Текст книги "Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов"

2. Навигатор по бизнес-моделям

Принципы действия Навигатора по бизнес-моделям схожи с правилами проектирования ТРИЗ, инструмента для разработки продуктов, который используется в инженерной механике. ТРИЗ – русский акроним, расшифровывающийся как «теория решения изобретательских задач». Ключевой особенностью решения задач по методу ТРИЗ является выявление, обострение и устранение физических противоречий в технических системах. Анализ примерно 40 000 патентов показал, что технические проблемы, возникающие в различных сферах, могли быть решены посредством ограниченного числа элементарных принципов. Результатом данного исследования стало создание одного из самых известных и наглядных инструментов ТРИЗ для решения технических проблем – 40 изобретательских принципов. Примеры указанных принципов: «принцип асимметрии», «соединение однородных объектов», «принцип дробления», «отделение от объекта мешающей части», «принцип предварительного антидействия». Инструменты ТРИЗ, использующие программное обеспечение, стали центральным элементом современного инженерного дела.

Цель нашего собственного исследования – не что иное, как разработка аналогичной методологии для создания инновационных бизнес-моделей. 40 000 патентов, проанализированных автором ТРИЗ Генрихом Альтшуллером, составляют крохотную долю от общего числа патентов в мире, тем не менее ТРИЗ до сих пор считается одним из лучших инструментов проектирования в машиностроении. Мы изучили большинство их успешных бизнес-моделей, разработанных за последние полвека, плюс ряд новаторских моделей последних 150 лет. В попытках выявить причины неэффективности бизнес-модели той или иной компании мы опирались не только на анализ результативных бизнес-моделей, но также на свой опыт.

Навигатор по бизнес-моделям (рис. 5) представляет собой методологию с упором на активные действия, позволяющую любой компании выйти за рамки доминирующей отраслевой логики и вывести бизнес-модель на новый уровень. Мы доказали ее эффективность во всех типах компаний, организаций и сферах. В ее основе заложена следующая идея: успешные бизнес-модели разрабатываются посредством творческого воспроизведения и рекомбинации.

Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда – обычно тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Наши исследования показывают, что около 90 % всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей бизнес-модели. Инновация заключается в понимании, преобразовании, рекомбинации и переносе успешных шаблонов в собственную сферу. Все перечисленное дается не так просто, как копирование, зато позволяет компании учиться на чужом опыте и таким образом заново открывать свою отрасль.

90 % всех новых бизнес-моделей на самом деле не такие уж новые. Они основываются на 55 существующих шаблонах. Творческое воспроизведение бизнес-моделей из других индустрий поможет вашему бизнесу вырваться в лидеры инноваций в своей сфере. Только не забывайте: понимание и обучение куда важнее бездумного копирования.

Данный вывод несказанно удивил нас как исследователей, поскольку мы всегда воспринимали инновационные бизнес-модели как абсолютно оригинальные. Однако, как оказалось, эта оригинальность относительна, потому что инновационные бизнес-модели зачастую нетривиальны лишь в контексте соответствующей отрасли, а не всего делового мира. Все дело в понимании элементов бизнес-моделей за рамками своей сферы и их взаимосвязей, а также в применении их к собственной ситуации – иными словами, в творческом воспроизведении.

В результате анализа мы вывели 55 шаблонов, лежащих в основе бизнес-моделей. Бизнес-модель – это специфическая конфигурация из четырех основных измерений (кто-что-как-почему), убедительно доказавшая свою эффективность. Во второй части содержится подробное описание каждого из 55 шаблонов, представленных в виде линий метро, вместе с хронологическим списком компаний, которые использовали эти шаблоны в своих бизнес-моделях. Некоторые новаторы одновременно применяют сразу несколько шаблонов, которые изображены как пересадочные станции.

Предлагаем рассмотреть в качестве примера такие шаблоны, как «Подписка» и «Бритва и лезвие», раскрывающие важность творческого воспроизведения и формирования новых комбинаций элементов. Остальные шаблоны и другие подробности можно найти во второй части.

Карта Навигатора по бизнес-моделям иллюстрирует взаимосвязи бизнес-моделей; она поможет вам определить место вашего бизнеса. Согласованность шаблонов очевидна. При переходе из одной отрасли в другую инновации претерпевают не столь резкие изменения.

Подписка (рис. 6) позволяет клиентам платить ежемесячный или ежегодный взнос (почему), чтобы иметь доступ к товару или услуге (что). Хотя упомянутый шаблон существует уже многие годы, он все равно может обеспечить радикальную инновацию, если поместить его в новые контексты. Например, Salesforce, компания, предоставляющая услуги в облачной системе управления базами данных, произвела настоящую революцию в своей сфере, став первой софтверной компанией, которая предлагала подписку вместо разовой продажи лицензий по фиксированной цене. Подписки на программное обеспечение помогли Salesforce войти в десятку самых быстрорастущих компаний в мире.

Среди других инновационных бизнес-моделей, основанных на шаблоне «Подписка», можно выделить компанию Jamba, которая продает подписки на рингтоны для мобильных телефонов в Европе, и сервис Spotify, предлагающий бесплатное потоковое вещание (стриминг) миллионов песен и платную подписку с возможностью приобрести доступ к расширенному набору сервисных функций. Американский консорциум Next Issue Media предлагает услуги подписки на огромную библиотеку цифровых изданий. Ежемесячный платеж в размере $15 открывает читателям доступ более чем к 70 журналам.

Клиент регулярно уплачивает взнос, обычно ежемесячно или ежегодно, получая взамен возможность пользоваться товаром или услугой.

Центральная идея шаблона «Бритва и лезвие» (рис. 7, также см. часть II) – дешево или вообще бесплатно предлагать покупателям основной товар, а комплектующие и расходные элементы, необходимые для его использования, продавать по очень высоким ценам (что, почему). Чтобы покупатели гарантированно обращались за покупками в изначальную компанию, необходимо позаботиться о барьерах выхода, например патентах, или мощном брендинге (как). Считается, что первой концепцию «Бритва и лезвие» реализовала компания Джона Рокфеллера Standard Oil Company. В конце XIX в. она продавала дешевые керосиновые лампы, а к нему дорогое масло, производимое на собственных нефтеперерабатывающих заводах. Несколько лет спустя этот шаблон перекочевал в производство бритв и лезвий, откуда и пошло его название. Компания Gillette бесплатно раздавала бритвенные станки, а на соответствующие сменные лезвия выставляла высокие цены.

Hewlett-Packard разглядела потенциал этого шаблона для множительной техники: дешевые принтеры и дорогие картриджи. Nestlé использует шаблон «Бритва и лезвие» для Nespresso: аппараты для приготовления эспрессо можно приобрести не дороже $150, но вот капсулы для аппаратов обходятся в пять раз больше, чем пачка обычного молотого кофе.

Apple, один из величайших новаторов современности, также применяет в своей бизнес-модели шаблон «Бритва и лезвие», хотя и в перевернутом виде. Компания дешево продает песни, программное обеспечение и электронные книги, а вот аппаратная часть, необходимая для воспроизведения, такая как iPod, iPhone или iPad, сравнительно дорогая. В 2010 г. прибыль Apple от продаж «железа» составила $30 млрд, в 60 раз больше, чем от продаж песен, программного обеспечения и электронных книг (всего полмиллиарда долларов).

Основной продукт отдается даром или имеет совсем невысокую цену. При этом расходные элементы, необходимые для его функционирования или использования, дорогие и приносят солидную прибыль.

В прошлом для выработки новых идей на основе 55 бизнес-моделей использовались три ключевые стратегии (рис. 8):

1. Перенос: существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» – при продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много возможностей для экспериментирования и модификации.

2. Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными сложностями.

3. Рычаг: компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между переменами и стабильностью.

Упомянутые стратегии могут применяться как по отдельности, так и в различных комбинациях. Что компании могут извлечь для себя из этих идей? Компаниям следует открыться внешнему миру и быть готовыми брать нужное из других сфер. Прошлый успех революционных изменений в той или иной отрасли, возможно, поможет им дать выход собственному потенциалу. Используйте 55 бизнес-моделей в качестве источника вдохновения и новых подходов. Почему модели, взятые на вооружение другими компаниями и принесшие с собой инновации, не должны «выстрелить» и в случае вашей компании? Разумеется, от идентичной копии бизнес-модели толку особого не будет, так же как методы бенчмаркинга, популярные в 1990-х гг., не могли без разбору применяться ко всем компаниям подряд. Подражателям успех не светит, только люди, способные к творческому воспроизведению, наделенные умением учиться и переносить полученные знания на новую почву, смогут произвести настоящую революцию в своей сфере. Но для этого нужно учиться у других людей. Следует провести и прояснить различия между компаниями и сферами деятельности и выделить наиболее пригодные свойства. Перенос бизнес-модели может показаться на первый взгляд простейшей имитацией, но в действительности это непростая творческая задача. На нашей карте инновационных бизнес-моделей на рис. 9 изображены некоторые популярные шаблоны (они представлены в виде линий метрополитена), а также компании, применившие их в своих новых бизнес-моделях.

Наш подход сочетает множество внешних идей, необходимых для инициализации перемен в доминирующей отраслевой логике. В то же время мы предусмотрительно обеспечиваем достаточную гибкость, облегчающую адаптирование и позволяющую избежать установки «придумано не здесь». Главная идея нашего Навигатора по бизнес-моделям состоит в рекомбинации 55 шаблонов с целью создания инновационной бизнес-модели. Навигатор разграничивает два этапа – разработку и реализацию. Сперва выполняется аналитическая и творческая часть, это итерационный цикл проектирования. После выявления потенциала и составления первого наброска концепции наступает этап реализации: разработка организационной схемы и первого пробного образца, выделение основных пользователей и основных рынков. В целом Навигатор предполагает процесс, состоящий из четырех шагов. Это:

1) инициализация;

2) генерирование идей;

3) интеграция;

4) применение.

Прежде чем разрабатывать новую бизнес-модель, необходимо определить общую отправную точку и направление, в котором вы планируете двигаться. Бизнес-модель – это не изолированная конструкция, а сложная система взаимоотношений, которая находится в постоянной зависимости от непрерывно меняющейся экосистемы вашего бизнеса. Таким образом, чтобы осуществить инновационное преобразование бизнес-модели, вам необходимо глубокое понимание не только вашего бизнеса и существующей бизнес-модели, но и роли, которую играют заинтересованные лица и различные факторы (рис. 10). Если вы взяли курс на мышление в категориях бизнес-модели, самый верный первый шаг – детально описать действующую бизнес-модель, включая ее взаимодействие с заинтересованными группами лиц и влияющими факторами. При этом крайне важно переходить от статичной к динамичной перспективе.

Наш опыт проведения семинаров показывает, что разобраться в чужой бизнес-модели куда сложнее, чем кажется на первый взгляд. Даже люди, имеющие за плечами более 20 лет работы в той или иной сфере, зачастую с трудом описывают свою бизнес-модель и лежащую в ее основе отраслевую логику. На данном этапе не следует проявлять чрезмерной спешки. В крупных компаниях в этом случае неизбежно возникает необходимость консультирования с сотрудниками различных отделов, выполняющих самые разные функции, с тем, чтобы получить всестороннее представление о бизнес-модели в том виде, в каком она существует. Тем самым вы также знакомите заинтересованных людей с концепцией бизнес-модели и помогаете вырабатывать общее понимание ситуации. Большинство работников обычно хорошо разбирается в своей узкой сфере бизнеса, маркетинга, финансов или чего угодно другого. Но успешное инновационное преобразование бизнес-модели зачастую охватывает несколько отделов компании, поэтому участникам необходимо иметь хотя бы базовое понимание сфер, выходящих за рамки их круга обязанностей. В идеале подключаются люди, работающие совершенно в иных областях, поскольку старожилы часто за деревьями не видят леса.

Постарайтесь описать свою бизнес-модель так, будто вы смотрите на нее со стороны. Не погрязните в деталях. Ваша цель – составить общее представление о бизнес-модели и отраслевой логике. Но при этом описание должно отличаться конкретностью и затронуть все важнейшие вопросы. Как метко заметил Герберт Саймон, получивший Нобелевскую премию за разработанную им теорию ограниченной функциональности, «решение проблем подразумевает не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем».

Анализ бизнес-моделей порой охватывает слишком много деталей, чрезмерно углубляясь в повседневные хлопоты и заботы компании. Вот поэтому целесообразно представить решение проблемы не как отдельные деревья, а в виде леса: это позволит лучше понять отраслевую логику в целом.

Рассмотрение вашей бизнес-модели может послужить важным шагом на пути к переменам. Такой анализ проливает свет на неочевидные ранее недостатки и противоречия. При этом изучение сложившейся ситуации высвобождает энергию для изменений, важного аспекта инновационной деятельности. Осознание того, что логика вашей бизнес-модели лишь минимально отлична от доминирующей отраслевой логики, пробудит в вас готовность и желание меняться. Большинство руководителей понимают, что такие компании, как Apple и Google, добились успеха не потому, что следовали правилам, а потому, что устанавливали собственные правила и действовали вразрез с доминирующей отраслевой логикой.

При описании бизнес-модели мы рекомендуем отталкиваться от четырех ключевых измерений кто-что-как-почему. Следующие вопросы помогут вам справиться с этим заданием.

• Кто (клиенты)

– Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?

– Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?

– Кого можно отнести к самым важным клиентам?

– Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?

– С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?

– Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?

– Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?

– Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)

• Что (ценностное предложение)

– Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?

– Какие товары и услуги мы для этого используем?

– Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.

– Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?

– Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?

– В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?

• Как (цепочка создания стоимости)

– Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?

– Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?

– В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?

– Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?

– Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

• Почему (механизм получения прибыли)

– Почему клиент платит за наш товар или услугу?

– Каковы наши основные источники прибыли?

– Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?

– Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?

– Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

Успешное инновационное преобразование бизнес-модели предполагает, что вы хорошо понимаете всех игроков своей экосистемы. По сути, большинство значимых инноваций последних пяти лет (iPod, iTunes, и пр.) стали плодом не строго внутренней работы компании, а тесного сотрудничества с внешними игроками.

Наш партнер в исследованиях SAP – немецкая международная компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, и мировой лидер в области корпоративного ПО – описывает структуру связей, в которой прекрасно функционирует бизнес-модель. Компания использует такую структуру в качестве отправной точки для анализа и разработки собственной бизнес-модели. На рис. 11 представлены все важные для бизнеса игроки. Помимо вашей компании, к ним относятся клиенты, партнеры и конкуренты.

Наши клиенты

В основу анализа бизнес-экосистемы должно лечь всестороннее понимание потребностей ваших клиентов, поскольку именно они служат одним из важнейших источников идей для обновления бизнес-модели. Не ограничивайтесь существующими клиентами, принимайте во внимание потенциальных и будущих потребителей.

Например, Starbucks очень быстро сообразила, что покупатели не желают просто пить кофе; им хочется посидеть с чашечкой в уютном и приятном месте. Результатом этой догадки стали более 20 000 невероятно успешных кофеен. Испанская компания по производству модной одежды Zara усовершенствовала свою бизнес-модель, чтобы иметь возможность мгновенно реагировать на непредсказуемые потребности покупателей. Это полностью интегрированная компания, самостоятельно занимающаяся дизайном, производством и продажами. Zara выпускает на рынок новую коллекцию буквально за несколько недель. Данный подход произвел настоящую революцию в модной индустрии, где на подготовку очередной линии уходило обычно до девяти месяцев.

В недавнем времени компании пошли еще дальше и стали просить потребителей высказывать свое мнение о товарах и услугах и даже принимать личное участие в разработке продуктов. CEWE, лидер европейского рынка в области фотолабораторных работ для промышленности, создала инновационную бизнес-модель, основанную на предложениях клиентов в корпоративном интернет-чате. В результате на свет появился сайт viaprinto.de, который специализируется на распечатке документов, флаеров и прочих бумажных материалов непосредственно в режиме онлайн. Многие потребители, заказывающие печать у CEWE, озвучили потребность в профессиональной высококачественной печати таких документов, как файлы Microsoft Office и PDF. Основанный в 2010 г., viaprinto.de за короткое время сумел обзавестись клиентами из самых разных сфер деятельности. Данная бизнес-модель была удостоена нескольких премий за инновационность.

Клиенты производителя футболок Spreadshirt могут сами придумывать и покупать свои модели. По словам основателя компании Лукаса Гадовски, они «предоставляют клиентам возможность создавать собственные творения»[2]2
  Seidler (2006).


[Закрыть]. Spreadshirt следует данному правилу до последнего шовчика, ставя потребности клиентов во главу угла своей бизнес-модели.

Компания рискует с треском провалиться, если клиенты остаются не у дел в ходе модификации продукта и бизнес-модели.

• Chrysler не могла не заметить тенденцию все большей феминизации общества, начавшуюся в 1950-х гг. и продолжающуюся до сих пор. Признавая в женщинах важную категорию покупателей, компания-первопроходец специально для них разработала розовый Dodge под названием La Femme. Эксперимент Chrysler окончился полнейшим фиаско, но зато его творение превратилось в своего рода культовую классику.

• CargoLifter вознамерилась по-новому использовать старую технологию. Эта компания, основанная в 1996 г., использовала цеппелины для транспортировки особенно тяжелых и крупногабаритных грузов, которые не представлялось возможным перевозить по дороге или поездом. Маркетинговые исследования свидетельствовали о наличии спроса, и поначалу многие компании проявили заинтересованность. Крупные производители оборудования, такие как ABB, General Electric и Siemens, смогли бы транспортировать его в собранном виде. Элементы заводского изготовления можно было бы доставлять непосредственно к месту возведения мостов и там устанавливать. Однако спрашивать стоило не у начальников производственных отделов, застройщиков и специалистов по логистике. Когда подошло время подписания контрактов, юристы указали на существенные риски, связанные с перевозкой тяжелых грузов по воздуху. Что произойдет, если огромная газовая турбина рухнет на жилой дом? Помимо этого, CargoLifter не удалось получить финансирование под свой проект, поскольку по мере его детальной проработки расходы нарастали как снежный ком. CargoLifter пришлось объявить о банкротстве в 2002 г., так как цеппелин CL160 не мог получить достаточного финансирования.

• Даже крупные компании вроде Google могут споткнуться, если не понимают своих клиентов. Большинство читателей вряд ли вспомнят Google Video – попытку компании завладеть долей бизнеса YouTube. Предложение Google показалось избалованным пользователям YouTube слишком запутанным. В конце концов Google не осталось ничего иного, кроме как закрыть видеосервис и выложить за YouTube кругленькую сумму.

Наши партнеры

Помимо клиентов, в создание ценности значительный вклад вносят и другие важные действующие лица: поставщики, дистрибьюторы, провайдеры комплексных решений или же косвенные участники, такие как исследователи, консультанты или ассоциации. Эти партнеры вдохновляют на новые идеи точно так же, как и потребители, и зачастую играют важную роль в реализации новых концепций.

Bühler – занимает ведущие позиции в мире в сфере технологического проектирования и, безусловно, один из негласных европейских лидеров по разработкам новых продуктов питания и улучшенных материалов. Компания тесно сотрудничала с производителем пищевых добавок с целью получить обогащенный рис NutriRice. Чтобы побудить потенциальных клиентов попробовать новый продукт, Bühler основала с DSM совместное предприятие, которое производило обогащенный рис и предлагало его рисозаводам, так что те могли выходить на рынок, не инвестируя предварительно в технологии. Если на новый тип риса рынок реагировал благоприятно, завод мог либо и дальше закупать рис у совместного предприятия, либо инвестировать в собственный производственный объект. Bühler в любом случае оставалась в выигрыше: от продажи обогащенного риса или же от продажи своей технологии.

Компании все чаще признают важность вклада извне и, осуществляя инновации, постепенно переходят от бессистемного сотрудничества к структурированным процессам, предполагающим планомерное вовлечение партнеров. Некоторые прибегают к «Краудсорсингу» (см. часть II) – передают специфические задания сторонним группам. Производитель потребительских товаров Procter & Gamble стал настоящим экспертом в краудсорсинге как способе поиска идей для новых продуктов и бизнес-моделей; компания нацелена на сотрудничество с лучшими новаторами в мире в рамках своей программы «Присоединяйся и развивайся». P&G заменила традиционные внутренние научные изыскания, проводимые для разработки продукции и излечения прибыли, «идеями со стороны». В настоящее время более чем половина новых инициатив Procter & Gamble берет начало в сотрудничестве с внешними партнерами. Партнеры Procter & Gamble настолько же разнообразны, как и рождаемые ими идеи: мелкие фирмы, международные компании, исследователи, индивидуальные инвесторы и порой даже конкуренты. Отказавшись от генерирования идей собственными внутренними силами, компания перепрофилировалась в проводника знаний, имеющих коммерческое значение.

Наши конкуренты

У конкурентов тоже можно учиться. В 2001 г. Metro стала первой в Испании газетой, финансируемой полностью за счет рекламы. Данную бизнес-модель принялись воспроизводить многие другие издатели, среди которых была и компания Recoletos с ее бесплатной газетой Qué!. В 2009 г. растущая жесткая конкуренция вынудила автора инновации – Metro Newspaper Spain, дочернюю компанию известных во всем мире газет Metro, – прекратить издавать свою бесплатную газету. Между тем Qué! выпускала почти по миллиону экземпляров в день и получала солидную прибыль. Приведенный пример наглядно доказывает, что вы вполне можете урвать свой кусок пирога, если не будете считать ворон, пусть даже оригинальная идея принадлежит конкуренту. Car2go, подразделение компании Daimler, первой вышла на рынок аренды автомобилей на поминутной основе. Конкуренты, среди которых были Flinkster, принадлежащая Deutsche Bahn, DriveNow компании BMW и Quicar компании Volkswagen, отреагировали моментально и прибрали к рукам часть растущего рынка. В 2012 г. по числу охваченных клиентов Flinkster вышла в лидеры по доле рынка, имея 190 000 клиентов по всей Германии (49 %). Car2go занимает второе место с 18 %, а на третьем и четвертом местах расположились DriveNow (11 %) и Quicar (1 %).