлагал рассматривать сообщество как мозаичный рисунок, где каждый кусочек мозаики неповторим. Такой поход заставляет нас бережно и даже трепетно относиться друг другу. Но это не значит, что не нужно увольняться, что нельзя разводиться. Это не значит, что нельзя увольнять, что нельзя прогонять людей. Но прежде чем это сделать, нужно крепко подумать. Ведь обойтись друг без друга мы не сможем. Ведь вместо ушедшего нужно будет найти другого. И неизвестно, будет ли другой лучше, если и прежний был вроде бы ничего. В этой связи становится ясна решающая роль руководителя в сообществе, ибо он находится в центре. Только руководителю нужно, чтобы его группа была коллективом, только он изначально заинтересован в укреплении группы, и только он один может это сделать. В некоторых странах существуют кадровые бюро, в которые обращаются крупные фирмы, когда они подбирают руководителей подразделений. Эти фирмы, кстати, платят огромную неустойку, если их кандидат не оправдал ожидания заказчика. Я это вот к чему говорю – роль руководителя трудно переоценить.

В качестве иллюстрации хочу привести пример одной производственной группы, развитие которой я наблюдал много лет. Там было 8 ступенек роста. В группе менялись только руководители, те же, кто был на нижних ступенях иерархии, практически не менялись. Эта группа входила в мощную престижную организацию. Вначале группу принял руководитель-культурник достаточно большой высоты. Стиль управления у него был жестко автократический. Из членов группы кто-то подрос, кто-то распрямился, а кто-то и ушел. Показатели несколько возросли. Но через пять-шесть лет стало ясно, что руководитель не меняется. Его подчиненные, стоящие на одну-две ступеньки ниже, к этому времени могли уже предсказать каждое его слово, когда он говорил. Они могли предвидеть любое его действие. Вначале его восторженно приняла карьеристская группа. Но как только он стал тормозить ее рост, она вступила с ним в конфликт. Показатели расти перестали, и вскоре группа по основным показателям оказалась в числе аутсайдеров. Но среди аутсайдеров это была лучшая группа. Карьеристы попытались его снять. Но им сделать это не удалось, хотя какое-то время он висел на волоске. Ну не знали они, что некомпетентность не является основанием для увольнения. Естественно, организация его поддержала, и он еще лет десять руководил группой. Карьеристы продолжали с ним бороться, укрепляя его влияние. Я посоветовал прекратить борьбу и начинать его расхваливать, где только можно, и ругать его начальника. Через полгода такой политики его сняли. Случилось это после того, как карьеристы! написали жалобу на вышестоящего начальника, который преследует их руководителя и придирается к нему по пустякам. Конечно, ему не поверили, что не он организовал эти письма. Была направлена беспристрастная комиссия, которая выявила полный застой. Начальник-культурник был снят. Как обычно бывает в таких случаях, нового начальника прислали со стороны. Этот оказался алкоголиком, и стиль управления у него был либерально-попустительским. Коллектив вздохнул свободно. Карьеристы занялись своими делами. Культурники блаженствовали, так как их оставили в покое. Про алкоголиков я уже и не говорю.

Производственные показатели неожиданно пошли в гору и увеличились по сравнению с прежним начальником чуть ли не втрое. Но исчезло общее направление деятельности. Вы уже, наверное, поняли, что рост общих показателей получился за счет трех карьеристов, которые действовали каждый в своем направлении. Какое-то время алкоголик пытался что-то сделать, добивался какой-то единой линии, но у него ничего не получилось, ибо открытый конфликт все бы вскрыл. Через какое-то время он вообще перестал вникать в дела. Надо сказать, что ядро самой группы было непьющее. К власти не рвались, недоразумения улаживали между собой. Так случилось, что через 10 лет такого управления начальник умер во время праздника. Возглавил группу один из трех карьеристов.

Показатели стали вообще фантастическими, численность сотрудников возросла втрое. Деятельность стала подчиняться единой цели. Быстро укрепилась материальная база, наладились межгрупповые связи. Коллектив получил общероссийское и международное признание. А что случилось с остальными двумя карьеристами? Правильно. Они ушла из коллектива и занялись своими делами, но связь с родным коллективом не потеряли, помогают ему, чем могут. И родной коллектив оказывает в случае нужды необходимое содействие. Все деловые и дружеские связи сохранились. Карьерист с карьеристом никогда не поссорятся, ведь каждый из них строит самого себя, создает свою вершину.