Текст книги "Командная организация труда. Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)"

Командная организация труда
Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)
А. В. Митенков
С. Н. Турусов

Рецензент:

доктор экономических наук, профессор

Сборщиков Сергей Борисович (НИТУ МИСИС)

© А. В. Митенков, 2025

© С. Н. Турусов, 2025

ISBN 978-5-0067-1228-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Собраться вместе – это начало.

Оставаться вместе – это прогресс.

Работать вместе – это успех.

Генри Форд

Еще в прошлом веке многие авторитетные эксперты по развитию производственных бизнес-систем называли командную организацию труда «тихой» революцией, которая произошла после второй мировой войны в ведущих американских компаниях. Тогда американская модель организации бизнеса была самой передовой. К американцам ездили учиться специалисты со всего мира – перенимали от них лучшие практики в части организации цепочек создания стоимости и ее управления. При этом зачастую они упускали из вида одну существенную «малость» – «командную организацию труда», которую многие из них рассматривали больше как философию, нежели как конкретный механизм повышения операционной эффективности на уровне исполнения. Поэтому многие из них не смогли воспроизвести высокоэффективные американские бизнес-системы в своих компаниях и на производствах. Они так и не поняли суть и смыслы командной организации труда, без которой невозможно достичь наилучших результатов. Наверное, поэтому командную организацию и называют «тихой» революцией…

Немного из истории

В работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» Адам Смит приводит известный пример с изготовлением булавок, где производительность труда увеличилась в 240 раз.

Напомним содержание этой истории.

Отдельный ремесленник может произвести в день от 1 до 20 булавок максимум. А разделив процесс производства на 18 операций, обучив этим операциям отдельных работников и сформировав из них технологическую цепочку, возможно произвести 48 тысяч булавок силами 10—18 менее квалифицированных рабочих. То есть производительность вырастает минимум в 240 раз – за счет разделения труда.

История промышленной революции и индустриализации, по крайней мере, начиная с 18 века, – это поступательное движение процессов «разделения труда». Поскольку этот тезис не вызывает сомнений, мы часто в действительности забываем о нем. Так бывает: вы редко задумываетесь о том, из каких материалов возведен фундамент дома, в котором вы живете, хотя интуитивно понимаете, что именно они лежат в основе его устойчивости и долговечности.

Разделение труда становится фундаментом для роста производительности, когда речь идет о стабильном производстве с участием физического труда, где каждую операцию можно предельно точно спроектировать, нормировать время и зафиксировать критерии качества ее выполнения.

Дополнительным фактором, влияющим на увеличение производительности в представленных выше обстоятельствах, становится рост профессиональной квалификации каждого конкретного работника, обусловленный специализацией, подразумевающей системное повторение одной и той же операции и оттачивание навыка, при этом, уменьшающий вероятность ошибок или несоответствий; а также работа в команде-бригаде, где каждый страхует и поддерживает коллегу в случае «косяков» и ошибок.

Командная организация труда – это не философия,

это конкретный механизм повышения операционной эффективности на уровне исполнения.

Можно выстроить суперэффективную структуру процесса (потока) создания ценности, можно внедрить сквозную систему динамического планирования и управления этой цепочкой, но если не внедрить командную организацию труда, невозможно «выжать воду из сухих тряпок».

Командная организация труда позволяет сформировать суперэффективную среду для надежного и качественного исполнения сменно-суточных заданий, что совместно с системой динамического планирования синхронизирует работу всей цепочки создания ценности в условиях нестабильностей и неопределенностей, которые постоянно возникают в ней. Тем самым реализуется идея управленческого симбиоза работы персонала и производственного потока операций с гарантированными минимальными ожиданиями и потерями на всем протяжении процесса создания ценности для клиента.

Эффекты от внедрения командной организации труда

Снижение времени исполнения заказов

Командная организация труда позволяет делегировать ответственность за «исполнение производственного задания» вниз по структуре управления – от руководителя до исполнителя, что существенно повышает надежность исполнения сменно-суточных заданий (от планово-диспетчерского управления до бригады и конкретного рабочего в цеху). Если сменно-суточные задания актуальны (перепланированные с учетом текущей ситуации) и синхронизированы между собой, то при надежном исполнении сменно-суточных заданий достигается синхронизация всей цепочки создания стоимости, что в итоге приводит к кардинальному снижению времени исполнения заказов.

Снижение потерь и себестоимости при исполнении заказов

Командная организация труда позволяет вовлечь коллектив мини-команды в работу с отклонениями при исполнении сменно-суточных заданий, которая приводит к снижению потерь.

Когда производится планирование и перепланирование потока создания ценности (или, более традиционно, планирование исполнения клиентского заказа), происходит процесс «вытягивания» добавленной ценности для клиента из каждой производственной операции на конкретном рабочем месте. Инструмент бизнеса для этого процесса – актуальное сменно-суточного задание.

Надежное исполнение сменно-суточных заданий является самой главной ценностью для мини-команды. Любые отклонения от сменно-суточного задания по сроку, объему и себестоимости – это отклонения в создании ценности для клиента (клиентского заказа). Чем меньше отклонений на всем протяжении потока создания ценности, тем более синхронно он работает и тем ниже потери, а значит ниже себестоимость исполнения заказа и удовлетворенность клиента сроками и качеством.

Соответственно, при реализации командной организации труда, четко обозначается ключевой показатель эффективности (КПЭ) мини-команды – надежное и качественное исполнение сменно-суточного задания, который стимулирует ее работать без отклонений.

Тем самым, мини-команда становится заинтересованной в том, чтобы в работе не было подобных отклонений. Если мини-команду научить работе с инструментами бережливой производственной системы:

• «стенды визуального менеджмента» для визуализации критических отклонений,

• «5 почему» – механизм анализа причин отклонений в создании ценности – для поиска первопричин отклонений,

• «кайдзен» для поиска решений по минимизации отклонений,

• «стандартизированная работа» – организация работы персонала по стандартам с детализацией вплоть до действий – для закрепления лучших практик,

то она начнет их использовать для анализа причин отклонений, поиска решений по их минимизации, стандартизации практик, которые минимизируют причины отклонений, тем самым совершенствуя и оттачивая до идеала процесс исполнения клиентского заказа.

Повышение качества работ

Командная организация труда формирует заинтересованность членов команды упреждать появление проблем и отклонений. Чем быстрее команда выявляет проблемы, тем быстрее она их устраняет, иначе количество дополнительных работ начинает резко возрастать. Никто в этом не заинтересован. Упреждение и прогнозирование проблем, благодаря оптимизации рабочих процессов, позволяет не только повысить качество работ, но и улучшить производительность, сократить затраты и снизить риски.

Заблаговременное исправление ошибок и стандартизация работы дают возможность производить больше с меньшими временными затратами и с более высоким качеством. Кроме того, такой подход создаёт атмосферу доверия внутри коллектива и предприятия, обеспечивая долговременный успех и авторитет системной работы по построению производственной системы.

Снижение количества «освобожденных» от основной

работы руководителей (начальников)

Командная организация труда позволяет снизить количество начальников от 2 до 10 раз в зависимости от глубины внедрения «неосвобожденных» от основной работы руководителей. Тем самым снижается фонд оплаты труда (ФОТ), существенно повышается прозрачность и скорость реакции всей системы управления за счет снижения количества вертикальных и горизонтальных барьеров, корпоративных интриг, борьбы личных интересов руководителей за власть.

Снижение травматизма

Командная организация труда формирует заинтересованность членов команды в отсутствии даже небольших травм во время работы. Если человек в команде получает травму, то он уходит на больничный. Как правило, ему на замену приходит молодой и/или неопытный работник, за которого команда вынуждена работать. А так как она невелика, нагрузка на оставшихся резко возрастает.

По этой причине в хорошей мини-команде никто не заинтересован в больничных своих коллег по команде (бригаде, отделу). Поэтому «осознанно или неосознанно» каждый член команды «следит» за своими партнерами и при необходимости приходит на помощь, оказывает поддержку и страховку.

Все это приводит к существенному снижению рисков получения травм.

Устойчивые финансово-экономические результаты

Командная организация труда формирует мощную и стабильную основу за счет развития многочисленных «неосвобожденных» от основной работы руководителей.

По сути, последние являются самой активной и ответственной составляющей коллектива, у которой к тому же заработная плата на 15—30% выше, чем у членов их команд. Все это существенно снижает риски увольнения таких работников – у них есть возможность для развития, заработная плата выше, чем по рынку – на них держится вся производственная бизнес-система.

Командная организация труда как неотъемлемый компонент клиентоцентричного бизнеса

Командная организация труда – существует не сама по себе. Она является важной и неотъемлемой частью процесса углубления разделения труда, которая определяет операционную эффективность. Чем глубже разделены потоки и процессы, и чем лучше исполнена их синхронизация, тем выше операционная эффективность бизнеса в целом (рисунок 1).

В идеале углубление разделения процессов должно осуществляться вплоть до функций. На текущий момент наилучшей моделью организации основного и вспомогательного процесса является сервисная модель.

Сервисная модель организации процессов (рисунок 2) позволяет существенно повысить операционную эффективность за счет централизации планирования и управления процессом, развития культуры работы по плановым заданиям и стандартным операционным процедурам, делегирования ответственности за исполнение плановых заданий на уровень исполнения. Последнее как раз и достигается командной организацией труда.

Командная организация труда позволяет делегировать ответственность за исполнение цепочки создания ценности на уровень многочисленных мини-команд (рисунок 3).

Введение в командную организацию труда

Что такое норма управляемости? Это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель. Что такое оптимальная норма управляемости? Это когда у одного руководителя семь подчиненных (рисунок 4).

Пример расчета нормы управляемости

Когда на предприятии 3100 рабочих и специалистов, а количество руководителей 350 человек, то норма управляемости равна 8.9.

Если оптимальная норма управляемости равна 7, то количество руководителей должно быть 443 человека, то есть +93 начальника.

Однако не все так однозначно. Если мы наберем дополнительное количество руководителей – это приведет не только к росту ФОТ, но и росту административных барьеров в бизнес-системе управления, тем самым снизится прозрачность и скорость реакции на изменения.

Как снизить количество начальников и улучшить норму управляемости одновременно?

Необходимо делегировать ответственность за исполнение плановых заданий на уровень рабочих и специалистов. Но не просто делегировать, а в формате командной организации труда, иначе будет хаос. Давайте разберёмся с этим.

Для начала введем два понятия (рисунок 5):

• «Освобожденный» от основной работы руководитель – руководитель подразделения, который только управляет подчиненным ему персоналом. Оптимальная норма управляемости = 7 (сотрудников).

• «Неосвобожденный» от основной работы руководитель – лидер мини-команды, настолько малой, что он одновременно может и управлять, и исполнять работу почти наравне со всеми. В этом случае оптимальная норма управляемости 2—4 (сотрудника).

А теперь давайте выполним расчет необходимого количества руководителей и нормы управляемости при повсеместном внедрении «неосвобожденного» от основной работы руководителя. Визуально расчет приведен в таблице 1.

К примеру, если у нас 3100 рабочих и специалистов, то над ними нужно 775 «неосвобожденных» от основной работы руководителей мини-команд.

Для расчета возьмем оптимальную норму управляемости для руководителя равной 3 сотрудникам. Тогда состав мини-команды будет равен (3+1): члены команды и ее лидер. Итого получается 3100/ (3+1) =775 неосвобождённых от основной работы руководителей.

Понятно, что над 775 руководителями мини-команд должны быть «освобожденные» от основной работы руководители. При оптимальной норме управляемости для них равной 7, количество начальников первого уровня управления будет равно 775/7=111 человек.

А над 111 начальниками первого уровня должно быть 111/7= 16 начальников второго уровня управления.

А над ними 16/7=3 начальника третьего уровня управления. Итого освобождённых от основной работы руководителей (начальников) должно быть 111+16+3+1=131 человек.

В итоге получается, что количество руководителей, которые отвечают за результат, и «освобожденных», и «неосвобожденных», в нашем случае будет 775+131 = 906 человек. Доля начальников будет составлять 131*100/3231=4.1%, а средняя норма управляемости будет равна (3100—775) /906=3.

Сравним ее с моделью, в которой нет «неосвобожденных» от основной работы руководителей мини-команд. В таблице 1 показан реальный пример одной из организаций (правая колонка) и лучший бенчмарк организации командной работы (левая колонка).

Мы видим, что, количество начальников в этой модели в 350/131=2.7 раза больше, чем в первой. Это плохой результат. Количество руководителей, которые отвечают за результат, в 906/350=2.6 раза меньше, чем в первой модели, что также является плохим результатом. Доля начальников в 10.1/4.1=2.5 раза больше – не очень хороший результат. Средняя норма управляемости во второй модели практически в три раза хуже, чем в первой.

Расчетный пример показывает, что именно на концепции «неосвобожденного» от основной работы руководителя основывается командная организация труда: нахождение правильного баланса в сложном организме организационной ячейки предприятия.

Командная организация труда

Командная организация труда – это организация труда в формате «мини-команд» в среде специалистов и рабочих на всем протяжении потока создания ценности: разработка, снабжение, производство, отгрузка и т.д., а также по вспомогательным процессам: ремонты, обеспечение персоналом, техподдержка, IT и т. д.

Командная организация труда позволяет существенно улучшить норму управляемости, качество и безопасность исполнения операций, создавая прочную основу для повышения операционной эффективности в целом по бизнесу.

«Мини-команда» – это группа из 3—5 человек с неосвобожденным от основной работы лидером, главной задачей которой является надежное и безопасное исполнение сменных плановых заданий по стандартным операционным процедурам.

Мини-команда в среде рабочих как правило реализуется путем развития «малых бригад» и института «бригадиров». Мини-команда в среде специалистов реализуется путем развития «малых команд» [team] и института «лидеров команд» [teamleader] – главных специалистов.

Кто же такой лидер в мини-команде?

• Лидер мини-команды не освобождён от основной работы, работает наравне со всеми, видит работу всех, контролирует и при необходимости оказывает помощь.

• Лидер мини-команды отвечает за общий результат, за исполнение плановых заданий команды и безопасность труда.

• Лидер мини-команды – формирует свою команду, согласовывает кандидатов, обучает как наставник, при систематическом неисполнении принимает решение по ротации. При таком функционале уровень заработной платы лидера мини-команды на 10—30% больше, чем у членов его команды.

На практике «лидер мини-команды» – это человек, который способен взять ответственность за исполнение своего КПЭ и КПЭ своей команды, способен спросить результат работы с членов своей команды, сформировать из мини-группы сплоченную мини-команду. Как правило, его назначает вышестоящий руководитель подразделения.

Если лидер мини-команды не может обеспечить требуемую результативность в течение определенного времени, (например, он три месяца подряд находится в «красном»), его ротируют, тем самым происходит естественный отбор и формирование института лидеров малых команд.

Этапы формирования полноценных мини-команд показаны на рисунке 6. Общая идея их построения заключает в том, как из разрозненных сотрудников выстроить сначала скоординированную группу, и далее – сформировать мини-КОМАНДУ.

Назначение «неосвобождённого» от основной работы лидера приводит к тому, что в мини-группе появляется человек, который на постоянной основе осуществляет контроллинг качества исполнения работ.

«Планирование в натяг» (это «чуть-чуть» больше, чем по нормативам) и встроенный контроллинг от лидера позволяет создать стимул для сплочения и мобилизации команды. Когда планируется поток создания ценности, то формируются сменно-суточные задания на 3—5% больше, чем по нормативам, но таким образом, чтобы не нарушалась плановая синхронность работы потока. Более того, на это направляется и материальное стимулирование мини-команды. Если в команде растет производительность труда, то ее уровень оплаты труда начинает соразмерно увеличиваться: и эти условия при сильном лидере воодушевляют ее на еще лучший результат работы.

Через какое-то время у членов команды развивается контроллинг друг за другом. Никто не хочет работать за другого. А так как группа небольшая, все друг друга «видят», контроллинг коллег приобретает черты коллегиальности. Как правило, наблюдается следующая закономерность: при выявлении снижения трудовой активности одного из участников происходит формирование консолидированного восприятия этого факта остальными сотрудниками. Данное явление способствует:

• Устранению практики доносительства между коллегами

• Предотвращению развития неэтичных взаимоотношений в коллективе

• Формированию атмосферы взаимной ответственности

• Поддержанию профессиональной солидарности

При этом важно отметить, что механизм саморегуляции коллектива базируется на принципах коллегиальной этики и взаимоуважения, что способствует поддержанию оптимального уровня трудовой дисциплины без применения формальных методов контроля.

Постепенно команда исключает из своего состава неэффективных работников. По мере «притирки» друг к другу происходит внутреннее разделение труда по навыкам, то есть в зависимости от того, что у кого лучше получается. Далее начинает развиваться такое качество как взаимопомощь. Если кто-то не успевает сделать свою работу, ему на помощь приходят коллеги из команды, чтобы закончить ее вовремя, не выбиваясь из графика. Таким образом, начинает зарождаться полная командная ответственность за результат.

Приходит время, когда в мини-группе каждый начинает заботиться друг о друге. В этом случае мы можем утверждать, что мини-группа стала настоящей КОМАНДОЙ.

Чем мини-команда отличается от советских бригад? Как правило, советские бригады состояли из группы 15—30 человек. В этом случае бригадир не мог эффективно и управлять, и работать наравне со всеми – его время уходило на отчеты, собрания, партийные митинги, профсоюзную работу. Поэтому он мало чем отличался от начальника. В структурировании мини-бригад – такого нет.

Ответственность за результат в командной организации означает:

• Персональная ответственность за безопасное исполнение индивидуальных сменно-суточных заданий по стандартным операционным процедурам.

• Командная ответственность, которая реализуется через ответственность лидера команды за общий результат: за безопасное исполнение сменных плановых заданий всей командой.

Для того, чтобы привить в командах ответственность за результат внедряются стенды визуального менеджмента для мини-команд. «Стенд эффективности мини-команды» необходим для стимулирования команды к эффективной работе путем: визуализации плановых заданий и факта их исполнения, отклонений в формате светофор, работы с отклонениями, работы по безопасности труда (рисунок 7).

«Стенд визуализации эффективности мини-команд» позволяет осуществлять стимулирование их лидеров к росту производительности управления путем сравнительной ежемесячной публичной визуализации результатов работы команд, оценки эффективности линейным руководителем лидеров команд в формате «зеленый-желтый-красный», решения о включении лидера команды в кадровый резерв – если он постоянно в «зеленой» зоне, решения о ротации лидера команды – если он более чем три раза подряд в «красной» (рисунок 8).

Культура работы по сменно-суточным заданиям и командная организация труда

У мини-команды должна быть четкая ответственность. Как правило, это надежное, качественное и безопасное исполнение сменно-суточных заданий – четкая ответственность придает направление мобилизации и сплачивания (рисунок 9).

Работа с отклонениями от сменно-суточных заданий

Мини-команда эффективно работает в связке со сквозным планированием цепочки исполнения заказов, которое обеспечивает актуальное сменно-суточное задание, то есть: обеспечение сырьем рабочих мест, готовность инструмента, оборудования и т. п.

Работу с отклонениями целесообразно организовывать по циклу PDCA, так как он позволяет найти первопричину отклонения, решение по ее минимизации, а также внедрить это решение на практике (рисунок 10).

Рисунок 10. Цикл PDCA

Цикл PDCA – « (Plan) планируй – (Dо) делай – (Check) проверяй – (Act) реагируй»

Когда планировщики по утвержденным нормативам спланировали работу мини-команд – сформировали для них актуальные сменно-суточные задания (P), те в свою очередь их исполняют (D) по стандартным операционным процедурам, на основании которых как раз и разрабатываются нормативы. В этом случае, если появляется отклонение в исполнении сменно-суточного задания (С), вероятная причина отклонения и решение по ее минимизации (A) заключены либо в некорректности нормативов, либо в неправильном планировании сменно-суточных заданий, либо в несовершенстве стандартных операционных процедур, либо в качестве их исполнения. Цикл PDCA позволяет сузить круг поиска первопричины отклонения, определить ответственных за работу с ней, найти решение по ее устранению вплоть до стандартизации, чтобы она не появлялась впредь.

В этом случае, когда команда выполняет свою производственную программу, отклонения, как правило, обусловлены уровнем организации работы непосредственно в мини-команде. «Кто-то что-то сделал неправильно». Нужно определить причину отклонения, договориться между собой как ее минимизировать (рисунок 11).

Рисунок 11. Принципы работы с потерями в мини-команде

Закрепление лучших практик в командной организации труда

Работа с отклонениями всегда должна заканчиваться стандартизацией решений и действий, то есть выработкой операционных процедур, минимизирующих причины отклонений от сменно-суточных заданий (рисунок 12).

Рисунок 12. Лучшие практики при работе с отклонениями

Очень важное свойство мини-команды – это повышение уровня ее автономной работы.

Делегирование ответственности вниз путем внедрения командной организации труда развивает самоуправляемость в мини-командах. Повышает и расширяет в определенных рамках автономность их работы.

Командная организация труда кардинальным образом трансформирует производственные отношения по вертикали. Если раньше руководитель выполнял функцию начальника, который управляет деятельностью каждого подчиненного, то при командной организации труда функции оперативного управления делегируются на уровень лидера мини-команды, а роль вышестоящего руководителя трансформируется. Он уже не начальник. Он выполняет функцию менеджера процесса. Мониторит функционирование процесса, включая и работу в нем автономных мини-команд. Если где-то происходит сбой в его функционировании, он ищет системные причины и решения, которые направлены не на управление конкретным человеком, а на развитие непосредственно своего процесса.

Повышение уровня автономной работы мини-команды развивает в ней еще одно очень важное качество – хозяйский подход. Хозяйское отношению к месту, на котором он работает. А это дорого стоит, так как кардинальным образом трансформирует модель поведения работников на уровне культурного кода.

За организацию работы с отклонениями внутри мини-команды отвечает ее лидер. При необходимости он подключает своего руководителя и заводские службы поддержки для выполнения этой работы – технологов, специалистов по качеству и производственной системы (рисунок 13).