Текст книги "На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов"

Даже те компании, которые не используют систему почасовой оплаты, иногда слишком много внимания уделяют времени, проведенному сотрудниками на рабочем месте{9}9
  Дополнительную информацию можно найти в книге: Ressler C., Thompson J. Why Work Sucks and How to Fix It. N. Y.: Penguin, 2008.


[Закрыть]. Понятно, почему в промышленную эпоху люди трудились от звонка до звонка: конвейер в то время всегда двигался с определенной скоростью, а рабочие выполняли простые повторяющиеся действия. И даже сейчас, возможно, такая модель оправданна, когда речь идет о стандартизированной работе. Но она бессмысленна для специалистов. Их вклад – не время, потраченное на работу, а ценность, которую они создают благодаря своим знаниям.

Представьте себе Фреда и Эшли, сотрудников страховой компании. Фред всегда приходит рано и задерживается допоздна. Эшли добирается до работы к 10 утра после утренней пробежки. Возможно, вам покажется, что Фред более эффективен и трудолюбив, чем Эшли, но так ли это? А что если Фред тратит полдня на управление виртуальной футбольной командой или посещение совещаний (как правило, это пустая трата времени). А Эшли, возможно, во время пробежки обдумывает новые идеи, рационально внедряя их сразу, как приходит в офис. Вы не можете измерить профессиональную ценность человека, просто сосчитав количество отработанных им часов.

К сожалению, управляющие компаниями до сих пор путают «время личного присутствия» с качеством полученных результатов{10}10
  Elsbach K. D., Cable D. M., Sherman J. W. How Passive ‘Face Time’ Affects Perceptions of Employees: Evidence of Spontaneous Trait Inference in Context // Human Relations, 63, No. 6 (2010): 735–750, doi:10.1177/0018726709353139.


[Закрыть]. В 2010 году в ходе исследования, в котором было задействовано 30 компаний с севера Калифорнии, управляющие сообщили, что они ценили своих подчиненных, которые находились в офисе в рабочие часы, а также в выходные и по вечерам. Исследователи также выяснили, что такое мнение зачастую формировалось подсознательно. Управляющие считали, что им важны лишь результаты, но на самом деле намного больше внимания уделяли часам, проведенным их сотрудниками на работе{11}11
  Более того, эти исследователи использовали экспериментальную процедуру так называемого ложного опознания. Они предлагали испытуемым описания определенного типа поведения (но не называли его конкретно). Через несколько минут просили определить его. Описание могло быть, например, таким: «Сегодня я купил автомобиль. Мне он не нужен, но уж очень понравился. Мне нравится так поступать – не люблю тратить слишком много времени на обдумывание решений». Если испытуемый ошибочно полагал, что в ответе должно фигурировать слово «спонтанный», значит он подсознательно ассоциировал спонтанность с таким типом поведения. Этот пример взят из статьи: Carlston D. E., Skowronski J. J. Savings in Relearning of Trait Information as Evidence for Spontaneous Inference Generation // Journal of Personality and Social Psychology, 66, No. 5 (May 1994): 840–856, doi: 10.1037/00223514.66.5.840.


[Закрыть].

Если вы управляющий, то сможете избавиться от этой необъективности, объяснив подчиненным, что для вас важен результат, а не количество проведенных в офисе часов. Четко ставьте задачи, определяйте влияющие на результат показатели, доверяйте подчиненным – и они потрудятся на славу (подробнее см. в главе 10). Если сотрудник попросит внести изменения в график, не отказывайте ему. Директор финансовой компании в Чикаго рассказал мне о разговоре с подчиненным, который хотел отпроситься на день рождения ребенка. Когда сотрудник пообещал, что наверстает упущенное время, руководитель сразу его оборвал: «Я хочу, чтобы ты обеспечил показатели, которые мы обсуждали. И меня не волнует, сколько часов ты потратишь и в какое время будешь работать».

Если вы пока подчиненный, а ваш руководитель сверяет время вашего прихода и ухода по часам, в первую очередь придется завоевать его доверие. Стоит вам обрести репутацию человека, который обеспечивает отличные результаты, возможно, вы сумеете уговорить руководителя слегка ослабить хватку и предоставить вам больше свободы. В главе 11 я расскажу о некоторых способах эффективного взаимодействия с руководством.

Вы сможете сократить количество рабочих часов, если воспользуетесь принятым в вашей компании графиком. Например, во многих инвестиционных банках задачи поступают сотрудникам от управляющих директоров лишь во второй половине дня, а по утрам большинство работников не знают, чем себя занять. Если бы они записывались на прием к врачу до 11 утра или ходили в тренажерный зал, их личная эффективность от этого никак не пострадала бы.

И не важно, на какой именно ступеньке иерархии вы находитесь. Вы можете внести вклад в изменение культуры вашей компании, если будете избегать презрительных замечаний по поводу времени прихода и ухода сотрудников. Если ваша коллега уходит в 16:00, не надо шутить на тему «сокращенного рабочего дня». Если кто-то опаздывает утром на 20 минут, не стоит отпускать саркастические замечания типа: «Смотрите, кто к нам пожаловал».

С виду безобидные замечания создают культуру, в которой ценят только личное присутствие. Поверьте, что ваша коллега добросовестно выполняет свою работу. Если у вас есть дело к тому, кто уходит пораньше, так и скажите – например: «Майкл, пока ты здесь, можно я задам тебе несколько вопросов по показателям?» Если же вы считаете, что подчиненный работает плохо, не стоит тратить время на обсуждение времени его присутствия в офисе. Выскажите свое мнение по поводу конечного результата.

1. Стремитесь достичь результатов, а не просто проводить время на работе.

2. Запишите ориентировочные выводы по поставленной задаче до того, как соберете информацию. Тогда вы сможете направить ваше исследование в нужное русло.

3. Сформулируйте выводы в форме опровержимых гипотез, которые всегда можно скорректировать по мере получения новой информации.

4. Каждый раз на полпути к цели следует остановиться и переосмыслить методы и выводы в свете новых фактов.

5. Если в проекте задействованы команды из различных подразделений крупной компании, дайте им возможность обсуждать промежуточные результаты и координировать подходы.

6. Чтобы было проще браться за проекты, поощряйте себя по мере выполнения отдельных этапов – например, съешьте мороженое или посмотрите любимую передачу.

7. Устанавливайте промежуточные дедлайны, если вам сложно взяться за проект. При необходимости можно попросить руководителя, чтобы он отслеживал своевременное выполнение задачи.

8. Если вы работаете в компании с почасовой оплатой – или вы клиент такой компании, – постарайтесь убедить партнеров реформировать систему, чтобы она отражала созданную ценность, а не затраченное время.

9. Не стоит считать, что эффективность ваших коллег можно измерить количеством часов, проведенных на работе.

10. Не поддерживайте корпоративную культуру «личного присутствия»; избегайте язвительных замечаний, когда ваш коллега приходит на работу чуть позже или уходит раньше.

Глава 3
Не тратьте силы попусту

В каждой компании есть сотрудники, которые тратят много времени на бессмысленные задачи. Я когда-то работал бок о бок с аналитиком, в обязанности которого входило составление ежеквартальных отчетов по продажам для топ-менеджмента. И хотя руководство говорило ему, что нужны только примерные цифры, почти целую неделю он тратил на ежеквартальный анализ, чтобы убедиться в точности информации. Поэтому руководство не торопилось давать ему новые серьезные проекты: если сбор приблизительных данных занимал неделю, сколько займет оценка финансовых отчетов компании, с которой планируется провести слияние?

Скрупулезность считается положительным качеством, однако количество затраченного времени должно зависеть от важности проекта и поставленных задач. Возможно, на хорошее выполнение работы достаточно одного дня, но, чтобы сделать ее на отлично, потребуется еще неделя. Дополнительные усилия и временны́е затраты на выполнение приоритетных задач, как правило, себя оправдывают. Но большинство мелких дел достаточно сделать хорошо, не стремясь к идеалу.

В этой главе я расскажу вам об основных методиках экономии времени. Вы научитесь уделять больше времени приоритетным задачам. Я научу вас бороться с некоторыми личностными качествами и бюрократией, из-за которых вы тратите силы попусту.

Однажды я получил письмо из налоговой инспекции с уведомлением о задолженности. Она была небольшой, а я был очень занят, поэтому отложил письмо на полку книжного шкафа в своем кабинете. Неделю спустя я вспомнил о письме и решил ответить. Но где оно? На поиски я потратил час – а потом мне пришлось еще раз перечитать его, чтобы вспомнить, о какой задолженности шла речь.

Я открыл принцип OHIO. «Каштановый штат»[12]12
  «Каштановый штат» («Штат конского каштана») – шутливое название штата Огайо. Прим. пер.


[Закрыть] тут ни при чем; аббревиатура означает «решайте проблемы сразу». По возможности решать низкоприоритетные задачи нужно по мере их появления. Откладывая дела в долгий ящик, вы теряете много времени и переживаете по пустякам.

Каждый день вам приходит много сообщений – от коллег, членов семьи, друзей и незнакомцев. Всем им нужно уделить время. Получив сообщение, решите для себя: проигнорировать его или отреагировать. Я считаю, что на 80 % писем можно не реагировать: сюда входят спам, ежедневные отчеты филиалов и даже массовые электронные рассылки вашей организации. Иными словами, запрос, не требующий принятия кардинальных решений, можно проигнорировать.

Эта рекомендация основана на принципе 80/20[13]13
  Закон (принцип) Парето, или Принцип 20/80 в общем виде звучит так: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Назван в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, который и выбрал эти ориентировочные числа. Прим. ред.


[Закрыть]: вы должны получать 80 % выгоды от 20 % вклада. Например, многие торговые представители получают 80 % дохода от 20 % клиентов, однако бо́льшую часть времени тратят на взаимодействие с остальными 80 %. Если не перенаправить менее прибыльных клиентов к помощнику или на сайт, то проще «избавиться» от них и сосредоточиться на приносящих прибыль 20 %{12}12
  Более подробно см.: Knapp R. D. The Supernova Advisor: Crossing the Invisible Bridge to Exceptional Client Service and Consistent Growth. Hoboken, N. J.: Wiley, 2008.


[Закрыть]. Этот принцип можно применить и в переписке по электронной почте. Не стесняйтесь передавать помощникам или даже игнорировать сообщения, не заслуживающие внимания.

Если вы захотите отреагировать на сообщение, подумайте, стоит ли сделать это сразу или сначала нужно собрать информацию и тщательно обдумать ответ. Если можно ответить сразу – отвечайте. Если вам потребуется несколько дней на изучение вопроса, сделайте в календаре отметку, чтобы не забыть об этом.

Промедление – час, день или неделя – приведет к тому, что общее время на выполнение задачи удвоится или даже утроится. В лучшем случае вам придется перечитать и еще раз обдумать сообщение. В худшем вы потратите массу времени на поиски письма, а потом все равно придется перечитать его и все обдумать. Кроме того, если вы не ответите в течение недели, отправитель расценит это как неуважение.

Предположим, вам по электронной почте пришло приглашение на конференцию, тема которой имеет непосредственное отношение к вашей работе. В соответствии с принципом OHIO сначала необходимо определить, подходят ли вам условия, а затем немедленно принять приглашение и забронировать билет.

С другой стороны, вы можете вернуться к приглашению через несколько дней. Сначала вам нужно будет найти его, затем перечитать, изучить календарь мероприятий и решить, подходит ли оно вам. Таких лишних шагов, отнимающих массу времени, можно избежать, если ответить сразу. Сэкономленное на каждом запросе время может показаться мизерным, но в долгосрочной перспективе вы сбережете несколько часов. Сразу ответив на важный запрос, вы к тому же произведете хорошее впечатление.

Управление входящей почтой

Помимо принципа OHIO, могу предложить еще несколько рекомендаций по эффективной работе с электронной почтой.

• Не делайте из электронной почты культ и не проверяйте ее постоянно! Вы только будете отвлекаться от работы. Составьте график проверки почты – например, один раз в час. Но помните: если руководство настаивает на том, чтобы вы отвечали на письма незамедлительно, вам придется принять это требование.

• Если вы хотите побороть зависимость от электронной почты, объединитесь с коллегами и попробуйте вместе настоять на том, чтобы в компании ввели «отдых от электронной почты» – определенный час (или несколько часов), когда отправка электронных сообщений будет запрещена{13}13
  Более подробно см.: Perlow L. A. Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.


[Закрыть].

• Если у вас в ящике скопилось множество сообщений, следует в первую очередь ответить на самые последние. Ответ на них, возможно, решит проблемы, о которых говорилось в предыдущих.

• Наверняка вам поступает много информации, которую нужно просто «принять к сведению» – как правило, от подчиненных. Если ваш ящик забит именно такими сообщениями, попросите коллег и подчиненных отправлять вам только важную информацию.

• Задумайтесь, прежде чем нажать на кнопку «Ответить всем». Вы уверены, что эта информация действительно интересна и полезна всем?

• И, наконец, моя любимая мозоль: старайтесь не отправлять сообщений с единственным словом «Спасибо!» Лучшая благодарность – сокращение потока электронных писем, направляемых помощнику.

Применяя принцип OHIO, вы столкнетесь с проблемами, которые нельзя решить мгновенно. Особо сложные и важные потребуют полной концентрации – в таких случаях придется сформулировать ориентировочные цели. Выполнение других задач – трудоемкий и утомительный процесс: их нельзя сделать немедленно, но и слишком много времени уделять им не стоит.

Для решения низкоприоритетных задач можно использовать режим многозадачности. Я регулярно прибегаю к этой стратегии: проверяю электронные сообщения с мобильного телефона в лифте или такси и иногда отвечаю на них, пишу короткие заметки во время телеконференций. На совещаниях, где не требуется полной сосредоточенности и вовлеченности, я читаю. Стремление делать сразу несколько дел существенно повышает мою эффективность. Но хочу предупредить вас о последствиях многозадачной работы: она может повлиять как на ваше мышление, так и на отношения с окружающими.

Руководство с удовольствием займется чтением аналитических материалов о сделках на важном совещании. Но это нецелесообразно, если обе задачи требуют внимания и сосредоточенности. Мозг (особенно префронтальная кора[14]14
  Префронтальная кора головного мозга – области лобных долей, связанные с отделами лимбической системы. Отвечает за когнитивные, поведенческие, исполнительские функции, оценку и принятие решений, контроль импульсов, абстрактное мышление. Прим. ред.


[Закрыть]) не может концентрироваться одновременно на нескольких видах деятельности. И когда кто-то говорит, что параллельно занимается несколькими делами, на самом деле это значит, что его мозг постоянно переключается с одного вида деятельности на другой: десять секунд он сосредоточен на вопросах поглощения, а затем пять секунд – на совещании и т. д. Это очень неэффективно. При каждом переключении мозг должен очиститься и заново сконцентрироваться, при этом теряются энергия и время. Многие исследователи согласны с тем, что если оба дела для вас одинаково важны, то лучше заниматься только одним из них{14}14
  См., например: Rubinstein J. S., Meyer D. E., Evans J. E. Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching // Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance 27, No. 4 (August 2001): 763–797, doi: 10.1037/00961523.27.4.763.


[Закрыть].

Однако большинство людей стараются не выполнять несколько важных и напряженных умственных задач одновременно. Безусловно, всегда можно перекусить во время затянувшейся телеконференции или проверить электронную почту на скучном совещании. Ни одно из этих дел не требует полной сосредоточенности: вы не пытаетесь понять и проанализировать получаемую информацию. Вы занимаетесь чем-то и ожидаете сигнал к смене деятельности. В таких ситуациях многозадачная работа – ключ к эффективности в решении низкоприоритетных вопросов.

Я часто отвлекаюсь во время телеконференций, когда обсуждаются политические события в Вашингтоне. Сельскохозяйственные субсидии или сбор средств на нужды партий меня мало интересуют. При обсуждении таких тем я иногда бегло просматриваю свой список задач. Но как только начинается обсуждение важной темы, я заканчиваю чтение и сосредоточиваюсь на том, чего добилось правительство в области пенсионной реформы или правового регулирования ценных бумаг.

Первые пять-десять минут заседаний часто посвящены таким будничным мероприятиям, как утверждение протокола предыдущего заседания или напоминание повестки текущего. Я всегда хорошо подготовлен, и для меня это время, потраченное впустую. Я предпочитаю использовать его с пользой и искать нужную информацию в интернете. Все связанные с заседанием материалы также находятся в памяти компьютера, и никто не догадывается, чем я на самом деле занимаюсь. Однако я прекращаю читать и сосредоточиваюсь на заседании, как только заканчивается вводная часть и мы переходим к сути.

При одновременном решении нескольких вопросов задумайтесь об относительной важности каждого из них и количестве необходимых ресурсов. Если все задачи важны, уделите внимание каждой. Но не стесняйтесь совмещать низкоприоритетные задачи. Если одна задача важна, а другая нет, режим многозадачности также уместен. Но здесь есть одно исключение: если задача крайне важна – например, нужно обезвредить мину, – то лучше не растрачивать интеллектуальные ресурсы, а полностью посвятить себя ей!

По опыту знаю, что многозадачный режим работы – достаточно деликатная тема, если дело касается личного общения. Параллельное выполнение нескольких задач во время телеконференции – это одно; как правило, коллеги даже не подозревают о том, чем вы занимаетесь. Но если вы отвлекаетесь на посторонние дела во время личной встречи, собеседники могут обидеться. Как вы, наверное, поняли, мне об этом не раз говорили. Когда я проверял электронную почту во время совещаний, то производил впечатление человека, который не воспринимал заседание и его участников всерьез. И я научился уважать чувства других. Уместность многозадачного режима работы зависит от обстановки и собеседников.

Вот несколько основополагающих правил: не следует делать одновременно несколько дел, если вы работаете с клиентами (в том числе потенциальными). Обычно клиенты воспринимают это как неуважение к себе и уходят к конкурентам. Вы также должны полностью посвятить себя общению с людьми, от которых зависит ваша работа, например с руководством или регулирующими органами. Не стоит раздражать их. Не нужно экспериментировать с многозадачностью, когда вы хотите продемонстрировать полную вовлеченность, например во время мотивационной сессии[15]15
  Мотивационная сессия – современный эффективный метод обучения и повышения мотивации сотрудников. Прим. пер.


[Закрыть] для сотрудников. Так вы их мотивацию точно не повысите.

Этот совет, возможно, кажется логичным, но многие люди (не я один) также по незнанию допускали глупые ошибки. В 2009 году бизнесмен-миллиардер Том Голисано[16]16
  Блейз Томас Голисано (род. 1941) – американский бизнесмен, филантроп, основатель Paychex – экспертной фирмы по расчету заработной платы, бывший совладелец хоккейной команды Buffalo Sabres. Прим. ред.


[Закрыть] нанес визит Малкольму Смиту, лидеру Демократической партии, члену сената штата Нью-Йорк. Голисано говорил о политике штата, а Смит тем временем проверял электронную почту с мобильного телефона. Бизнесмен был настолько возмущен таким явным неуважением, что убедил двух сенаторов-демократов перейти в другую партию. Это позволило республиканцам получить контроль над сенатом{15}15
  Lovett K. Ousted Majority Leader Malcolm Smith Fiddled with BlackBerry While Senate Burned // Daily News, June 10, 2009, http://articles.nydailynews.com/20090610/news/17925247_1_thomas-golisano-republicans-independence-party


[Закрыть].

В других ситуациях, особенно в общении с коллегами, многозадачность приемлема. Иногда коллеги помогают вам повысить эффективность: они заинтересованы в том, чтобы вы многое успели, потому что им это тоже выгодно. Другие реально оценивают масштаб работы и понимают целесообразность одновременного выполнения нескольких дел. Не забывайте, что некоторые коллеги, работая с вами, тоже могут параллельно заниматься чем-то еще.

Но существуют и неоднозначные ситуации, когда не ясно, как коллеги отреагируют на выполнение посторонних дел. Спросите, как они к этому отнесутся. Когда я не уверен, то спрашиваю: «Вы не будете против, если я параллельно поработаю над другими проектами?» Если коллеге идея не нравится, он обязательно об этом скажет. Но большинство людей не будут возражать: в конце концов, я попросил их разрешения.

Правила этикета допускают периодическую проверку электронной почты во время корпоративных совещаний, если это не мешает остальным. В ходе опроса «Семь способов грамотно и непринужденно отправлять текстовые сообщения», проведенного Марали Макки[17]17
  Марали Макки – писатель, бизнес-тренер, оратор, преподаватель хороших манер, в 1997 году основала компанию Maralee McKee’s Manners Mentor. Прим. ред.


[Закрыть] в 2009 году{16}16
  McKee M. Seven Ways to Text with Graciousness and Savvy // www.mannersmentorblog.com/onlyatwork/seven-ways-to-text-with-graciousness-and-savvy


[Закрыть], больше 30 % сотрудников ответили, что они часто проверяют электронную почту на совещаниях. Число таких сотрудников будет расти: с каждым годом людям все легче общаться друг с другом. Однако когда «проверка электронной почты» действительно занимает все время и внимание – не говоря о просмотре своей ленты на Facebook или СМС-переписке, – то речь идет о неуместном и непрофессиональном поведении.

На месте руководства я бы разрешал проверять электронную почту во время совещаний при условии, что сотрудники будут делать это быстро и не помешают другим. Но есть и проблема поколений. Практически треть руководителей постарше считают, что проверка электронной почты во время совещаний – как минимум знак неуважения{17}17
  Egan M. Meeting Manners: Keep the Phone Off and Away, April 20, 2011, www.nationalmortgagenews.com/on_features/keep-phone-off11-0244181–.html


[Закрыть]. Один из советов директоров, в которые я вхожу, запрещает проверять почту на совещаниях, но регулярно устраивает паузы для электронной почты. Кроме того, я старший советник группы молодых руководителей в сфере биотехнологий – каждый из них на совещание берет смартфон и периодически проверяет сообщения. Здесь нет одного «правильного» решения – любой коллектив создает собственные нормы. Молодым сотрудникам будет полезно открыто обсудить со своим руководством возможность проверки электронной почты на совещаниях.

Принцип OHIO и многозадачность помогут вам справиться с мелкими делами. Но многие эксперты ставят под сомнение целесообразность обеих стратегий: «Если на задачу потрачено мало времени, как гарантировать качество ее выполнения?»

К сожалению, такой подход непродуктивен. Специалисты, которые пытаются делать все идеально – независимо от важности дела, – быстро понимают, что увязли в болоте низкоприоритетных задач. У них не остается времени на достижение важных целей.

Один мой коллега любил днями, а то и неделями доводить до совершенства второстепенные корпоративные стратегии и процедуры. Он не жалел ни сил, ни времени, чтобы продумать все возможности и нюансы, независимо от того, насколько вопрос был важен для остальных. Его тексты пестрили сносками и примечаниями. В данном случае в такой дотошности не было нужды: риски были отдаленными, возможные последствия – незначительными. Но поскольку второстепенные задачи отнимали у него много времени, руководство неохотно поручало ему новые интересные проекты. Конечно, он сумел бы разработать стратегии, но какой ценой? Такая сфокусированность на мелочах до добра не доводит: бывает, что подобные руководители начинают следить за каждым шагом сотрудников. Они боятся даже несущественных ошибок и поэтому принимают за подчиненных все решения. В итоге сотрудник тратит на проект намного больше времени, чем нужно. В главе 10 мы обсудим, как эффективно делегировать полномочия. Пока запомните очень важный совет: дайте вашим подчиненным возможность самостоятельно завершать мелкие проекты, даже если риск ошибок при этом повысится. Тогда вы выиграете время на решение приоритетных задач.

Для эффективной работы важно преодолеть склонность к перфекционизму. Чем больше времени потрачено, тем меньше выгода. Можно несколько часов сочинять служебную записку, где представлено единодушное мнение по определенному вопросу. Но потом вам потребуется еще неделя, чтобы составить новую записку с описанием других подходов к решению этой же проблемы. Лучше тратить больше времени и сил на достижение приоритетных целей. Если же вы будете уделять слишком много внимания мелочам, то потратите время впустую.

Скрупулезное отношение к деталям даже полезно в начале карьеры. Представьте Маркуса, сотрудника низшего звена в отделе персонала. На прошлой неделе он потратил уйму времени, анализируя тонкие моменты корпоративной системы почасовой оплаты труда: он искал и устранял несоответствия и разночтения.

Если вы уже достигли определенного статуса, не стоит обращать внимания на пустяки. Если Маркус хочет получить повышение в своем отделе, ему придется научиться регулировать конфликты между сотрудниками и деликатно делать замечания руководству. Чтобы достичь успеха, он должен меньше времени уделять сложностям системы почасовой оплаты труда. Если Маркус не перестанет зацикливаться на мелочах, ему никогда не хватит времени на совершенствование навыков, необходимых для работы руководителя.