Текст книги "Секреты управления финансовыми потоками"

Три задания

Задание 1

С какими из следующих утверждений вы согласны, а с какими – нет?

Задание 2

Напишите, какой тип стратегии (согласно Минцбергу) вам ближе и почему.

Задание 3

Запишите стратегические цели вашей компании. Если вы испытываете трудности в этом, посмотрите описание на сайтах ваших конкурентов. Используйте информацию из нескольких источников, например https://списокфирм. рф или http://expert.ru/dossier/rating/expert-400/.

Результативность бизнеса с точки зрения собственника

Для каждого собственника важно иметь представление об истинном положении дел компании. Многим для этого нужны несколько показателей, которые раз в месяц будут демонстрировать, в правильном ли направлении движется бизнес.

Существует несколько базовых величин, с помощью которых можно оценить финансовое положение предприятия. Сравнивать данные важно не только с аналогичными показателями предыдущего периода, но и c соответствующими прошлогодними отрезками времени.

Показатель результативности № 1: ROE – рентабельность собственного капитала

Рентабельность – это прибыльность или доходность бизнеса. Средства, вложенные акционером, называются собственным капиталом. Также это акционерный капитал или базовая стоимость компании.

Собственник будет заинтересован в фирме только тогда, когда она станет прибыльной. Оценивать прибыль следует по отношению к инвестируемым финансам.

ROE = (Прибыль ÷ Собственный капитал) × 100 %.

Рассмотрим пример. За год прибыль организации «Альфа» составила 2 млн руб. Собственник же инвестировал средства в размере 8 млн руб.

Сделаем расчет рентабельности собственного капитала:

ROE = (2 млн руб. ÷ 8 млн руб.) × 100 % = 25 %.

Предприятие обладает хорошим показателем рентабельности собственного капитала (25 %), тогда как Сбербанк может разместить данную сумму средств под 5,6 % годовых.

Я привела пример с самой полезной мерой прибыльности. Собственник знает, что на каждые вложенные 100 руб. он позволит заработать компании 25 руб. в год.

Как понять, 25 % – это достаточно или нет? Узнать это поможет соотнесение показателя с уровнем доходности, который обеспечивается альтернативными инвестиционными формами.

Для этого нужно соотнести этот показатель с уровнем доходности альтернативных форм инвестирования. Например, если в данный момент вы зайдете на сайт sberbank.ru, вы увидите, что максимальная ставка по вкладу от 1 млн руб. будет равняться 5 %.

Делаем вывод: показатель рентабельности в 25 % является успешным.

Показатель результативности № 2: К_тл – коэффициент текущей ликвидности

К_тл = Оборотные активы ÷ Текущие обязательства.

Он позволяет узнать, способна ли компания погасить текущие обязательства, используя оборотные активы, или нет.

Расчет осуществляется с помощью управленческого баланса предприятия.

Пример. У компании OLDI к 1 июля 2017 года имеются следующие цифры:

К_тл = 943 513 ÷ 477 189 = 1,98.

Фирма OLDI обладает коэффициентом текущей активности, равным 1,98. Результат неплохой, и компания вполне устойчива. Ее оборотные активы применяются эффективно.

Чем выше коэффициент, тем большей платежеспособностью обладает предприятие.

Если К_ТЛ больше или равен 1, то положение фирмы можно назвать устойчивым и мобилизация оборотных активов позволит погасить сумму за текущие обязательства.

В зависимости от экономической отрасли коэффициент от 1–2,5 является нормальным. Высокий финансовый риск, связанный с неспособностью фирмы к стабильной оплате текущих счетов, возможен с коэффициентом ниже 1. Значение более 3 свидетельствует о неэффективном использовании оборотных активов.

В этом случае поможет пересмотр структуры оборотных активов: возможно, что на складах накопился большой запас материалов или товаров. Или возникла ситуация с большой дебиторской задолженностью. Коэффициент текущей ликвидности, свидетельствуя о причине появления ситуации, способствует оперативной выработке решения.

Показатель результативности № 3: L – финансовый рычаг

Под финансовым рычагом (или кредитным плечом, плечом финансового рычага, кредитного рычага, финансового левериджа) понимается соотношение между заемным и собственным капиталом.

Он актуален, когда заемные средства используются с целью увеличения размера операций и прибыли. При этом капитала может быть недостаточно. Размер отношения заемного капитала к собственному позволяет говорить о финансовой устойчивости предприятия. Обозначим финансовый рычаг L, а суммарный долгосрочный капитал – S_ДК. Тогда

L = (Долгосрочные займы ÷ S_ДК) × 100 %.

Развитие компании возможно с применением акционерных средств и долгосрочного кредитования (о краткосрочном займе до года речь не идет). Последний состоит из долгосрочного займа и долгосрочной инвестиции от акционеров, полученных на длительный временной промежуток.

С помощью финансового рычага финансирование бизнеса приобретает принципиальный подход, который предусматривает использование заемных средств для повышения отдачи от собственных финансов, инвестированных в предприятие.

Стратегический элемент развития компании – управление финансовым рычагом. Дивиденды как регулярное вознаграждение собственников за эксплуатацию средств не выплачиваются, поэтому при замещении собственного капитала заемными деньгами финансовые риски увеличиваются, поскольку дивиденды можно отсрочить, а выплату процентов – нет [18]18
  Ковалев В. В. Корпоративные финансы и учет. Понятия, алгоритмы, показатели / В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. – М.: Проспект, 2015.


[Закрыть].

Пример. Учредитель бренда OLDI имела 200 тыс. руб. собственных средств. Для бизнеса она привлекла заемные средства в сумме 2,4 млн руб.

Каким будет финансовый рычаг?

L = (2,4 млн руб. ÷ 2,6 млн руб.) × 100 % = 92 %.

На каждые 100 руб. собственных приходится 92 взятых в долг рубля. Такой показатель заемных средств в доле суммарного капитала является высоким.

Если доля заемных средств в суммарном капитале превышает 50 %, то она считается высокой. Показатель финансового рычага менее 50 % свидетельствует о том, что акционерные средства превалируют в капитале компании.

Российская практика предусматривает оптимальное соотношение, равное 50 %. На нормальную величину кредитного плеча влияют отрасль, масштаб фирмы, способ организации производства (является ли оно фондоемким или трудоемким). Важно оценить этот показатель с точки зрения динамики и узнать, какая величина свойственна аналогичным предприятиям.

Финансовый рычаг обладает положительным эффектом: сумма займа обойдется дешевле равноценной суммы за капитал, привлеченный собственниками. Почему так? Лицо, предоставившее собственный капитал, по итогу года вознаграждается, причем собственники бизнеса – дивидендами, лендеры – процентами (возможна выплата процентов раз в месяц).

Дивиденды – это элемент чистой прибыли, когда средства выплачиваются после налогообложения. Проценты же являются частью себестоимости: их списание на себестоимость уменьшает налогооблагаемую прибыль (т. е. отток средств для уплаты налогов уменьшается).

Можно сказать, что привлекать средства (заемный капитал) более выгодно, поскольку больше денег остается у собственников в виде капитализированных доходов и меньше отдается бюджету.

Если компания работает успешно, а стоимость заемного капитала покрывается генерируемым доходом, свои мощности выгодно наращивать через лендеров.

Показатель результативности № 4: ROS – рентабельность продаж

Показатель рентабельности продаж – это величина, которая позволяет оценить эффективность бизнеса и показывает, какова доля прибыли в заработанных средствах.

С помощью рентабельности продаж можно понять, хорошо ли у компании идут продажи или не очень. Обозначим операционную прибыль ОП. Тогда

ROS = (ОП ÷ Выручка (реализация)) × 100 %.

Российская финансовая практика неоднозначно рассматривает обозначения показателей рентабельности. Управленческая прибыль станет более понятной с рисунком «Структура прибыли для целей управленческого учета».

Структура прибыли для целей управленческого учета

У компаний прибыли различаются для целей как налогообложения, так и управленческого учета. Как правило, руководители, принимая управленческие решения, применяют категории управленческого, а не бухгалтерского учета.

Рассчитывая чистую прибыль в управленческом учете, важно помнить об одном отличии, а именно об отнесении налога на прибыль к косвенным расходам.

Алгоритм получения чистой прибыли может быть таким:

1. От дохода фирмы (реализации или выручки) отнимаем прямой переменный расход [19]19
  http://www.plotli.ru/2017/06/dm/.


[Закрыть] и получаем маржинальную прибыль.

2. Уменьшаем маржинальную прибыль на постоянные прямые расходы и получаем производственную прибыль.

3. Уменьшаем производственную прибыль на косвенные расходы и получаем операционную прибыль.

4. Уменьшаем долю операционной прибыли для инвестирования в развитие бизнеса (по системе ПЛОТЛИ). В итоге остается чистая прибыль, которую можно использовать в качестве дивидендов учредителям.

Пример. Руководители предприятия «С.Е.» создают новое бизнес-направление № 5 – производство мебели для офиса.

Ответственный за это направление получил задачу: рентабельность продаж должна составить не менее 35 %.

Если этого показателя добиться не удастся за один месяц, руководитель этого бизнеса не получит бонус.

Данные управленческого учета за первые 30 дней работы (согласно таблице «Данные управленческого учета бизнес-направления № 5 за апрель») показали, что запланированный показатель рентабельности продаж не был достигнут:

ROS = (190 970 руб. ÷ 598 500 руб.) × 100 % = 32 %.

Зачастую собственники, чтобы оценить результаты работы компании, изнуряют себя огромным количеством документов. Многие опираются на 3–5 показателей. О финансовом состоянии предприятия могут говорить всего лишь четыре важнейшие контрольные цифры. Это значительно упростит работу.

Данные управленческого учета бизнес-направления № 5 за апрель

Итоги:

1. Привлечь заемный капитал более выгодно, так как в виде налогов придется отдать меньше финансов, а в качестве капитализации доходов больше финансов останется собственникам.

2. Получение чистой прибыли для управленческого учета отличается от алгоритма получения прибыли в целях налогообложения.

3. Контролировать финансовое состояние компании можно с помощью четырех базовых контрольных цифр:

– рентабельности собственного капитала (ROE);

– коэффициента текущей ликвидности (К_ТЛ);

– финансового рычага;

– рентабельности продаж (ROS).

Четыре задания

Задание 1

Рассчитайте рентабельность собственного капитала (ROE) и сравните значение с максимальной ставкой по банковским вкладам в банках класса ААА (www.banki.ru/wikibank/standard__poors/).

Задание 2

Рассчитайте коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ), используя данные управленческого баланса.

Задание 3

Рассчитайте финансовый рычаг, если у компании имеются долгосрочные займы.

Задание 4

Рассчитайте рентабельность продаж (ROS).

Финансовая приборная панель для руководителя

Бизнес – рискованное предприятие. Риск и бизнес идут рука об руку. И чем больше вы рискуете, тем на больший результат можете рассчитывать. Стоимость бизнеса в современных условиях воспринимается как главный критерий результативности: сколько стоит сейчас ваш бизнес? как можно быстро оценить стоимость бизнеса?

После оценки, глядя на все показатели, вы и решите, успешен бизнес или нет.

Ответьте честно на следующие вопросы. Что является отправной точкой для любого бизнеса? Что определяет перспективы его развития? Что определяет приоритеты на ближайшие перспективы?

Я уверена, что это финансовый план. Помните, ранее я приводила пример про собственника, который кирпичик за кирпичиком выстраивает свою империю – создает новые бизнес-направления и выстраивает холдинг. Другой может стремиться к тому, чтобы выводить на IPO, но это уже к разговору о среднем и крупном бизнесе.

Собственник должен определиться со своими намерениями в отношении своего бизнеса и его будущего. Например, желание продать бизнес должно подкрепляться определенной стратегией, а потому будет влиять и на финансовые действия.

Когда я разговариваю с собственниками, я спрашиваю, чего они хотят от бизнеса через три года. Вот исходя из этого и нужно выбирать стратегию. Либо вы хотите сейчас расширить бизнес и много инвестируете, чтобы в будущем заработать больше денег, либо вы готовы сейчас немного потерпеть, но впоследствии использовать только собственные средства и заработать больше. А возможно, вы решите продать компанию.

Давайте представим, что я – финансовый директор (исполнитель), вы – генеральный директор (заказчик). Вы не обязаны в мельчайших деталях разбираться в финансах, для этого есть грамотный финансовый руководитель.

У каждого руководителя должна быть своя «приборная панель» для управления бизнесом, глядя на которую можно двигаться дальше. Ее может предоставить финансист.

Дэшборд (dashboard – панель управления, приборная панель; русские варианты термина не отражают всей сути) – это все равно что экран приборной панели автомобиля. Под его поверхностью происходит множество операций, но пользователи о них не знают и просто верят тому, что видят.

Чтобы лучше разобраться с тем, что такое приборная панель руководителя, давайте ответим на вопрос: сколько шагов нужно сделать компьютеру, чтобы отобразить на экране уровень топ– лива? Но когда загорается значок лампочки, сигнализирующий о недостаточном уровне бензина, мы быстро понимаем: нужно заправить автомобиль. Со временем мы начинаем полагаться на систему.

Посмотрите на самый простой пример приборной панели руководителя, которую создал Андрей Покатаев для Российского банка. Там находились все показатели, и задачей менеджера было удерживать эти показатели в определенных рамках. Данный вариант приборной панели делает отчетность топ-менеджера простой и очевидной [20]20
  http://infographer.ru/dashboard_practice/#prettyPhoto.


[Закрыть].

Исполнитель, т. е. финансовый руководитель, будет считаться эффективным, если вы дадите ему стратегию развития, а он для вас «соорудит приборную панель». На приборной панели автомобиля есть индикаторы, которые показывают, что не хватает бензина или существуют какие-то проблемы с авто.

С финансами точно так же: на вашей финансовой приборной панели загорается индикатор, который показывает, что в компании кончаются деньги. Этого хватит, чтобы вы приняли решение «заправиться».

Мне понравился вариант панели Андрея Покатаева. Посмотрите на рисунок справа – там отражена взаимосвязь между конкретными показателями и стратегическими целями компании.

Финансовые показатели на приборной панели руководителя помогут определить болевые точки в работе компании.

Вариант приборной панели руководителя

Приведу случай из своей практики.

Ко мне обратился один из собственников группы компаний (назовем ее С. Е.).

У компании пять бизнес-направлений, но внезапно в период, когда деньги обычно текли рекой, денег не стало. Кредиты бизнесу не дают, потому что нет кредитной истории.

Собственники вносят свои денежные средства и даже берут в долг у некоторых руководителей, чтобы выдать зарплату сотрудникам, иначе те разбегутся и работать будет некому.

Что происходило с руководителями компании в этот момент? Беспокойство, тревога, паника. В критический момент собственник бизнеса начинает метаться и вначале хочет закрыть бизнес и рассчитаться с долгами, потом он хочет продать бизнес по частям и т. д.

Опасения за будущее компании закономерны, но нужно посмотреть в первую очередь на то, куда компания хотела прийти, пока не наступил кризис.

Руководители компании с досадой сообщили об отсутствии какой-либо стратегии. «Мы работали, у нас все было классно, денег было много. Как тратить деньги, мы сами знаем, но в итоге мы потратили все и денег нет даже на выплату зарплаты. Закрывать бизнес не хочется».

Основное требование моего клиента заключалось в том, чтобы получить ту самую приборную панель, на которой отображалось бы текущее положение дел всего бизнеса. Конечно, когда компания спустилась в яму безденежья, очень сложно начинать писать стратегию, но сделать это нужно.

В первую очередь, нужно взять ведомость по зарплате и рассчитаться с сотрудниками. Вторая задача более сложная, но интересная: для продажи бизнеса нужно сделать финансовый аудит и выяснить причины нехватки денег.

Эта задача была мне особенно интересна: формализовав работу без кредитов, вывести компанию из этой ситуации. В итоге была написана стратегия развития каждого бизнес-направления на 3 года и определены финансовые показатели. В ходе проведенного аудита были даны рекомендации, благодаря которым все бизнес-направления остались у собственника. Сейчас их у него девять.

Что нужно сделать для того, чтобы бизнес развивался, а не разваливался?

1. Осознать, где бизнес находится на данный момент.

2. Описать, в какую сторону движется бизнес.

Пример с ГК «ПРОТЕК» [21]21
  http://www.protek.ru/.


[Закрыть] поможет нам разобраться в том, как написать стратегию и определить финансовые цели. Я использую данный пример, так как он имеется в открытом доступе на сайте www.protek.ru.

ГК «ПРОТЕК» – одна из крупнейших фармацевтических компаний России. Она имеет диверсифицированную структуру бизнеса и работает во всех основных сегментах фармацевтической отрасли: производство лекарственных средств, дистрибуция фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья, розничные продажи.

В рамках ГК «ПРОТЕК» построена сбалансированная, вертикально интегрированная бизнес-модель.

Компаниям, которые имеют в своей структуре бизнес-направления фармацевтического характера, рекомендуется инвестировать денежные средства, чтобы выстроить подобную интегрированную бизнес-модель.

Основываясь на годовом отчете за 2010 год, мы рассмотрим финансовые показатели, необходимые для оценки эффективности работы бизнеса. Также проанализируем стратегию развития основного бизнес-направления «Дистрибуция», так как в структуре выручки ГК «ПРОТЕК» она занимает 84 %.

Стратегия развития розничного сегмента «Дистрибуция»

Потенциал повышения стоимости бизнес-направления «Дистрибуция» заключается в увеличении доли рынка за счет:

– органического роста;

– слияний и поглощений;

– повышения эффективности бизнеса.

Дистрибуция обеспечивает гарантированный канал сбыта и формирует потенциал для перехода на роль основного генератора прибыли ГК «ПРОТЕК» в будущем периоде.

В 2010 году компания разработала цели на 2011–2015 гг. Главные из них:

1. Компенсация потери валового дохода вследствие изменения налогового режима.

2. Повышение доходности бизнеса, которая связана с ростом выручки.

3. Удержание лидирующих позиций на рынке.

4. Повышение рентабельности бизнеса.

5. Обеспечение устойчивости и непрерывности деятельности.

Из этого следует, что при составлении долгосрочных целей нужно оценивать текущую ситуацию.

Показатели оценки финансового состояния предприятия неразрывно связаны со стадией его развития. Для достижения цели по повышению капитализации сегмента «Дистрибуция» необходимо:

1. Увеличить рыночную долю и завоевать лидерские позиции по выручке от реализации на розничном фармацевтическом рынке РФ.

2. Обеспечить рост среднего чека.

3. Повысить конкурентоспособность аптечной сети за счет развития двух брендов.

4. Заменить собственную программу лояльности на более экономичную и самую большую по охвату покупателей в России коалиционную программу лояльности (45 участников сетей ретейла в различных областях).

5. Увеличить долю продаж собственных торговых марок. Разра-ботать и выпустить собственные независимые торговые марки.

6. Сократить расходы на действующие бизнес-направления, в том числе и на персонал, за счет перевода на аутсорсинг непрофильных и вспомогательных функций, а также за счет повышения производительности труда специалистов аптек. Это произойдет, если компания сможет улучшить автоматизацию ключевых бизнес-процессов.

7. Сократить расходы на аренду помещения за счет использования излишков площадей торговых точек под сдачу в суб– аренду или аренду под развитие бизнес-проектов, которые совмещены с розничной фармацевтической сетью.

8. Акцентировать внимание на сделках по поглощениям и слияниям.

Компания обозначает индикаторы эффективности реализации стратегии в виде финансовых показателей:

1. ROE.

2. EVA (прирост экономической добавленной стоимости).

3. Ликвидность.

4. Доля операционных издержек в реализации, в том числе отсутствие нерентабельных (убыточных) аптек.

5. Соотношение выручки от реализации на 1 кв. м торговой либо общей площади.

6. Прирост количества чеков сети и LFL.

7. Увеличение среднего чека сети и LFL.

8. Соотношение офисного и производственного персонала.

9. Увеличение уровня чистой рентабельности.

10. Увеличение выручки сети и LFL.

Данные показатели оценки финансового состояния предприятия определили стратегию, которую наметила ГК «ПРОТЕК» в секторе «Дистрибуция».

Итоги:

1. Чем больше риск – тем выше результат.

2. Приборная панель руководителя продемонстрирует взаимо– связь между конкретными показателями и стратегическими целями компании.

3. Финансовые показатели помогут определить болевые точки в работе компании.

4. Финансовые показатели неразрывно связаны со стадией развития компании.