Текст книги "Книга эффективных решений: 30 стратегий мышления"

ММ № 2. Визуализировать всю цепь костей домино

Используйте, чтобы принимать наиболее обоснованные решения

Столкнувшись с необходимостью принимать решение, большинство из нас видят только ближайшие последствия того или иного выбора, особенно если действовать приходится в условиях жесткого лимита времени и дело имеет срочный характер. Мы привыкли думать так, словно решаем, какую подходящую кость домино выложить. Но жизнь далеко не так проста, как партия в домино, и не состоит из отдельных, оторванных друг от друга решений. А почему бы не подумать, как могут лечь другие кости домино? Они также существуют и никуда не исчезают.

Как правило, большей частью ситуации нам кажутся изолированными, не имеющими множества различных вариантов развития, как позитивных, так и негативных. К сожалению, каждый день мы демонстрируем полное отсутствие стратегического предвидения, потому что являемся пусть и разумными, но биологическими существами, природные инстинкты которых скорее мешают в этом отношении. Наша типичная реакция легко предсказуема: наступив ногой на гвоздь, от внезапной боли мы инстинктивно отпрыгнем в сторону и в итоге свалимся с утеса. Так совпало.

Этот феномен известен под названием «мышление первого порядка», то есть мы фокусируемся исключительно на решении возникшей проблемы, учитывая немедленные результаты и не рассматривая последствий в долгосрочной перспективе. Если вам удобно, можете называть это мышлением первой кости домино.

Но многие наши решения, особенно те, которые заставляют беспокойно ворочаться по ночам, влекут за собой последствия, далеко выходящие за рамки того, что мы видим вначале. С точки зрения предвидения дальнейшего развития ситуации, мы, люди, так же слепы, как и биты для игры в крикет. Даже незначительные наши решения могут привести к абсолютно неожидаемым последствиям, подобно известному «эффекту бабочки». Последствия не ограничатся немедленными изменениями, на которые мы и рассчитывали, они коснутся также других людей и повлияют на другие ситуации. Некоторые из них могут быть действительно непредсказуемыми, а некоторые могут незаметно развиваться, чтобы затем внезапно повернуться самой неприятной своей стороной. Бывает и так, что некоторые последствия наших решений лишь удивят нас затейливым узором причинно-следственных связей, о которых мы и думать не могли.

Хорошо, вы услышали достаточно о том, чего не следует делать, а что же нам следует делать? Нам надо визуализировать все возможные варианты выстраивания цепи костей домино – это называется мышлением второго порядка.

Это означает прогнозирование развития ситуации в будущем и выявление возможных последствий для сравнительного анализа преимуществ и недостатков различных вариантов решений. Вместо того чтобы просто удовлетвориться фактом покупки новой квартиры, подумайте, как это может отразиться на вашей кредитной истории или возможности завести в будущем большую собаку. Вместо еженедельного осветления волос подумайте о том, что эти процедуры со временем приведут к их выпадению, и тогда вам может понадобиться парик.

Действительно, мышление второго порядка заставляет хорошо продумывать возможные последствия и учит не принимать скоропалительных решений, так как необходимо проанализировать различные варианты развития ситуации в будущем. В практическом плане оно приучает искать и анализировать максимально возможный объем релевантной информации для принятия взвешенных решений.

Какая кость домино ляжет следующей в цепи дальнейших событий вследствие вашего решения? В каких трех направлениях может продолжиться эта цепь? И куда дальше может привести каждое из этих направлений? Вы не прекращаете анализировать варианты после того, как спрогнозировали самые очевидные ситуации. Наоборот, вы рассматриваете максимально возможное количество вариантов развития ситуации в долгосрочной перспективе. Как ваше решение повлияет на расклад других костей домино? Если вы выставите эту кость домино, какие другие кости вы не сможете выставить (альтернативная стоимость решения)?

Известный инвестор Ховард Маркс привел очень простой и понятный пример того, как это работает в реальной жизненной ситуации.

Хорошим примером является гипотетическая ситуация, о которой Джон Мейнард Кейнс писал в 1936 году. Одна из газет объявила конкурс среди своих читателей. Участникам конкурса демонстрировались фотографии ста девушек и предлагалось выбрать из них шесть самых красивых.

Призы должны были достаться читателям, которые угадали бы шесть самых красивых девушек, по мнению большинства участников конкурса. Наивные читатели голосовали за тех девушек, которых они лично считали самыми красивыми. Но очень важно было помнить, что призы достанутся тем, кто выберет не самых красивых девушек вообще, а самых популярных, по мнению большинства участников конкурса. Таким образом, путь к призам лежал не через определение самых красивых, а через предсказание самых популярных, по мнению большинства, то есть в соответствии с предпочтениями типичного читателя этой газеты, ставшего участником конкурса. Очевидно, чтобы это понять, потенциальный победитель должен был обладать навыками мышления второго порядка. (Мыслитель первого порядка даже не уловил бы разницы.)

В анализе этой ситуации можно пойти еще дальше, предположив, что другие участники конкурса также будут выбирать, исходя из собственных представлений о том, какие девушки станут популярнее других, по мнению большинства голосовавших.

Таким образом, анализ вероятностей может перейти на следующий, более глубокий уровень, а затем еще на более глубокий и так далее. На каждом уровне анализа рассматриваются окончательные последствия развития ситуации с учетом влияния других агентов и факторов.

«Дело не в выборе самых красивых лиц в соответствии с личными предпочтениями и даже не в том, какие являются самыми красивыми, по мнению большинства. Мы переходим уже на третий уровень анализа, пытаясь вычислить, какими, по мнению большинства, должны быть предпочтения большинства. И я уверен, что есть и такие люди, которые способны переходить на четвертый, пятый и еще более глубокие уровни анализа». (Кейнс, «Общая теория занятости, процента и денег», 1936.)

Взгляните на это по-другому: очень редко бывает так, что какое-то событие не влечет за собой цепочки последствий. Ваша задача заключается в том, чтобы, оставив в стороне прогнозируемые позитивные изменения и результаты, которые, откровенно говоря, могут вначале дезориентировать вас, проанализировать также возможные негативные последствия и степень их влияния. Готовы ли вы рассматривать каждое решение, прогнозируя не только то, какая кость домино ляжет после этого, а еще и дальнейшую цепь следующих пятнадцати костей домино, и при этом идентифицируя каждую из них? Очень трудоемко, но исключительно информативно.

Мышление второго порядка позволяет увидеть последствия ваших решений во всей их полноте. Даже если в итоге вы не измените своего мнения, при помощи этого метода вы десяток раз рассмотрите максимальное количество вариантов, оцените объективно альтернативную стоимость решения и сделаете взвешенный и выверенный окончательный выбор. Порой это лучшее, что мы, как мыслящие существа, способны сделать. Мы не можем предсказывать будущее, но не можем не думать о нем.

Если мышление второго порядка такой эффективный и полезный инструмент, почему каждый человек не пользуется им? Потому что это тяжело. Возьмите, например, кучу диет и огромные суммы, которые ежегодно вливаются в индустрию похудения.

Размышления над тем, как наши действия повлияют на развитие ситуации, выходящей далеко за пределы прямых и очевидных последствий, выводят нас в незнакомую и непривычную интеллектуальную сферу, в сложнейшие лабиринты мыслительных операций, которые для обычного человека достаточно сложны и утомительны. Некоторые могут сказать, что мы «слишком много думаем» о проблеме.

На самом деле мышление второго порядка позволяет вам мыслить ясно, во всяком случае более ясно, чем ваши конкуренты. В большинстве случаев от этого зависит ваша успешность и эффективность. Никто не сможет подняться выше среднего уровня, делая самый очевидный выбор или принимая самые простые и удобные решения. Способность прогнозировать и предвидеть развитие событий на глубочайшем, футуристическом уровне является отличительной чертой успешных людей и практически всегда с лихвой окупает дополнительно затраченные на это усилия. Использование этой ментальной модели позволит вам существенно улучшить процесс принятия решений, и никакие релевантные факторы не останутся незамеченными вами.

Для того чтобы настроиться на волну мышления второго порядка, Ховард Маркс предлагает задавать себе направляющие вопросы.

Насколько широко это решение повлияет на ситуацию в будущем? Какие еще последствия, кроме немедленно ожидаемых вами результатов, повлечет за собой это решение? Какие негативные последствия могут возникнуть? Будет ли решена проблема, заставившая вас принять это решение?

Какой результат я думаю получить? Выйдите за рамки простого решения немедленно возникшей проблемы: если вы предпримете это действие, к чему в итоге приведет развитие ситуации при удачном или неудачном раскладе? Как будет выглядеть ситуация, если последствия моего решения будут в целом позитивны или негативны? К каким именно последствиям приведет запущенная моим решением цепочка событий? Как может выглядеть полууспех и полунеудача? Далее естественным образом возникает следующий вопрос.

Каковы шансы, что это будет успешное решение или, другими словами, что это правильное решение? С максимально возможной объективной точки зрения, какова вероятность того, что ваши расчеты точны? Являются ли ваши прогнозы реалистичными или они в какой-то степени подвержены влиянию фантазий и страхов? Каждое решение имеет свое соотношение выгод и затрат или, говоря экономическим языком, издержек и прибыли. Не двигаетесь ли вы к полному или частичному провалу?

А что думают другие? Рядом с вами всегда найдется пара человек – в оптимальном варианте желательно больше, – которые честно выскажут свое мнение по поводу ваших прогнозов: считают ли они их правильными или ошибочными. И хотя мнение людей не должно без серьезных на то аргументов сбивать вас с толку, всегда полезно узнать взгляд других на ход ваших размышлений. Это не тот случай, когда необходим консенсус мнений, однако в одиночестве легче потерять связь с реальностью, поэтому лучше этого не допускать.

Чем мои рассуждения отличаются от рассуждений кого-то другого? Где основные точки разногласий между моими предположениями и общепринятыми взглядами и мнениями? Какая именно опорная информация или прогнозная позиция вызывает разногласия и почему? На чем базируются выводы оппонентов? Что я мог выпустить из сферы внимания и не учесть в расчетах? И вновь логично возникает следующий вопрос.

А какие кости домино, по мнению других людей, начнут падать вслед за первой? Вне зависимости от того, найдется ли кто-то, кому удастся разнести в пух и прах ваши прогнозы, этот вопрос поможет вам взглянуть на ситуацию чужими глазами, отстраниться на время от хода собственных мыслей и попытаться осмыслить ход рассуждений других людей. Активно ищите людей, готовых представить вам свое видение цепи костей домино и прогнозы относительно того, как именно эта цепь выложится. Далеко не все мнения будут правильными, но это в любом случае даст вам больше информации.

Помните, что эта ментальная модель поможет вам более точно представить развитие ситуации и получить больше необходимой информации. Мы не сможем полностью избавиться от инстинктивного стремления принимать решения спонтанно, но можем приучить себя более методично рассматривать различные факторы, связанные с этим выбором.

Эту ментальную модель можно было бы также назвать «Игнорируй обезьянью лапу», но такое название кажется немного мрачным. Поэтому я лишь кратко перескажу содержание рассказа «Обезьянья лапа», а вы сами решайте, какое название оставить этой ментальной модели, которая в любом случае повысит эффективность ваших решений, приучив к мышлению второго порядка.

Небольшой рассказ «Обезьянья лапа» написан Уильямом Джейкобсом в 1902 году. Герою рассказа достается мумифицированная лапа обезьяны, на которую наложил заклятье старый факир, и теперь она может исполнить три желания. Герой не поверил словам приятеля о том, что исполнение этих желаний ведет к чудовищным последствиям.

Первым его желанием стало получить двести долларов. На следующий день его сын погибает на работе, а компания решает выплатить родителям компенсацию в размере двухсот долларов. Второе желание – просьба вернуть сына. Вскоре он слышит стук в дверь, а когда открывает ее, то обнаруживает на пороге изуродованные части тела сына. Страшно напуганный, он молит о том, чтобы его сын исчез. Непредусмотренные последствия могут играть значительную роль!

ММ № 3. Принимать обратимые решения

Используйте, чтобы избавиться от нерешительности, когда это необходимо, и обрести способность к действию

В теории процесс принятия решений не выглядит сложным. Некоторые в этом случае прислушиваются к своей интуиции, другие стараются анализировать, а кто-то исходит исключительно из соображений собственной материальной выгоды – в чем тут мой интерес?

Но все же нас интересует не процесс принятия решений вообще, а процесс быстрого принятия оптимальных решений. Для того чтобы улучшить первый параметр – скорость, – мы должны понять ментальную модель, позволяющую различать обратимые и необратимые решения, и то, как она может помочь нам решать и действовать быстрее.

Одной из главных причин нашей нерешительности является беспокойство, связанное с иллюзией, что наши решения конечны, что это шаг куда-то, откуда возврата нет. Мы приучены к идее необратимости действий, считая, что должны быть «хозяином/хозяйкой своего слова».

Откровенно говоря, такой подход абсолютно ошибочен, и он лишь заставит вас потерять время. Не все решения стоит высекать на гранитных плитах. Большинство можно записать карандашом. Многие наши решения можно и нужно менять. При таком подходе вы быстрее и чаще станете реализовывать задуманное. Например, какой выбор для вас будет более комфортным: купить автомобиль на условии «товар возврату и обмену не подлежит» (необратимое решение) или на условии «стопроцентной гарантии получения денег в случае возврата товара» (обратимое решение)? А как насчет покраски стен в ванной комнате (обратимое решение) против устройства еще одной ванной комнаты (необратимое)? Или относительно купирования хвоста вашего кота (необратимое) против стрижки его шерсти (обратимое)? Решения, которые вы готовы принять быстро и безболезненно, всегда имеют обратимую природу.

Умение отличать обратимые решения от необратимых позволяет значительно быстрее сделать выбор. Добавьте этот направляющий вопрос в свой арсенал аналитических инструментов: как мне сделать решение обратимым и что для этого потребуется? Могу ли я это сделать? А затем сделайте это.

Кроме того, умение отличать обратимые решения даст вам много дополнительной информации, которую вы не смогли бы получить иным способом.

Потому что действия всегда дают больше информации, чем теоретический анализ перед принятием решения. Покупая автомобиль, вы не можете знать, как он будет вести себя при ежедневной эксплуатации. Если же у вас есть стопроцентная гарантия возврата уплаченных денег, вы немедленно приобретете автомобиль и станете получать ценную информацию каждый день. А впоследствии, в зависимости от вашего уровня удовлетворенности машиной, вы можете поменять решение или не делать этого. В любом случае вы получите абсолютно точную информацию и примете обоснованное решение. Если указанного выше умения у вас нет, скорость принятия решений существенно замедляется и уровень информированности снижается.

Обратимость решений редко бывает связана с жесткими обязательствами или обещаниями; речь обычно идет о корректировке вашей позиции в свете вновь открывшихся обстоятельств или информации. Надо быть глупцом, чтобы не корректировать свои решения, если меняющиеся обстоятельства того требуют. Таким образом, старайтесь принимать больше обратимых решений. Неважно, правильное решение вы приняли или ошибочное, вы ничего не теряете, наоборот, приобретаете дополнительную объективную информацию, а если ваше решение оказалось верным/оптимальным, то вы опережаете в действиях других людей. В худшем случае вы окажетесь там же, где начинали, что не так уж и плохо.

Те же, кто все еще продолжает заламывать в нерешительности руки по поводу обратимых решений, теряют ценное время, упускают возможности и пользуются неполной информацией. Конструктор Вернер фон Браун так сказал по этому поводу: «Одна хорошая проверка стоит больше, чем мнения тысячи экспертов».

Понимая разницу между обратимыми и необратимыми решениями, вы придадите определенный темп и равновесие своей жизни. Если вы станете отдавать предпочтение обратимым решениям, то всегда будете хорошо информированы. Вам не потребуется слишком глубоко погружаться в анализ ситуации и увязать в трясине вероятностей. Вы не будете похожи на хрестоматийного Буриданова осла, который никак не мог выбрать между двумя копнами сена и так и умер от голода из-за своей нерешительности и затянувшегося процесса принятия решения. Конечно, в случае необратимых решений торопиться с их принятием не стоит. Тщательный анализ и рассмотрение вариантов возможного развития ситуации остаются главными методическими рекомендациями. В остальных случаях вы ничего не потеряете, а лишь приобретете.

Джефф Безос, основатель Amazon.com, внешне похожий на известного персонажа по имени Лекс Лютор и так же, как и его вымышленный двойник, являющийся богатейшим человеком в мире, по-своему классифицировал эти два типа решений.

Решения «первого типа» являются необратимыми. Они касаются больших серьезных вещей, и их пересматривать нельзя. Решения «второго типа» являются обратимыми. Хотя, по мнению Безоса, не стоит всецело на них полагаться, так как возрастает риск необдуманных действий, рациональное использование такого подхода позволяет принимать решение быстро и, главное, своевременно.

О рисках, связанных с неправильным выбором одного из этих двух методов, он высказывается так:

По мере того как организации становятся крупнее, все явственнее проявляется тенденция выстраивать процесс принятия решений по модели «первого типа», даже в тех случаях, когда вполне адекватным было бы использование модели «второго типа».

В результате этого скорость принятия решений замедляется, усиливаются необоснованные тенденции к исключению малейших факторов риска, почти полностью отвергаются экспериментальные проекты, и в итоге закрываются двери для новых идей. Нам необходимо выработать свой подход, чтобы такая тенденция не возобладала. И использование лишь одного шаблона при принятии разного рода решений является опасной ловушкой. Мы должны сделать все от нас зависящее, чтобы в нее не угодить… а также выявить и избежать других типичных для крупных организаций болезней.

Как видно, он так же, как и мы, отдает предпочтение обратимым решениям, то есть оперативным и своевременным действиям. Именно в этом он видит отличительную особенность умных, быстро реагирующих на изменение ситуации компаний и, вероятно, сетует на то, что такая крупная корпорация, какой является Amazon, практически формализовала тяжеловесный, медленный и зачастую неадекватный ситуациям процесс принятия исключительно необратимых решений.

Существует серьезное ограничение в части принятия обратимых решений: несмотря на то что они позволяют действовать гибко и открывают новые возможности, они обязательно должны основываться на фактах, а не на беспочвенных идеях, желаниях и избыточных эмоциях.

Обратимые решения работают, если они базируются на объективных данных или практическом опыте. Если вы корректируете свое обратимое решение или полностью отменяете его, сделать это значительно проще, когда вы опираетесь на проверенную или достаточно достоверную информацию.

Как уже говорилось, процесс принятия решения сам по себе не является очень сложной задачей. Но если мы хотим добиться оптимального результата, обратимые решения помогут получить дополнительную информацию, которая и позволит нам это сделать.