Текст книги "Книга решений. 50 моделей стратегического мышления"

Микаэль Крогерус, Роман Чеппелер
Книга решений. 50 моделей стратегического мышления

Издатель В. Стабников

Перевод Е. Турчанинова

Редактор С. Шаров

Корректор Н. Стахеева

Компьютерная верстка С. Родионова

Художник А. Смирнов

© 2008 by Kein & Aber AG Zürich

All Rights Reserved.

© ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2012 Все права защищены.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Об авторах

Микаэль Крогерус (род. в 1976 в Стокгольме), гражданин Финляндии, воспитывался в Швеции и Германии. Изучал политологию в Свободном университете Берлина, в 2003 г. завершил образование в Школе KaosРilot в Дании. После учебы работал редактором телепередачи для молодежи «Chat the Planet» в Нью-Йорке, с 2005 г. редактор «NZZ Folio», журнального приложения к «Neue Zuercher Zeitung». С 2009 г. пишет как независимый журналист, в том числе для изданий «Der Freitag», «Brand eins», «Weltwoche» и «Das Magazin». Соавтор книги «Fragebuch» («Вопросник»), вышедшей в издательстве Kein Et Aber, Цюрих.

Роман Чеппелер (род. в 1978 в Берне), работал для швейцарской «фабрики идей» BrainStore, тинейджером организовал Культурный центр в Берне. В 2003 г. завершил образование в Школе KaosРilot в Дании и помогал в подготовке великолепных кулинарных книг известному швейцарскому шеф-повару Иво Адаму, чьим менеджером он сегодня является. В 2004 г. основал коммуникационное агентство Guzo, с которым выпускал музыкальные альбомы, организовывал кампании для фирм и благотворительных организаций. В настоящее время консультирует по вопросам реализации идей и инноваций. Соавтор книги «Вопросник», вышедшей в издательстве Kein Et Aber, Цюрих.

Филип Эрнхарт (род. в 1965 в Швейцарии), гражданин Соединенных Штатов Америки, детство и юность провел в Швейцарии и США. В 1989 г. закончил учебу в Институте искусств Сиэтла. Работал в рекламных агентствах в США и Европе, создавал инфографику и учебные пособия, в том числе для Citigroup, Delta Air Lines, DuPont и KPMG. С 2006 г. живет с семьей в Швейцарии. В настоящее время независимый арт-директор.

От авторов

Перед вами первая книга, посвященная моделям успеха. У нас не было предшественников, мы двигались по неизведанному пути. Если вы заметили ошибки, знаете другие, лучшие модели, если у вас есть идеи, как модернизировать предложенные нами модели или просто не терпится прокомментировать нашу книжку, напишите нам ([email protected]; [email protected]). Или включайтесь в дискуссию на сайтах www.50models.ch и www.50modelle.ch. Здесь вы можете найти все модели (по отдельности или весь пакет), а также представить свои собственные. Полная версия книги для скачивания в вашем распоряжении на iTunes Appstore для iPhone/iPod touch.

Наша книга появилась лишь благодаря великодушной помощи перечисленных ниже людей и организаций.

Мы признательны Пэту Эммону, Multiple Global Design (за модель «Морфологический анализ»); Крису Андерсону, Wired (за модели «Суперпамять», «Длинный хвост» и «Поверхностные знания»); Марку Бьюкенену (за «Тонкую модель»); Андреасу «Бексу» Дитриху (за умный спарринг); Уффе Эльбеку (за его способность рисовать абсолютно все и за модель Уффе Эльбека); Мэтту Фишеру, Apple Music Store (за вдохновение); Карин Фрик, GDI (за взгляд из прошлого в будущее); Дагу Грёдалу, Nordea (за разумные советы); Петеру Хаагу (за то, что поверил нам и в нас); Цедрику Гильтбранту (за корректуру); Школе KaosРilot (за самое лучшее образование, которое можно себе представить); Марку Кауфману (за отсутствие ложного «респекта»); Бенно Маги (за модели «Генеалогическое древо», «Рыночный дефицит» и «Швейцарский сыр», а также за продуктивную обратную связь); Кристиану Ниллу (за обратную связь); Кортни Лэж-Фэрелл, Play (за совет не воспринимать себя чересчур серьезно); Свену Опитцу, Университет Базеля (за «Двойную петлю»); Саре Шиндлер и Лауре Клеменс (за редактирование); Пьеру-Андре Шмиду, Университет Берна (за неиссякаемый интерес и множество книг); Михаэлю Шулеру, музыкальному ведущему радиостанции DRS 3 (за заполнение музыкальной матрицы); Уте Тельману, Университет Базеля (за критику моделей); Даниэлю Веберу, журнал «NZZ Folio» (за полезные советы).

Предисловие

Почему вам следует прочесть эту книгу

Эта книга адресована всем, кто работает с людьми. Не имеет значения, кто вы – воспитательница в детском саду или преподаватель в институте, пилот или топ-менеджер, – перед вами встают одни и те же вопросы: как принять правильное решение? Какая мотивация может быть у меня или у моей команды? Как я могу изменить течение событий? Как повысить эффективность моей работы? И не в последнюю очередь: что говорят обо мне мои друзья? Живу ли я сегодняшним днем? И чего я вообще хочу?

Что вы найдете в этой книге

50 лучших моделей верного пути к успеху – как известных, так и неизвестных, которые помогут вам ответить на эти вопросы. Не ждите исчерпывающих ответов, но будьте готовы к ответам ошеломительным. Настройтесь на размышление. А кроме того, научитесь узнавать такие вещи, которыми сможете козырнуть на ближайшей дружеской вечеринке. Что такое «черный лебедь», «длинный хвост» или «принцип Парето»? Почему мы вечно все забываем? Как вести себя в конфликтных ситуациях?

Как пользоваться этой книгой

По сути, эта книга – рабочая тетрадь. Модели вы можете переписывать, заполнять, перечеркивать, видоизменять. Не имеет значения, готовитесь ли вы к проведению презентации или ежегодному собранию, принимаете важное решение или, наоборот, анализируете итоги прошедшего долгого спора. Хотите ли вы перепроверить свою бизнес-идею или лучше узнать самого себя – в любом случае эта книга станет вашим путеводителем. А ответы на возникающие вопросы останутся за вами.

Что такое модель?

Модели, представленные в этой книге, отвечают следующим критериям.

1. Они упрощены: охватывают не все аспекты действительности, а лишь самое значимое.

2. Они прагматичны: сфокусированы на том, что полезно.

3. Они обобщают: представляют собой краткий обзор сложных взаимосвязей.

4. Они визуальны: наглядно объясняют то, что с трудом поддается объяснению на словах.

5. Они упорядочивают: структурируют информацию и раскладывают ее по полочкам.

6. Они являются рабочим инструментом: не дают ответов, а ставят вопросы. И только когда читатель начинает работать с той или иной моделью, появляются ответы.

В приложении вы найдете указатель источников представленных моделей – подробный список использованной литературы и ссылки на веб-сайты. Иллюстрации к моделям без указания их источников – разработки авторов данной книги.

Для чего нужны модели?

Если наше сознание сталкивается с хаосом, мы начинаем создавать системы, чтобы этот хаос распознать, структурировать или хотя бы получить по возможности полную картину происходящего. Модели помогают нам облегчить эту задачу, заставляя отбросить второстепенное и сконцентрироваться на самом главном. Критики любят подчеркивать, что модели не отражают реальной действительности. Это верно. Но неправильно утверждать, что модели способствуют стандартизации мышления. Они – не некое образцовое «прокрустово ложе», а логический вывод, сделанный путем активного мыслительного процесса.

Эту книгу вы можете читать по-американски или по-европейски. Американцы тяготеют к методу проб и ошибок: они что-то делают, терпят неудачу, извлекают уроки, усваивают теорию и делают новую попытку. Тем, кому по вкусу эта позиция, следует начать чтение с главы «Как себя усовершенствовать». Европейцы склонны сначала ознакомиться с теорией, а потом уже что-то сделать и потерпеть неудачу. После чего они анализируют сделанное, исправляют ошибки и повторяют попытку. Если вам больше по душе такой подход, начните с главы «Как лучше понять себя».

Каждая модель хороша лишь настолько, насколько хорош ее исполнитель.

Как себя усовершенствовать
Матрица Эйзенхауэра

Как научиться работать эффективнее

Американскому президенту Дуайту Д. Эйзенхауэру приписывают такие слова: «Самые срочные решения редко бывают самыми важными». Он считался непревзойденным мастером управления временем, иными словами, умел все делать вовремя. С помощью метода Эйзенхауэра вы научитесь отличать важное от срочного. Не имеет значения, какие задания лягут на ваш рабочий стол, – всегда сначала рассортируйте их по модели Эйзенхауэра, а потом решите, когда что делать. Зачастую мы чересчур фокусируемся на делах «срочных и важных», то есть на тех, которые должны быть выполнены немедленно. Спросите себя: когда я сделаю важные, но не срочные дела? Когда найду время выполнить важные задания, чтобы они не успели превратиться в срочные? В этом поле находятся стратегические долгосрочные решения.

Другой метод оптимального распределения своего времени приписывается мультимиллионеру Уоррену Баффетту: составьте список дел, которые вы хотите сделать сегодня. Начинайте с задания, расположенного первым. Лишь выполнив его, переходите к следующему. Сделанные дела вычеркивайте.

Лучше поздно, чем никогда.

Но «никогда не поздно» – лучше.

SWOT-анализ
Как найти подходящее решение

С помощью SWOT-анализа вы можете оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и риски (Threats) того или иного проекта. Эта модель восходит к исследованиям Стэнфордского университета 1960‑х годов, в ходе которого изучались наиболее успешные компании США. Результат был таков: разрыв между планами компаний и их конкретным осуществлением составлял 35 %. Проблема заключалась не в низкой компетентности сотрудников, а в нечетко поставленных задачах. Многие сотрудники вообще не представляли, что и зачем они делали. В итоге ученые разработали систему SWOT-анализа, чтобы помочь участникам того или иного проекта получить более ясное представление о нем.

На практике целесообразно не просто формально заполнить графы SWOT-анализа, а задаться вопросом: каким образом максимально использовать свои сильные стороны и компенсировать слабые (если не свести их на нет)? Как максимально использовать свои возможности? Как защитить себя от риска?

Самое интересное в SWOT-анализе – его разносторонность. Его можно применять как в решениях, связанных с бизнесом, так и при анализе личных вопросов.

Решение-то у меня есть, но оно не подходит к этой проблеме.

Матрица BCG
Как правильно оценить затраты и доходы

В 1970‑е годы Бостонская консалтинговая группа разработала метод, позволяющий проверить ценность портфельных инвестиций в то или иное предприятие. Матрица выделила четыре разных «типа» хозяйствующих субъектов:

«Дойные коровы»: «денежные мешки», владеют большой частью рынка и показывают низкий рост. Это означает: стоят мало, приносят много. Консультанты рекомендуют: доить.

«Звезды»: «желанные дети», высокая доля рынка, высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из «желанных детей» они превратятся в «дойных коров». Консультанты рекомендуют: инвестировать.

«Темные лошадки»: «проблемные дети», имеют высокий потенциал роста, но владеют небольшой долей рынка. Изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них «звезд». Консультанты полагают: решение будет непростым.

«Собаки»: «мертвый груз», деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. «Собак» следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме финансовой (проекты, работающие на ваш имидж, или дружеские услуги). Консультанты рекомендуют: ликвидировать.

Миллиардеры – это люди, которые тоже когда-то начинали как простые миллионеры.

Джерри Льюис

Матрица управления портфелем проектов

Вы одновременно заняты в нескольких проектах? Тогда вы многостаночник, или «слэшер». Это понятие было введено в оборот нью-йоркской писательницей Марси Албохер и подразумевает новую категорию людей, которые на вопрос «Чем вы зарабатываете на жизнь?» не могут дать однозначного ответа.

Предположим, вы учитель/музыкант/веб-дизайнер. Многосторонность – привлекательная вещь, но как совместить все ваши виды деятельности?

Чтобы держать все в поле зрения, вам следует классифицировать все свои проекты, как профессиональные, так и личные, с помощью матрицы управления портфелем проектов. Рассортируйте свои проекты, исходя из двух факторов – затрат и времени. Наш совет: оценивая затраты, имейте в виду не только деньги, но и такие ресурсы, как вовлеченные в ваши проекты люди, потраченную энергию, психологическую нагрузку и т. п.

Время и затраты – это всего лишь два примера. В качестве осей вы можете рассматривать собственные параметры, имеющие отношение к конкретной ситуации; например, ось Х могла бы называться: «Насколько проект помогает в достижении моей главной цели», а ось Y – «Многому ли меня научит этот проект?». А теперь расположите проекты в матрице, ориентируясь на оси «Продвижение к цели» и «Познавательность».

а) Отклоняйте проекты, которые не дают познавательного эффекта и не соответствуют вашей главной цели.

б) Проекты с высоким познавательным потенциалом, но не имеющие отношения к вашей мечте, интересны, но не способствуют ее воплощению. Попробуйте так изменить проект, чтобы он работал на вашу цель.

в) Проект соответствует вашей мечте, но не несет для вас ничего нового. Поищите кого-нибудь, кто бы смог выполнить его вместо вас.

г) Проект учит новому и продвигает вас к заветной цели? Поздравляем! Это то, что надо!

Старайтесь должным образом завершать ваши проекты. Даже безуспешные.

Модель Джона Уитмора
Как узнать, что вы преследуете правильную цель

Поставив перед собой какую-нибудь задачу, вы должны отличать окончательные цели от промежуточных действий. Окончательная цель – это ваша мечта, например: «Я бы хотел пробежать марафон». Промежуточные действия – это шаги на пути к окончательной цели, что-то вроде: «Я хотел бы каждое утро бегать по полчаса».

Запишите свою цель на бумаге и шаг за шагом проверьте, соответствует ли она четырнадцати требованиям предлагаемой модели.

Еще несколько замечаний: если цель недостижима, у вас нет никакой надежды, а если она не является для вас вызовом, у вас не будет мотивации. В случае, если четырнадцать шагов потребуют от вас непомерных усилий, соблюдайте, формулируя свою цель, по крайней мере следующее основное правило:

KISS – Keep It Simple, Stupid! (Не усложняй, тупица!)

Самая большая опасность для большинства из нас – не то, что наша цель чересчур высоко и мы промахиваемся, а то, что она слишком низко и мы достигаем ее.

Микеланджело

См. также: Модель «Поток».

Модель «Резинка»
Как вести себя, оказавшись перед дилеммой

Знакома ли вам такая ситуация? Друг/сотрудник/клиент собирается принять решение, способное кардинально изменить его будущее: поменять работу, переехать в другой город, досрочно уйти на пенсию. Аргументы «за» и «против», казалось бы, уравновешивают друг друга. Как помочь ему решить эту дилемму?

Нарисуйте модель «резинки» и попросите сомневающегося ответить на вопросы «Что меня удерживает?» и «Что меня притягивает?».

На первый взгляд, этот метод напоминает вариант поиска ответов на вопрос «Какие доводы „за“, а какие „против“?». Однако между ними есть разница. Вопросы «Что меня удерживает? / Что меня притягивает?» сформулированы позитивно и, следовательно, отражают ситуацию, в которой оба варианта ответов могут быть привлекательными.

Умиротворенность следует за любым решением, даже за неверным.

Рита Мэй Браун

См. также: SWOT-анализ.

Модель «Обратная связь»
Как научиться правильно воспринимать комплименты и критику

Обратная связь – один из самых щекотливых моментов в группах. С одной стороны, можно легко ранить людей, а с другой – от фальшивых комплиментов мало пользы. Зачастую комплименты делают нас самодовольными, а критика уязвляет самолюбие и способна спровоцировать на неверные поступки.

От однозначного вопроса «Что, по-твоему, хорошо, а что плохо?», скорее всего, пользы не будет. Лучше спросить: «Как мне отнестись к этой критике?» Иными словами, что можно оставить так, как есть, а что нужно изменить, хотя до этого все было хорошо?

Важно не просто установить, что не получилось, но и уяснить, нужно ли на это реагировать и каким образом. Модель поможет вам «рассортировать» критику и использовать ее в качестве руководства к действию.

Кроме того, честно спросите себя: какой успех или неудача были, собственно говоря, делом случая? Выиграл ли я матч лишь потому, что мяч случайно влетел в ворота? Или: действительно ли я заслужил этот комплимент?

Следи за своими мыслями, они станут твоими словами.

Следи за своими словами, они станут твоими поступками.

Следи за своими поступками, они станут твоим характером.

Следи за своим характером, он станет твоей судьбой.

Из Талмуда

Модель «Генеалогическое древо»

Эта модель базируется на основополагающей человеческой потребности в социальной самоидентификации. В данном случае подразумевается верность определенным маркам и брендам, группе или же семейству. Кроме того, человек испытывает желание рассказать об этом другим. Традиционные модели, выявляющие приверженность маркам и брендам, часто служат скорее для оправдания совершенных затрат или принятых решений, нежели для трезвой оценки избранных стратегий. Как выяснить отношение клиента к вашему товару? Вместо комплексных опросов покупателей данная модель предлагает задать клиенту один-единственный вопрос: кто порекомендовал ему этот продукт и кому бы он порекомендовал его в свою очередь? На основе ответов можно выделить три группы респондентов: это промоутеры, пассивно довольные и критики. Соотношение промоутеров и критиков и есть мерило успеха. Изобразите сеть вашей клиентуры или портфель в виде генеалогического древа. Теперь видно, благодаря кому или чему тот или иной покупатель стал вашим клиентом.

Чем больше генеалогических древ вам приходится рисовать, тем более разветвленными являются ваши клиентура или портфель. Ветви с непропорционально большим количеством отростков нуждаются в особом уходе. Они представляют риск чрезмерной концентрации и могут легко надломиться.

У вас нет клиентов? Допустим. Приглядитесь к кругу ваших знакомых. Кто познакомил вас с большинством ваших друзей? Вы все еще поддерживаете отношения с этим человеком?

См. также: Сетевая модель.

Морфологический анализ и SCAMPER
Как быть креативным

Инновация обозначает не только что-то абсолютно новое. Это и по-новому скомбинированное уже существующее. Но как это сделать?

Идея морфологии заключается в исследовании родственных структур. В 1930‑е годы швейцарский астрофизик Фриц Цвикки, работая в Калифорнийском технологическом институте, предложил свой метод систематизированных решений проблем и назвал его «морфологический анализ». Основной принцип морфологического анализа состоит в систематическом исследовании всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы. То, что Цвикки первоначально использовал в самолетостроении, впоследствии нашло применение также в маркетинге и в развитии новых идей в целом.

Вот как функционирует этот метод. Чтобы, к примеру, создать новый автомобиль, выписываются все необходимые параметры, к каждому подбирается как можно больше вариантов их достижения. Это предполагает наличие как профессиональных знаний, так и креативного воображения, поскольку речь идет о том, чтобы сотворить нечто новое из уже известного. В результате возникает таблица (впрочем, морфологический анализ может проводиться и в четырех измерениях).

Дальше начинается обсуждение: требуется, например, внедорожник с наличием спортивных опций, но при этом машина должна быть экономичной и недорогой в производстве. Какие исходные идеи отвечают этим требованиям? Соедините линией свои пожелания. В итоге вы увидите, какие концепции максимально соответствуют машине вашей мечты.

Наряду с морфологическим анализом, вдохнуть новую жизнь в уже существующую идею или продукт вам поможет контрольный список SCAMPER Боба Эберле. Он представляет собой хитроумно сведенную к семи главным вопросам анкету, разработанную Алексом Осборном, одним из основателей известного рекламного агентства BBDO (название представляет собой аббревиатуру, состоящую из инициалов основателей агентства – Баттена, Бартона, Дерштайна и Осборна).

• Substitute? – заменить людей, компоненты, материалы.

• Combine? – скомбинировать с другими функциями или вещами.

• Adapt? – приспособить функции или внешний вид.

• Modify? – изменить размер, форму, тактильное восприятие или акустику.

• Put to other use? – предложить иное применение.

• Eliminate? – упростить, убрать лишнее, свести к минимуму.

• Reverse? – изменить порядок, предложить противоположное использование.

Задача не в том, чтобы увидеть то, чего еще никто не видел, а подумать о том, о чем еще никто не думал.

Артур Шопенгауэр

См. также: Модель нестандартного мышления.