Текст книги "Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей"

Ценность мышления по Принципу 80/20 в том, что оно способно сдвинуть ваше мировосприятие от широко распространенного, но совершенно некорректного в сторону более сложного для понимания, но бесконечно более верного. Мыслить по Принципу 50/50 в наши дни подобно использованию карт Колумба и других первооткрывателей XV века. Мышление по Принципу 80/20 подобно использованию Google Earth. Оно показывает картину изумительной четкости без каких-либо прикрас. Принцип позволяет по-новому увидеть окружающее – с этим новым видением будет трудно согласиться, его труднее понять, но оно наделяет нас мудростью и радикальным образом увеличивает результативность нашей деятельности.

Можете ли вы представить, на что будет похожа ваша работа, если при принятии решений вы всегда будете руководствоваться Принципом 80/20?

Вы навсегда избавитесь от недостатка времени. Вы будете заниматься только важными и интересными вопросами. Ваш бизнес станет эффективнее и рентабельнее. Вы сможете рассказать вашим коллегам, как упростить свою работу и получать от нее больше удовольствия. Вы поймете, кто ваши лучшие клиенты и как сделаться счастливее. Вы сможете правильно оценить сильные стороны бизнеса, те редкие и ценные качества, которые дают ему настоящие конкурентные преимущества.

Представьте себе ощущение спокойствия и уверенности в себе, которые даст вам возможность привычно проникать в суть любых проблем и выделять несколько важнейших элементов, которые действительно влияют на результат… и не тратить время на решение массы пустяковых вопросов.

Принцип – ваш пропуск в этот менеджерский рай. Во второй части книги объясняется, как достичь всего этого на практике.

Часть 2. Ответ: 10 способов стать менеджером 80/20

А теперь поговорим о практических вещах

Пусть вас не смущает то, что здесь описываются десять разных способов. Их нужно воспринимать как меню, из которого можно выбирать то, что понравится, а не как перечень необходимых навыков. Умение пользоваться всего одним из этих десяти способов не составит особого труда, но может привести вас к разительным переменам. Одного блюда из меню может оказаться более чем достаточно.

Мудрость Принципа в том, что существует множество путей, которыми можно достичь успеха. Речь не идет о равномерности. На самом деле блестящее владение одним из способов может оказаться намного эффективнее простого понимания всех десяти.

Поэтому изучайте эту книгу так, как это будет вам удобно. Я бы посоветовал выбрать один, самый привлекательный для вас способ и поработать именно с ним. Вы довольно быстро увидите первые результаты, но каждый из десяти способов весьма содержателен, и поэтому вполне возможно, что вы продолжите осваивать их и через полгода, и через год, а то и через десять лет.

Усилия по работе с каждым из десяти способов окупаются сторицей. Возможно, вы решите стать экспертом в одном из них… затем в другом… а затем еще в одном. Возможно, вы решите достичь совершенства в двух или трех способах. А может, вы поставите себе цель овладеть полным набором навыков…

Другой вариант – выборочный подход, т. е. создание набора элементов разных способов, который станет вашим фирменным стилем низкозатратного и высокоэффективного управления.

Все это целиком и полностью на ваше усмотрение.

Скажу честно: некоторые из способов проще других. Сначала я рассказываю о более легких, а наиболее сложные описаны в конце книги. Но вы можете испытать естественную склонность к одному из «трудных», и в этом случае смело беритесь за него.

Помните: вы не на экзамене, и времени у вас более чем достаточно. Не торопитесь и не удивляйтесь тому, что и через десять лет вы будете продолжать осваивать некоторые из этих методов. Но если вы хотите облегчить свою работу и получать от нее больше удовольствия, а также стать намного результативнее, вам следует сразу применять на практике то, что вы узнаете.

Это не просто чтение. Считайте эту книгу месторождением, из которого вы извлекаете самородки изменений, применение которых позволит вам достичь совершенства в менеджерских навыках.

Способ № 1: Пытливый менеджер

Любознательность важнее знания.

Альберт Эйнштейн

Порядок в ежедневниках

Что вы делаете, когда понимаете наличие проблемы, но не знаете, в чем именно она состоит? Это был вопрос, с которым я и мои партнеры столкнулись в 1990 г., приобретя контрольный пакет Filofax. Продажи культового производителя ежедневников стремительно падали после бурного роста середины 1980-х. Компания была по уши в убытках, и банкротство было вполне вероятной перспективой предстоящих нескольких месяцев.

В первую очередь мы стали изучать причины происходящего. Руководствуясь Принципом, мы решили узнать, существуют ли несколько основных товаров, которые продолжают приносить прибыль на фоне массы убыточных.

Основу продуктовой линейки компании составляли две категории: кожаные обложки для блокнотов на шести металлических кольцах и вкладки для них с календарем и ежедневником. Нам нужно было понять, какие именно обложки и вкладки рентабельны, а какие тащат за собой убытки. Короткая прогулка по складу готовой продукции оказалась очень поучительной. Обложки производились в массе различных форм и размеров из самых разнообразных материалов. Похоже, многие из них были сделаны из карунговой кожи[8]8
  Разновидность водной бородавчатой змеи, водится в ЮВА. – Прим. пер.


[Закрыть].

Мы не знали, кто такие карунги, но, судя по всему, они погибали напрасно: полки склада ломились от непроданной продукции. Затем мы увидели горы бумажных вкладок. Они были аккуратно рассортированы по темам, и тем этих было огромное количество. В течение первой пары минут мы обнаружили специальные вкладки для юных натуралистов, игроков в бридж и шахматистов, фотографов, виндсерферов… в общем, для кого угодно. Каждый вариант вкладки производился в десятках тысяч штук, и было видно, что они очень давно лежат на складе.

Осмотр склада привел нас к первой гипотезе в рамках подхода 80/20. Производилось три или четыре основных варианта обложек и вкладышей. Самым популярным был стандартный вариант, включавший календарь на текущий год, блокнот для заметок и несколько популярных справочных страниц вроде схем подземок Лондона или Нью-Йорка. Мы предположили, что именно эта продукция является прибыльной, а все остальное – хлам.

И это было именно так. 93 % дохода Filofax приносили всего 4 % единиц складского хранения – т. е. всего ассортимента выпускаемой продукции. Рентабельность продаж этих товаров была на уровне 20 % – очень хорошая цифра. Но остальные 96 % ассортимента были убыточны.

Затем мы выяснили, что на 20 % наших заказчиков, т. е. розничных торговцев ежедневниками, приходится 91 % всего объема продаж, и нашим следующим шагом было обсуждение проблемы с ними. Они сообщили, что стоимость ежедневников завышена. На рынке появился новый игрок – Microfile, предлагающий примерно то же, что и у нас, но по цене вдвое ниже, и ему удалось отхватить большую долю продаж Filofax. И нам стало ясно, что прежний менеджмент ошибался: они считали, что рухнул весь рынок, а на самом деле рухнула только наша доля в нем.

Мы спросили у розницы, продавать ли нашу продукцию по низким ценам, таким же, как у Microfile. Они не рекомендовали это делать – Filofax по-прежнему мог продаваться дороже, но цена должна была быть выше не на 50 %, как это происходило раньше, а на 10–15. Мы снизили отпускные цены и обеспечили производственную себестоимость на уровне Microfile. Это было несложно, поскольку мы сократили продуктовую линейку.

Наши ежедневники вновь стали отлично продаваться по сниженным ценам, и через три года объем продаж вырос в 4 раза при неплохих показателях чистой прибыли. Когда в итоге мы продали компанию, инвесторы получили семикратный доход на свои вложения.

Пытливый ум

Открывая двери в мир, дети учатся задавать вопросы с самого раннего возраста. Эти вопросы помогают им сводить представления о загадках жизни в единое целое и понимать свое место в общей картине мироздания. Скорость их личностного развития зависит от количества и качества задаваемых вопросов и настойчивости в желании понять суть происходящего вокруг. Если у вас есть маленькие дети, вы можете наблюдать этот удивительный, чудесный и очень результативный процесс каждый день.

По мере взросления мы перестаем задавать вопросы и начинаем предлагать окружающим ответы – обычно не самые оригинальные. Мы перестаем задумываться. Наше изумление перед лицом загадок жизни исчезает. Мы считаем данностью возможность контролировать происходящее, хотя эта возможность весьма ограниченна. Перестав задавать вопросы, мы теряем способность открывать новые горизонты. Тайн в жизни становится меньше, а скуки в ней появляется больше.

Детективы устроены иначе, и поэтому криминальные истории так популярны. Их персонажи, расследующие таинственные убийства, от Шерлока Холмса до инспектора Ребуса, должны ответить на главный вопрос: кто это сделал? Им это удается, поскольку они задумываются о необычных вещах и изучают версии, которые представляются малообещающими. Полученный ответ на вопрос бывает оригинальным и неожиданным. Детективы и некоторые из ученых – немногие взрослые, которые продолжают мыслить как дети. Они на подъеме, когда задают вопросы и получают новые знания.

Менеджеры должны быть такими же. Действовать по Принципу 80/20 – значит не обязательно автоматически принимать ответы на поставленные вопросы и соглашаться со всем, что вам говорят. Другими словами, речь идет о пытливом уме. Он позволяет достигать неожиданных озарений, которые переворачивают представление о происходящем и позволяют перейти на другой уровень существования.

Исследование может открыть перед вами неожиданный скрытый мир, в котором представления о хорошем могут оказываться неправильными, где существует огромное разнообразие скрытых связей, где незначительное происшествие может спровоцировать обвал последствий, где скрываются мощные чувства, способные взорвать внешнее спокойствие.

Наиболее действенные исследования в бизнесе – изучение отклонений от средних значений, которые могут вводить в заблуждение. Средние цифры не движут бизнесом, это делают крайние, исключительные показатели. Под средним значением всегда скрыто несколько хороших факторов и множество средних или плохих. Миссия пытливого менеджера – разобраться, что есть что. Как только вы войдете во вкус подобных исследований, они станут для вас источником вдохновения и придадут вашей деятельности мощный импульс, о возможности существования которого большинство ваших коллег и не задумывается.

САМЫЙ ТОЛКОВЫЙ ИЗ ВСЕХ ВОПРОСОВ ЗВУЧИТ ТАК:

ЕСТЬ ЛИ СРЕДИ НАШИХ ТОВАРОВ ИЛИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

НЕСКОЛЬКО СУПЕРПРИБЫЛЬНЫХ?

ОТВЕТ ВСЕГДА ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ!

Исследования доставляют удовольствие, а умение задавать правильные вопросы делает это занятие относительно несложным. С помощью метода 80/20 вы можете научиться ставить всего несколько вопросов, из ответов на которые вы сможете уяснить все самое важное.

Самый толковый из всех вопросов звучит так:

Есть ли среди наших товаров или потребителей несколько суперприбыльных?

Подсказка: ответ всегда положительный!

Теперь все, что вам нужно, – это определить эти суперприбыльные товары и этих суперприбыльных потребителей.

А потом выясните, какие товары и потребители безнадежно убыточны…

Кто ваши основные покупатели и чем они отличаются от всех остальных?

Критерий 80/20 предполагает, что примерно 4/5 ваших прибылей обеспечивает всего лишь 1/5 часть общего количества ваших покупателей. Это ваши основные клиенты, с которыми у вас взаимовыгодный брак по расчету и которые являются залогом будущих успехов вашей фирмы. И однако многие менеджеры даже не представляют себе, кто именно их основные заказчики и тем более почему они так важны. Типичная ошибка заключается в убеждении, будто интерес представляют большинство покупателей. Почти всегда это заблуждение, важны только основные клиенты. Когда вы это понимаете, идентифицируете их и сосредоточиваете на них усилия, прибыль начинает расти при относительно небольших усилиях.

Итак, почему же большинство менеджеров коснеет в невежестве, концентрируя свое внимание на массе невыгодных клиентов и игнорируя нескольких наиболее важных? Потому что системы отчетности оперируют усредненными показателями, а не крайними значениями. Ваша задача – построение новой системы путем исследования клиентской базы с применением критерия 80/20 (или еще более неравномерного распределения) с последующим фокусом на 20 % заказчиков.

Недавно я исследовал фирму, которая занимается онлайн-торговлей на фондовых рынках, и обнаружил, что 122 % ее прибыли обеспечивали всего 17 % клиентов. Остальные 83 % приносили убытки. Могло показаться, что клиенты фирмы легко делятся на плохих и хороших: трейдеры-любители (энтузиасты со свободными деньгами, для которых игра на рынке не является основным занятием) были намного выгоднее профессионалов. Но выделение всех трейдеров-любителей в отдельную категорию не проясняло картину целиком. В целом они были вполне рентабельны, но этот средний показатель скрывал действительно важную вещь.

Разматывая клубок, я обнаружил, что размер имеет значение (часто это действительно так). Мелкие трейдеры-любители были безнадежно убыточны, то же относилось к трейдерам средней руки, хотя связанные с ними убытки были не так велики. Объяснить этот факт было достаточно просто: стоимость привлечения трейдеров (или «аквизиция», как выражаются сейлзы и маркетологи) была несопоставимо высока по сравнению с прибылью от их операций. Это происходило потому, что они не совершали крупных операций на сайте и не задерживались в системе слишком надолго.

А вот небольшая группа действительно крупных трейдеров-любителей приносила бизнесу огромную прибыль. Получить их в качестве клиентов не стоило слишком дорого – они и так были энтузиастами этого дела и в любом случае оказывались на сайте фирмы. Продукт нравился им так сильно, что они рекомендовали его своим приятелям – таким же фанатикам трейдинга. А уровень сервиса, который был намного выше и дружелюбнее, чем у кого-либо еще на этом рынке, оправдывал в их глазах высокий уровень комиссий (более высокий, чем то, что платили профессионалы). Кроме того, эти продвинутые любители очень помогали в создании и тестировании новых продуктов, которые фирма постоянно вводила, чтобы увеличивать свой доход от каждого трейдера-любителя. Они были полной противоположностью мелким неискушенным игрокам, которые часто выражали недовольство сервисом и уходили на сторону до того, как окупятся затраты на привлечение.

Выявив ценных клиентов, мы стали нянчиться с ними как с собственными чадами. Прежде всего дизайн сайта был изменен в соответствии с их потребностями. Затем по их запросам была создана целая серия новых продуктов, включая приложения для мобильников и айпэда, которые были востребованы больше всего. Наконец, мы установили для них щедрое вознаграждение за рекомендации фирмы друзьям с аналогичными увлечениями. Одновременно с этим мы перестали прилагать большие усилия для привлечения новых мелких клиентов (и перестали тратить на это много денег) и подняли ставки комиссий для существующих.

Естественно, в результате доходы фирмы и ее прибыль пошли вверх.

В вашем бизнесе наверняка тоже есть такие же немногочисленные, но очень выгодные клиенты. Скорее всего, это ваши самые старые и самые лояльные покупатели:

Те, кому больше всего нравится ваша фирма, ее товары или услуги.

Те, кому больше остальных подходит ваше рыночное предложение. Например, если ваши продукты являются новаторскими, сложными и дорогими – как, например, продукция Rolex или Bang & Olufsen, – ваши лучшие клиенты будут также весьма утонченными персонажами. А если ваши товары и услуги дешевы и сердиты – как у Timex или Bush, – ваши лучшие покупатели будут рады именно такому подходу.

Те, кто меньше других реагирует на изменение цен.

Те, кто меньше всех жалуется.

Ваши наиболее крупные покупатели. При этом будьте осторожны с крупными покупателями, лишенными черт, описанных выше: они могут попробовать шантажировать вас своими объемами, чтобы выбить неразумно низкую цену.

Так же важно может оказаться идентифицировать своих самых проблемных клиентов, настоящих генераторов убытка, от которых вы без проблем сможете отказаться. Смело повышайте для таких отпускные цены и сворачивайте их сервисные программы, чтобы избавиться от лишних затрат. Худшие клиенты – зеркальное отражение лучших. К ним обычно относятся следующие:

Самые всеядные – они рыщут в поисках самой низкой цены и кинут вас в мгновение ока, если у вашего конкурента случится специальная скидка.

Самые чувствительные к цене – на их обслуживание всегда уходит масса денег.

Постоянные жалобщики.

Плохо ассоциируемые с вашими товарами или услугами, которые хотят либо чего-то намного более изощренного, либо, наоборот, намного более простого.

Требующие самых больших затрат на привлечение.

Распределив клиентов на самых хороших и самых плохих, вам надо будет разнести по этим группам валовую выручку и распределить по ним полную себестоимость, включая точный расчет всех накладных расходов, расходов на продажу и маркетинг, административно-хозяйственных затрат и затрат на исследования и разработки. С осторожностью подходите к среднестатистическим и расчетным показателям. Например, если одна из групп более чувствительна к изменению цены по сравнению с другой, «дешевая» группа будет покупать больше в период действия специальных скидок, поэтому выручка на единицу проданной продукции будет меньше, и это не будет видно в обычной бухгалтерской отчетности. Вам может понадобиться сделать выборку клиентов из каждой группы и изучить или оценить их поведение в результате действия различных факторов. Похожим образом полная стоимость привлечения нового клиента по каждой группе должна быть сопоставлена с вероятной продолжительностью их обслуживания компанией и выручкой, которая будет получена от них за этот период. Привлечение небольших клиентов на непродолжительное время может оказаться совершенно бессмысленным с экономической точки зрения, но в этом невозможно убедиться, не произведя соответствующих расчетов.

Определение рентабельности заказчика – серьезная и сложная работа, поэтому не пытайтесь выполнить ее самостоятельно, если у вас нет профессиональной бухгалтерской подготовки. Поручите ее коллегам из финансовой службы или внешним консультантам, ограничив свою задачу определением групп клиентов, подлежащих изучению.

Что именно из ассортимента выпускаемой продукции приносит прибыль… а что ее уносит?

Как и с определением ваших наиболее ценных заказчиков, здесь важно понять, что именно следует изучить. Надо разделить весь ассортимент на группы, которые, как вам кажется, могут показывать исключительно высокую или низкую рентабельность. Для нескольких лучших товарных групп может быть характерно следующее:

Они продаются в существенно больших объемах по сравнению с остальными.

Они были разработаны и запущены в производство достаточно давно.

Они «двигают себя сами», без особой вовлеченности сотрудников в процесс.

Они не производятся конкурентами или производятся и продаются в существенно более низких объемах.

Они отличаются стабильно высокими ценами продажи.

Они опираются на «силовые преимущества» фирмы – ее собственные технологические разработки, особенности системы распределения по каналам сбыта, особенности производственных решений или бизнес-процессов и высококвалифицированный персонал.

Большинство товарных позиций, через которые уплывают деньги, скорее всего характеризуются так:

Они медленно продаются.

Их специфика требует большой предпродажной подготовки или существенной подгонки под индивидуальные требования заказчиков при невозможности соразмерно увеличить цену, чтобы окупить затраты.

Новинки или относительно недавно выведенные на рынок продукты, особенно когда они требуют больших вложений в рекламу, маркетинг и продажи.

Их производят и продают конкуренты, особенно если они делают это в больших объемах.

Это товары с неустойчивой ценой с общей тенденцией к падению.

Это товары с большой долей покупной продукции в полной себестоимости, особенно если поставщики ключевых компонентов способны диктовать цены. Например, большинство автопроизводителей закупают на стороне не только металл, но и электронные и прочие комплектующие, поэтому большая часть себестоимости изготовления определяется стоимостью покупной продукции.

Это товары, не требующие такой же высокой квалификации, как другие.

Разделив свой ассортимент на «хороший» и «плохой», вы можете задать себе вопрос, который, наверное, является самым главным.

Что является «сутью» вашей фирмы?

Важны всего несколько продуктов и несколько клиентов – большинство остальных съедают вашу прибыль. Поэтому большинство действий, совершаемых в компании, в целом бессмысленны на фоне немногих по-настоящему важных и исключительно серьезных областей активности, оправдывающих существование данного бизнеса.

Это концепция «сути». В нее попадают от 1 до 20 % деятельности вашей компании (и того, чем она является), которая отличает ее от всех остальных в вашем секторе бизнеса и представляет ценность для внешнего мира.

Профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери говорят о «ключевых ресурсах» бизнеса – небольшом количестве его главных возможностей (1). Вероятно, вы знакомы со словосочетанием «ключевые компетенции», но идея «ключевых ресурсов» представляется мне более полезной и емкой, поскольку включает в себя не только то, что компания умеет делать, но и ее материальные и нематериальные активы, например отличное месторасположение или уникальные методы работы.

Коллис и Монтгомери предлагают пять критериев определения ресурсов, действительно ключевых для бизнеса. Ключевой ресурс должен соответствовать каждому из этих критериев, поэтому они будут немногочисленны. Итак, ключевой ресурс должен:

быть трудновоспроизводимым. Например, вы обладаете уникальным в сравнении с конкурентами месторасположением;

медленно амортизироваться (т. е. обесцениваться). Например, бренд Disney целых 20 лет перед приходом Майкла Айснера к руководству в 1984 г. находился на периферии внимания потребителей. Но сам по себе бренд, включавший в себя такие символические образы, как Микки Маус и Дональд Дак, сохранил потенциал привлекательности, и его можно было воссоздать в еще более успешном варианте;

находиться под контролем самой компании, а не ее сотрудников, поставщиков или клиентов. Когда-то я консультировал Libra – банковский консорциум, акционерами которого были ведущие мировые банки. Libra обладала уникальным опытом в инвестиционно-банковской деятельности на территории Латинской Америки, что можно было бы считать ее ключевым ресурсом, если бы не тот факт, что все прибыли этого бизнеса генерировала узкая группа сотрудников, состоявшая примерно из 30 человек. Я указал на эту уязвимую точку главе банка, но он ничего не мог с этим поделать. Вполне естественно, что через пару лет всю эту группу в полном составе переманил к себе банк Morgan Grenfell, а Libra так и не смогла оправиться после этого удара;

быть устойчивым к возможности замещения новыми товарами, услугами или технологиями. Ранее я упоминал Filofax. Его ключевым ресурсом был оригинальный дизайн ежедневника, в котором владелец мог хранить важнейшую деловую и личную информацию. Однако в 1990-х стали появляться электронные ежедневники. Поначалу они были довольно громоздки и неудобны в использовании и почти не влияли на продажи Filofax, но мы понимали, что они постепенно начнут доминировать на рынке ежедневников. Нам повезло: мы успешно продали Filofax до того, как это произошло и всем стало ясно, что ее ключевой ресурс перестал быть таковым;

безусловно превосходить сравнимые ресурсы конкурентов. Например, ключевым ресурсом Coca-Cola является вовсе не ее рецепт, а бренд, глубоко укоренившийся в психологии американского и мирового потребителя в основном просто потому, что это была первая кола на массовом рынке. Слепые тесты показывают, что потребителям обычно больше нравится вкус пепси, но при этом Coca-Cola с большим отрывом опережает Pepsico почти на всех рынках, используя всепобеждающую мощь своего бренда.

Проверив ресурсы своей компании на строгое соответствие этим критериям, вы, скорее всего, убедитесь в том, что только один или два из них являются ключевыми. Определив, что они собой представляют, вы сможете сосредоточить все силы на их укреплении и развитии. В результате компания сможет намного сильнее влиять на окружающий мир.

Семь вопросов самому себе

Успешный пытливый менеджер должен скрупулезно изучать не только свою компанию и ее продукцию. Несколько вопросов, приведенных ниже, помогут раскрыть лучшие стороны и вам лично.

Какая единственная яркая идея придаст ускорение компании… и моей карьере?

Изучив все возможные варианты, выберите один, у которого есть наилучшие шансы на то, чтобы оказать максимальное воздействие.

Опыт моего друга Джейми Рива – прекрасная иллюстрация успешности такого метода. Когда ему было 32, он работал младшим менеджером на Би-би-си и начал задумываться о своей жизни:

К лету 1996 г. я провел уже 18 месяцев в Департаменте стратегии Би-би-си и просто умирал от скуки. Стратегия радиовещания и телевидения не казалась мне очень интересной – все сводилось к бесконечным обсуждениям мелких изменений в сетках вещания, которые могли бы слегка расширить аудиторию. Я решил взять паузу и слетал в Нью-Йорк к своему другу Марку Дэвису, хозяину журнала наподобие Time Out, в котором публиковались программы и репертуар всякого рода зрелищ. Но не так давно он обратил внимание на то, что может размещать информацию в зарождавшемся тогда Интернете. Возможность предоставить публичный доступ к своей базе данных в Сети привела его в восторг. Он не пытался на этом заработать, ему просто нравилось собирать информацию и делиться ею с людьми. Он не получил ни цента дохода от этого мероприятия. (Вообще-то через год он продал этот бизнес за 8 млн долларов, но это уже другая история!)

В Сохо таких бизнесов во главе с толковыми, но полностью расслабленными чуваками была уйма. Царила атмосфера больших изменений. А я напяливал костюм и отсиживал часы за рабочим столом в унылом офисе. У Марка костюма не было. Его рабочий стол представлял собой старую дверь, покоившуюся на козлах, а офис находился в потрепанном, но стильном лофте, где размещались еще три небольшие конторы. Я чувствовал себя как селянин XVIII века, впервые увидевший ткацкую фабрику. Как пел Боб Дилан, что-то происходило, даже если я об этом и не имел представления.

Я вернулся в радостном возбуждении, лихорадочно размышляя на тему изменений, которые Интернет может произвести в лондонской жизни, и как я смогу в этом участвовать. Я понял: из Би-би-си пора валить. А затем произошло нечто, что часто случается, когда вы одержимы какой-то идеей.

Кто может поддержать вашу идею?

Когда вы определились со своей единственной великой идеей, не бойтесь высказывать ее вслух. Вполне вероятно, что кто-то в вашей организации, а может, даже те, кто находится на самом ее верху, заинтересуются вашими словами – как в этом убедился Джейми на своем опыте:

Оказалось, что моя начальница получила задание от своего босса Джона Берта (в то время гендиректора Би-би-си) выяснить возможности Интернета. Хотя она была отличным менеджером, и она сама, и ее команда с подозрением смотрели на «очередную новомодную штуковину» – в своей технофобии она была очаровательна. Она объявила, что ей нужен доброволец на интернет-проект, и вперед из строя радостно шагнул один я.

Я набрался смелости и пошел на прием к Джону Берту. Его не очень любили вещатели, но у него была репутация человека, открытого новым идеям, и я слышал, что он окружает себя молодежью, стараясь избавиться от пут старой гвардии. Я знал, что ему нравится Америка и он в курсе тамошних тенденций. Он продюсировал серию эпохальных интервью Дэвида Фроста с Ричардом Никсоном, в которых бывший президент впервые признался, что обманывал американский народ во время Уотергейта.

Берт только что вернулся из очередной поездки на Западное побережье США, где заинтересовался Интернетом. Как и я, он чувствовал, что это прорыв, хотя и не имел ясного представления о его сущности. Мы оба были приятно удивлены нашим общим энтузиазмом. «А не махнуть ли нам на недельку в Силиконовую долину в июле? – сказал Берт. – Мне все равно, с кем мы будем там встречаться, важно, чтобы это были основоположники Интернета. И нам нужно завершить там все дела до четырех часов дня пятницы, потому что к этому времени мне нужно быть в Сиэтле».

Поскольку штаб-квартира Microsoft находилась в Редмонде неподалеку от Сиэтла, Джон таким образом намекнул, что хочет нанести им визит. Ну и как я должен был это организовывать? Я позвонил ответственному за работу с Би-би-си в Microsoft и попросил организовать для нас экскурсию. Хотя я и не был очень уверен в успехе, через полчаса он перезвонил и сообщил, что все согласовано и мы «сможем увидеться с Биллом».

Вот как вышло, что мы с Джоном целый час завороженно слушали Билла Гейтса, рассказывавшего о значении Интернета и о том, какие перемены он сулит в будущем. Меня назначили главой разработки цифровых стратегий Би-би-си, и через четыре месяца мы запустили BBC Online. Сейчас у этого сайта более 10 млн пользователей, и он является самым популярным контентным ресурсом неамериканского происхождения в киберпространстве.

Кто и как достигает выдающихся результатов?

Успех всегда обусловлен определенными причинами. Если вы понимаете их, вы сможете применить подобные методы или адаптировать их так, чтобы достичь похожих результатов.

Мне кажется, в этом смысле можно перенять много полезного из практики двух моих прошлых работодателей: консалтинговых фирм Boston Consulting Group (BCG) и Bain & Company (Bain)[9]9
  BCG и Bain наряду с McKinsey&Co – крупнейшие и самые известные организации в области управленческого консультирования. – Прим. пер.


[Закрыть]. Прежде чем создать фирму, которая носит его имя, Билл Бэйн работал в BCG. В те годы она состояла из четырех команд: красной, желтой, синей и зеленой. В каждой команде состояло одинаковое число консультантов, но они были вовсе не одинаковыми с точки зрения своих результатов. Команда Бэйна опережала три другие, поскольку он уже воплощал на практике свою цель – получать большие внутренние бюджеты у своих клиентов[10]10
  То есть клиент выделял некую сумму в своем годовом бюджете целевым назначением на оплату работ именно этого консультанта без обозначения конкретного содержания работы, а консультант «осваивал» эту сумму. Такая практика возможна при наличии средств на консультантов и высоком уровне доверия к будущим результатам их работы со стороны заказчика. Как правило, применяется большими международными компаниями и правительственными организациями. – Прим. пер.


[Закрыть]. Он хорошо понимал Принцип и старался максимально применять его в своей работе на BCG, но при этом он знал, что путь вперед лежит через работу с меньшим количеством заказчиков при установлении с ними значительно более глубоких связей. В том числе это могло означать, что под воздействием консультантов клиент может полностью преобразовать свой бизнес – именно в этом и состоял подход Билла к работе с заказчиками, когда он создал собственную консалтинговую фирму. Для Билла Бэйна меньше означало лучше.