Текст книги "Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей"

Рассмотрим несколько проектов, иллюстрирующих процессы, описанные в этом разделе выше: глобальный проект «Территория огромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом»), программа выравнивания HR-процессов при слиянии компаний (проект «Яркость в единстве», ООО «Тиккурила»), HR-брендинг при активном росте компании (программа «Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развития Группы компаний Хамина»).

Несмотря на разность бизнес-практик, продукции или услуг, предлагаемых нашими номинантами потребителю, особенностей финансового состояния компаний или их корпоративных ценностей, можно найти много общего в представленных проектах, что является следствием решения ими определенных задач HR-брендинга.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Предпосылкой для проекта «Территория огромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом», финалист Премии) явилось объединение активов двух крупнейших мировых телекоммуникационных компаний – VimpelCom Ltd. («ВымпелКом Лтд.») и Wind Telecom S.p.A. Был создан новый ведущий глобальный, транснациональный телеком-оператор с присутствием в 18 странах Европы, Азии, Африки и Северной Америки.

Таким образом, перед новой, объединенной корпорацией встала задача создать единую стратегию, сформулировать новые, единые цели и ценности, позволяющие осуществлять бизнес-взаимодействие. Важно было также предоставить возможность осуществлять кросс-культурные и кросс-функциональные взаимосвязи. Для отдельной бизнес-единицы, каковой теперь стало российское подразделение ОАО «ВымпелКом», было необходимо интегрироваться в общую структуру корпорации, и эта интеграция была невозможна без качественного информирования сотрудников о глобальных изменениях в компании.

Схожие условия были и у компании ООО «Тиккурила» (проект «Яркость в единстве», золото в номинации «Северная столица»), когда при объединении двух компаний в единого официального представителя концерна в России – компанию ООО «Тиккурила» – произошло буквальное столкновение бизнес-структур с разными корпоративными культурами, ценностями, ориентирами и целями, организационно-штатными единицами, системами мотивации, оплаты труда и оценками деятельности сотрудников. Как в текущей деятельности, так и в долгосрочной перспективе это приводило к многочисленным и неприятным проблемам, например к конфликтам между подразделениями и отделами, снижению лояльности работников к компании, текучести кадров и т. п.

Первостепенной целью для ООО «Тиккурила» стало выстраивание единой стратегии взаимодействия во всех пока еще раздробленных бизнес-подразделениях, своеобразное приведение этих дробей к общему знаменателю, то есть необходимо было создать единую высокомотивированную команду объединенной компании Tikkurila. Немаловажным было при этом повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, удовлетворенность их результатами труда и работой в компании.

Предпосылки появления проекта еще одного участника «Премии HR-бренд 2011» в общем виде отразились уже в самом его названии: «Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развития Группы компаний Хамина» (финалист Премии). Собственно, к 2010–2011 гг. Группа компаний Хамина имела в своем составе более десятка многопрофильных предприятий, общая численность сотрудников которых составляла более 2600 человек. Направления деятельности компаний были многообразны и разнонаправленны, охватывали различные секторы рынка, соответственно, требования к персоналу были дифференцированы и сегментированы. Непосредственно к этому времени были также реализованы масштабные проекты, потребовавшие массового набора персонала (было принято на работу более 1100 новых сотрудников) и, соответственно, единовременного формирования новых крупных коллективов.

Кроме того, наметился риск высокой текучести персонала в ряде вновь появившихся бизнесов группы компаний (общественное питание, клининг, индустрия развлечений и т. п.), связанный с традиционно высокими ее показателями в названных отраслях.

Все эти факторы создавали сложности для формирования единой сильной корпоративной культуры, в том числе осознавалась принципиальная невозможность и даже нецелесообразность ее унификации. Глобальной целью Группы компаний Хамина стало поддержание и развитие единых стандартов и принципов корпоративной культуры и освоение дифференцированного подхода к HR-брендингу в различных предприятиях в условиях массового рекрутинга и повышения диверсифицированности деятельности группы компаний. Также необходимо было вовлечь новых сотрудников в производственную, корпоративную и общественную деятельность, обеспечить стабильность коллективов и, как результат, снизить текучесть персонала и по группе компаний в целом, и по предприятиям в отдельности.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Целевой аудиторией стали все сотрудники, так как происходившие глобальные изменения затрагивали всех без исключения. Причем и у ОАО «ВымпелКом», и у ООО «Тиккурила» в качестве дополнительных аудиторий были определены также соискатели, потенциальные работники и клиенты. Кроме этого, для ООО «Тиккурила» было важно наладить продуктивную коммуникацию с профсоюзными организациями. У Группы компаний Хамина целевая аудитория разделилась на две части – новых сотрудников команды, которых было необходимо адаптировать к корпоративной жизни и условиям работы в группе компаний, а также сотрудников-старожилов, которые, по сути, стали проводниками корпоративных принципов и стандартов и лидерами вовлечения новых работников. Группа компаний Хамина отметила такую важную характеристику целевой аудитории, как возраст: доля сотрудников компании в возрасте до 27 лет составляет не менее 30 %. Данная возрастная характеристика определила выбор инструментария для реализации задач проекта.

В целом можно сказать, что рамки целевой аудитории в таких проектах задаются глобально, в соответствии с масштабностью стоящих перед компаниями задач.

Важно не только переформулировать или сформулировать заново EVP для сотрудников и соискателей, но также показать, какие перспективы профессионального и личностного развития появились у специалистов компании, продемонстрировать, что именно предоставляет дальнейший рост бизнеса для каждого работника. Кроме этого, возникающие возможности было важно показать также и внешним кандидатам, выстроив и/или переформулировав систему ценностных предложений, уже активно используя информацию об инновациях, происходящих в компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, ООО «Тиккурила», ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина уделили огромное внимание формированию единого информационного пространства, были созданы специальные ресурсы для обмена опытом и коммуникации, доступные для всех сотрудников.

После формулирования ценностного предложения и стратегии продвижения HR-бренда началась работа над информированием целевой аудитории. Создание корпоративного онлайн-пространства – интранета – в качестве мощного средства осуществления единой коммуникации было выбрано во всех рассматриваемых нами проектах. Это позволило в кратчайшие сроки не только ознакомить всех сотрудников с актуальными новостями, но и погрузить их в атмосферу компании, непосредственно ознакомить с ее ценностями. (Кстати, все чаще и чаще компании выбирают новый формат подачи подобной информации: не текстовый, а преимущественно визуальный – ролики, фильмы, картинки, комиксы и т. п.) С помощью корпоративного портала оперативно публикуются новости, фоторепортажи, разнообразные интервью с топ-менеджерами, осуществляется обмен опытом и ознакомление с историями из первых рук. ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина также активно используют данный ресурс для публикации информации о вакансиях.

Компания «ВымпелКом» также воспользовалась возможностями дополнительных сетевых ресурсов: у ОАО «ВымпелКом» заработала сеть контактов NetWorking (по аналогии с социальными сетями и профессиональными интернет-сообществами).

Сетевые ресурсы Группы компаний Хамина были представлены в более широком спектре, отражая многопрофильность и разнообразие отдельных предприятий, входящих в нее. Тем не менее топовую позицию занял корпоративный портал Группы компаний Хамина, прочие ресурсы формировались как его сателлиты. В число ресурсов-спутников, безусловно, вошли аккаунты и комьюнити в наиболее популярных соцсетях (Facebook, «Одноклассники» и «ВКонтакте»).

• Направленная работа с корпоративными СМИ. Так, ОАО «ВымпелКом» издало специальный выпуск журнала «БиЛайф» (в электронной версии), сделанный в виде путеводителя по «Большому Билайну» и странам его нынешнего присутствия с публикацией отзывов работников, что позволило дополнительно донести информацию до каждого сотрудника.

ООО «Тиккурила» наладила выпуск корпоративного бюллетеня с информацией об основных организационно-управленческих событиях в компании, с размещением вопросов и отзывов.

Группа компаний Хамина начала выпускать общекорпоративное издание «Наша компания» и профильные внутрикорпоративные издания отдельных предприятий («Гипроавтотранс», «ЭКРИ» и т. д.), что позволило осветить и донести до сотрудников информацию о наиболее важных событиях, происходящих в группе компаний, а также учесть возрастные различия персонала: традиционные СМИ позволяют информировать более старших по возрасту работников, в то время как молодежь преимущественно ориентирована на интернет-ресурсы.

Во-вторых, ООО «Тиккурила», ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина использовали различный инструментарий для обучения и адаптации новых сотрудников, обмена опытом, а также для материальной и нематериальной мотивации персонала.

• Специальное мероприятие в компании. Корпоративное мероприятие может стать как мощнейшим инструментом для объединения сотрудников, так и площадкой для манифестирования и внедрения ценностей компании. Это к тому же и хороший фактор влияния на формирование вовлеченности и лояльности.

«День Компании в России», организованный ОАО «ВымпелКом», – это корпоративный тематический праздник, позволяющий сотрудникам ознакомиться с культурой других стран присутствия компании, лично пообщаться с топ-менеджерами компании, по дружиться с коллегами из других подразделений.

Аналогичную задачу решала и компания «Тиккурила», реализуя мероприятия, нацеленные на соединение культур разных компаний и объединение коллектива. Так, был организован профессиональный праздник «День строителя», явившийся адаптацией праздников объединенных компаний к концепции единой компании, с помощью праздника внедрялась корпоративная культура (мероприятие «Скажи коллеге спасибо»).

Группа компаний Хамина организует (как базовый праздник всей группы компаний) общекорпоративную Спартакиаду, к участию в которой также привлекаются и семьи сотрудников. Кроме того, в группе компаний проводятся субботники (апрель и октябрь), социальные и благотворительные акции (сбор вещей для малоимущих и нуждающихся, личные поздравления ветеранов с Днем Победы, поездки в подшефные интернаты и т. д.). Для сотрудников и членов их семей проходит ежегодный фотоконкурс «Кадры наших кадров»; для детей сотрудников также организуются специальные праздники (конкурсы детских рисунков, праздник в честь 1 сентября).

• Организация обучения в компании. Это влияет и на создание единого коммуникационного пространства, и на адаптацию новых сотрудников (что немаловажно при бурном росте компании).

Компания «Тиккурила» приложила много усилий как раз к созданию разнообразных образовательных мероприятий (программа «Школа внутреннего обучения»). Они служили двум целям: как повышению лояльности сотрудников, обмену опытом между ними, так и выравниванию профессионального опыта, предоставлению всем работникам возможностей повышения своей квалификации и наращивания карьерного потенциала.

ОАО «ВымпелКом» проводит для сотрудников регулярное обучение и организует мероприятия по обмену опытом (начиная с глобальной конференции GSM 2.0, основной целью которой было знакомство топ-менеджеров и их совместная работа над концепцией дальнейшего развития группы компаний «ВымпелКом Лтд.»).

Группа компаний Хамина проводит общекорпоративные конференции для руководителей и коллективов отдельных предприятий по обмену опытом; также сформированы и работают методические объединения по отдельным функциональным направлениям, в деятельности которых принимают участие специалисты всех предприятий.

• В процессе реализации всех упомянутых нами в этом разделе проектов были задействованы также методы рекламы и PR, направленные как на работу с сотрудниками (объявления в офисах и рабочих точках, листовки, плакаты, объявления и т. п.), так и на внешнюю аудиторию клиентов и потенциальных соискателей (публикации в прессе, сетевых сообществах и т. п.).

Каковы результаты проектов в цифрах?

• Для ОАО «ВымпелКом» прежде всего стоит отметить масштаб охваченной проектом аудитории: только за первую неделю существования глобального интранет-сайта на нем было зарегистрировано более 15 000 пользователей, pdf-версия журнала «Билайф» была скачана более 50 000 раз, в празднике «День Компании» приняли участие более 6500 человек. Посредством внутреннего конкурса 76 сотрудников ОАО «ВымпелКом» (Россия) приняли предложение о релокации в другие страны.

• По данным исследований ООО «Тиккурила», более 80 % сотрудников активно пользуются внутренними информационными источниками (корпоративный бюллетень, интранет); текучесть персонала компании в 2011 г. относительно 2009 г. снизилась на 22 %; количество увольнений по причине «отсутствие перспектив развития» сократилось в два раза; производительность труда по производству отдельных видов продукции к 2010 г. увеличилась на 37 %.

• По данным Группы компаний Хамина (итоги проведенных в 2009 и 2011 гг. исследований удовлетворенности, мотивации, лояльности сотрудников), была отмечена существенная положительная динамика значимых показателей. Так, удовлетворенность работой возросла на 11 %, удовлетворенность производственными отношениями увеличилась на 5 %, удовлетворенность содержанием труда и его значимостью повысилась на 4 %, удовлетворенность качеством управления предприятием выросла на 8 %. Особенно значимые изменения произошли по показателю удовлетворенности профессиональным и карьерным развитием (прирост составил 22 %). Существенно возросли показатели удовлетворенности межличностными отношениями (+7 %) и позитивного отношения к корпоративным мероприятиям (+9 %). На 5 % возрос интегральный показатель, характеризующий степень совпадения личных целей работников и перспективных целей организации.

Стоит отметить и эмоциональный итог проделанной компаниями работы, он не менее, а порой и более значим, чем сухие цифры в отчетах, хотя его не всегда легко сформулировать.

HR-служба ОАО «ВымпелКом» отмечает, что «…глобальные изменения в компании подвели нас к необходимости формирования новых подходов к построению единого корпоративного пространства. Для работы с внутренней и внешней аудиторией была разработана коммуникационная кампания (платформа HR-бренд) “Территория огромных возможностей”. Результатом явилось четкое понимание изменений, произошедших в компании, и их восприятие в положительном ключе. Сотрудники увидели, какие огромные возможности открываются для каждого из них с выходом компании на глобальный международный уровень. В то же время образ самой компании стал более привлекательным для всех наших акционеров, партнеров, клиентов».

В ООО «Тиккурила» при обсуждении промежуточных итогов проекта зафиксировали, что «…процесс трансформации компании оказался серьезным испытанием для каждого сотрудника. Это повлияло на психологический климат в коллективе, настрой работников и отношение к нововведениям. Мы выбрали стратегию построения двусторонней коммуникации, честного и открытого взаимодействия между работниками и компанией. Подводя промежуточные итоги (проект рассчитан на четыре года), можно сказать, что уже проделана большая работа, но на пути достижения конечной цели еще есть задачи и ориентиры. А достигнутые результаты на сегодняшний день свидетельствуют о правильности выбора стратегии и стимулируют нас к новым успехам».

Группа компаний Хамина отметила, что большинство сотрудников охотно вовлекаются в участие в благотворительных и социально значимых проектах, предоставляя на сайтах и в корпоративных СМИ позитивные отзывы об опыте участия в КСО-проектах. Более 90 % сотрудников группы компаний информированы о работе Благотворительного фонда Группы компаний Хамина и принимают участие в его формировании.

В предыдущем разделе мы уже обозначали необходимость создания единого коммуникативного пространства, которое служит основой для донесения новых/обновленных ценностей компании и ее нового/обновленного EVP как можно большему числу сотрудников и внешних кандидатов, для подключения персонала к значимым обсуждениям и кросс-функциональному взаимодействию, для формирования каналов обратной связи с работниками.

Собственно, единое коммуникационное пространство, безусловно, помогает нам в решении задачи информирования и последующей адаптации сотрудников. Многочисленные перемены, происходящие в компании, должны быть как минимум известны работникам. В правильную же постановку задачи в данном случае войдет и разъяснительная работа, и организация специальных обучающих и адаптационных мероприятий, и постоянная обратная связь для мониторинга отношения работников к происходящим изменениям, и деятельность по формированию лояльности и большей вовлеченности персонала.

По словам независимого консультанта в сфере управления персоналом Павла Цыпина, для популяризации корпоративных ценностей можно предложить несколько мероприятий.

• Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс» и распространение ее во всех подразделениях компании. Текст кодекса, естественно, нужно выложить в общий доступ на корпоративный сервер. Также следует изготовить несколько креативных стендов наглядной агитации, посвященных принципам компании, и развесить их на стенах офиса.

• Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители и представители службы управления персоналом.

• Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них – на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй – на знание норм поведения в компании; третий – обо всей системе корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших испытания, следует поощрить.

• Проведение корпоративных мероприятий, на которых в той или иной форме акцентировались бы нормы и принципы корпоративной культуры компании. Это могут быть различные игры, тимбилдинги, забавные конкурсы, дни рождения (компании, руководителей) и прочие мероприятия.

«Если ваши ценности выверены, выстраданы, зафиксированы и описаны, не забудьте рассказать о них сотрудникам, – продолжает тему PR-консультант Fast Lane Ventures Лада Щербакова. – Способов может быть много: через корпоративный newsletter, в корпоративном кодексе, а нагляднее всего – визуализировать и развесить наглядный материал в кабинетах топ-менеджеров, в местах скопления сотрудников (на каждом этаже!). Если это транспортная компания – можно сделать наклейку в водительской кабине каждой машины. Устройте “движуху”, например конкурс на лучший образ для ценности и т. п. Самое главное – не просто рассказать, а вовлечь сотрудников в процессы формулирования ценностей и их продвижения».

«Управление по ценностям предполагает ряд сессий стратегического развития, которые проводит высшее руководство, – рассказывает генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова. – Если эти сессии не являются следствием слепого копирования, следования моде, но продолжением или ответом на ситуацию в компании, на рынке, то в результате удается сформулировать яркое видение перспективы развития компании. Такое видение действительно захватывает воображение и способно объединять людей, хочется включаться в работу под его флагом. Это и есть заветная мечта владельца, топ-менеджера компании.

Следующим шагом является перевод видения на язык, более понятный всем, кто взаимодействует с компанией: сотрудникам, клиентам, партнерам, конкурентам и т. д. Речь идет о миссии компании, причем ее обычно формируют более широким кругом, включая руководителей ключевых направлений. Миссию должна разделять команда менеджеров и транслировать ее через свое поведение, решения, действия. К слову, зачастую руководство не готово отказаться от экспертов, пусть и не разделяющих видение и миссию компании по идейным соображениям, но это бомба замедленного действия, которая обязательно даст о себе знать.

На следующей стадии необходимо широкое вовлечение всей организации в обсуждение базовых ценностей – это трудоемкий и серьезный процесс. Детальное описание примеров таких проектов можно найти в книге С. Гарсии и С. Долана “Управление на основе ценностей”. Суть в том, что ценности не столько формулируются людьми и тем более не заучиваются для последующего повторения, а как бы получают свои названия на основе успешной практики компании. Что приводит нас сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией компании? Если да – не просто включаем их в публикуемый на сайте список, но и согласовываем с этими ценностями наши системы, стандарты, пронизываем бизнес-процессы и этику взаимодействия. Если нет – трансформируем их, постепенно находя замену, которая дает ощущение согласованности с путями развития компании».

Какие еще направления работы раскрываются перед HR-под разделением, какой инструментарий и методы можно выбрать для достижения обозначенных целей? В приведенных ниже проектах, выдвинутых на соискание «Премии HR-бренд 2011», мы видим замечательные практические примеры решения подобных задач.