Текст книги "Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой"

– А что же будет со мной? – заволновалась Надежда, понимая, что у нее остались только птичьи права на продолжение работы, ради выполнения которой ее взяли на стажировку, и необходимость в которой неожиданно, но вполне закономерно отпала за ненадобностью.

– Знаешь, когда решение было принято, я сначала хотела расстаться с тобой. Но ознакомившись с твоим отчетом по текучести персонала, я захотела познакомиться с твоей работой поближе. Ты очень напоминаешь мне меня в начале моего пути. Начиная свою карьеру в службе персонала и начитавшись умных книг о методах подбора персонала и статей в интернете, я, как и ты, думала, что моя цель заключается в том, чтобы найти кандидата, который справится с работой, на которую его приглашают. И заказчики с удовольствием поддерживали меня в этом, но только до тех пор, пока отобранные мной специалисты действительно успешно справлялись с отведенным им фронтом работы. Но как только они оступались или еще хуже с треском проваливались, то в мой огород летели камни и били меня очень больно. Только тогда я поняла, что не всесильна. Было бы замечательно, если бы я была крестной феей моих заказчиков и сделала бы всю работу за них. Но вопреки твоим словам, отбор заканчивается не тогда, когда нанятый специалист справляется со своей работой, а как только будет найден человек, отвечающий согласованным с заказчиком требованиями и сам заказчик согласен с оценкой исполнителя. Дальше вступает в игру непосредственный руководитель нового сотрудника и сама компания, от усилий которых зависит реальная производительность сотрудников. И хотя такая позиция может показаться безответственной и противоречащей командной работе, но на самом деле все с точностью наоборот. Ведь команда – это не просто люди, работающие на достижение общей цели, а люди, которые четко знают и выполняют каждый свою зону ответственности.

И правда, как было бы здорово, если бы с помощью отбора персонала можно было бы решить все сложности организации. Если бы нанятые сотрудники справлялись со своей работой без участия руководителей, то необходимость в них просто отпала бы, как рудимент. Возможно, когда-нибудь так и будет. Но пока не появился на свете специалист с супер способностями по поиску, привлечению и оценке, но не кандидатов, а настоящих драгоценных самородков. Хотя, конечно, на ключевые позиции нужно находить именно такие замечательные кадры. Но для тех вакансий, что открываются с завидным постоянством, это невозможно.

Для себя Александра Громова давно выработала понимание, что процесс отбора персонала представляет собой трехступенчатую технологию. И это открытие она сделала не из книг и не на работе.

Александра была одна из тех жен, что любит быть вместе с мужем везде, где это возможно. Поэтому, когда как-то раз ее супруг собирался на любимую рыбалку, то не удивился, что она решила составить ему компанию. И вот пока муж удил рыбу женщина любовалась природой, запахом утра, чистым воздухом и наблюдала за поведением супруга.

И вдруг Александру Громову как осенило. Ведь она такой же рыбак, как и ее муж! Ведь чем она занимается на работе? Да тем же самым – рыбачит, только вместо рыбы она ловит кандидатов и поставляет их повару!

Любой рыбак знает, какую рыбу он хочет поймать: карася, плотву или щуку. От этого зависит, как он подготовится к рыбалке: какие снасти возьмет с собой и на какую приманку будет ловить «зверя». Так и специалист по отбору должен четко определиться с профилем кандидата, чтобы четко понимать, что нужно оценивать и какими инструментами.

А чтобы клев был хорошим нужно найти место, где рыба водится в изобилии и прикормить ее. Так можно получить большой улов крупной рыбы быстрее, пока солнце не поднялось над водой и блики от него не ослепили рыбака. Тем более, что желающих поймать хорошую рыбу много, поэтому, как говориться, кто первый встал, того и сапоги. Эти принципы знает каждый настоящий специалист по отбору кандидатов. Поэтому они заботятся о том, чтобы провести работу по распространению информации о вакансии там, где это будет эффективно.

Далее начинается самое увлекательное для любого рыбака – клев. И хочется поймать каждую рыбу от мала до велика, ведь пока не известно, какая рыба клюет на самом деле. Тоже самое делает и рекрутер. Он продает откликнувшимся на вакансию кандидатам идею работы в компании.

Только бывает и достаточно часто, что сила клева оказывается противоположной качеству пойманной рыбы. И на свое удивление рыбак достает из воды мелкую рыбешку или молодняк, которые ему не нужны. Оценив ее своим зорким взглядом, он отпускает их назад без всяких условий. В отборе персонала аналогом этого этапа является процесс оценки кандидатов, когда нужно из всего многообразия выбрать того, кто действительно отвечает согласованным с заказчиком требованиям.

И даже выражение «на безрыбье и рак щука» справедливо для процесса отбора персонала. Поэтому есть несколько принципиально важных особенностей, которые необходимо учитывать, чтобы рекрутинг не мутировал в подход затыкания дырок. Об этом Александра Громова помнила очень хорошо и на собственном опыте знала, как трудно вести в таких ситуациях переговоры с заказчиком.

Удачная рыбалка была или нет окончательно можно понять, только принеся улов повару. Именно он принимает сырье для приготовления своих кулинарных изысков. Также и в отборе – окончательное решение о кандидате остается за заказчиком.

Все что происходит позже рыбалкой не является. И хотя от качества улова зависит, насколько вкусная получиться еда, но не более того. На кухни царят свои правила и шеф-повар главный творец кулинарных шедевров. И даже не из самого лучшего сырья он может приготовить изысканное блюдо. В бизнесе аналогично.

Разговор коллег подходил к концу.

– Я тоже была такой же наивной и самоуверенной, когда начинала свою карьеру в службе персонала, – глядя прямо в глаза Надежде, сказала Александра Громова. – Мне тоже казалось, что отбирать людей не представляет сложности. Что это другие специалисты не того калибра, а я смогу в миг точно оценить любого кандидата на соответствие должности и найти по истине ценные кадры. И мне твоя логика симпатична. И твой серьезный подход к делу очень нравится. Поэтому прежде, чем уйти из компании, я хочу взять тебя в постоянный штат. Что скажешь?

Так Надежда Рыбакова получила предложение, от которого она не могла отказаться. И на старте ее уже просветила благодетельница, что отбор персонала – это поиск на конкретную вакансию кандидата, способного при правильном руководстве и системе организации труда успешно выполнять свою работу.

При этом есть две основные разновидности отбора, которые имеют существенные отличия между собой: систематический и проектный.

Для закрытия в компании массовых вакансий по должностям, которые, как правило, не требуют специальной долговременной подготовки, используется систематический рекрутинг. К таким массовым должностям обычно относят различный обслуживающий персонал или, как мы его будем называть, рабочие специальности. Систематический рекрутинг характеризуется цикличностью процесса и тем, что происходит на регулярной основе под уже выработанные однажды параметры. Поэтому согласование вакансии происходит достаточно быстро. Основное время уделяется привлечению кандидатов и их оценке.

Если условия жизнедеятельности организации существенно меняются, то и процесс систематического отбора может быть пересмотрен и модифицирован. Часто за таким отбором следует обучение новых сотрудников тем инструментам и технологиям, которые используются в компании. При этом обучение может быть и длительным с точки зрения бизнес-организации, если это экономически оправдано. Так, например, поступают в случае внутреннего кадрового резерва руководителей.

Систематический отбор актуален как для больших, так и маленьких компаний. Даже если в организации редко появляется необходимость нанять, например, грузчика, продавца или другой персонал уровня «рабочий», то все равно подразумевается, что для выполнения своих должностных обязанностей таким работникам упрощенно говоря достаточно рук, ног и головы. Бизнес-процессы достаточно просты, чтобы их можно было освоить и выполнять без специальной подготовки. Закрытием такой вакансии может заниматься как внутренний специалист, так и специализированное агентство, для которого подобный отбор будет носить именно неспециализированный систематический характер. Обычно при работе над закрытием вакансий неспециалистов используются массовые методы, в которых упор делается на этапе привлечения. А этап оценки менее продолжителен, так как и оценивать может быть нечего.

Если в компании требуются найти специалиста в тот или иной отдел, в том числе уже готовых руководителей различного уровня, то к отбору нужно подходить, как к проектной работе. Отличительной особенностью любого проекта является особое внимание этапу подготовительной работы, когда еще до того, как начнется непосредственная работа над вакансией, выделяется существенное время на согласование вакансии, так как любые корректировки в процессе поиска и оценки будут тем труднее, чем меньше времени будет оставаться до закрытия вакансии.

Значительное время уделяется и этапу оценки найденных кандидатов, так как оцениваемые параметры специалистов гораздо сложнее, чем у рабочих специальностей, а цена ошибки при отборе гораздо выше. В профессиональной среде такой тип отбора еще называют «executive recruiting».

Любая организация, если она хочет не просто выживать, а развиваться, преуспевать и быть лидером отрасли, нуждается не только в рабочих и специалистах, но и в уникальных сотрудниках, называемых фиолетовыми белками за их редкость. Это люди, которые обладают таким набором качеств, навыков и опытом, что могут действовать самостоятельно без поддержки и тем более постоянных стимулов со стороны руководства. Они следуют заданным ориентирам, великолепно выполняют свою работу и ведут компанию вперед.

Работа по поиску и привлечению фиолетовых белок также представляет собой уникальный проект. Чтобы найти фиолетовую белку нужно использовать специальные техники, которые часто зашифровывают в термин «headhunting» или «executive search». Так для поиска таких сотрудников обычно не используют размещение информации на традиционных рекрутинговых ресурсах. Их ищут в профессиональных сообществах и напрямую. Если вы смотрели фильм «Рекрут», где герой Аль Почино вербует нового агента FBR прямо за барной стойкой, то вы видели прекрасный художественный пример ловли фиолетовой белки.

Примечательно то, что специальности с одним и тем же названием могут закрываться разным способом, как при помощи систематического рекрутинга, так и проектного. Ведь одно дело найти продавцов в розничный магазин, несколько другое в офис для прямого поиска Клиентов и совсем непохоже, если требуется продавец высокотехнологичного продукта, например, горнодобывающего или медицинского оборудования, для продажи которого потребуется специальное образование. Название вакансии может быть одно, а подход к ее закрытию должен быть разным.

На практике организации могут на регулярной основе требоваться и достаточно квалифицированные и даже узкие специалисты. Например, сети клиник нужны медсестры и врачи по различным направлениям. Но и в этом случае, скорей всего, это временное явление, связанное с активным расширением бизнеса. В противном случае это свидетельствует о наличие в организации других серьезных проблем, которые приводят к высокой текучести персонала. Если это не война, то ситуация требует быстрейшего решения. Это как с тонущем кораблем. Нужно срочно залатать дыру и плыть на ремонт в доки, а не устремляться в открытый океан на встречу штормам и собственной гибели. Поэтому при работе с вакансиями специалистов, которые открываются периодически или массово, но в ограниченный отрезок времени для решения конкретной бизнес задачи, требуется проектный подход.

Бытует мнение, что мало найти грамотного специалиста или подходящего рабочего, что отбор не заканчивается после этого. И хотя успешная работа отобранного сотрудника зависит от качества руководства, но новичка еще нужно адаптировать к новым рабочим условиям. Только это уже не имеет прямого отношения к процессу отбора.

Как известно, адаптация – это процесс знакомства работника с коллективом, содержанием работы, условиями труда и корпоративной культурой организации. Он либо приспособится к ним и в той или иной мере примет их, либо преждевременно уйдет из компании. По этой причине адаптацию часто относят к одному из этапов отбора. Сначала и Рыбакова рассуждала, что она должна не только отобрать нужного сотрудника, но и адаптировать его. На практике адаптацией часто действительно занимаются рекрутеры. Но в этот момент они выступают не в роли специалиста по отбору, а в качестве специалиста по работе с персоналом. То есть это уже совсем другой процесс.

Цель адаптации та же, что и у отбора. Это комплектации штата компании подходящими сотрудниками. Если они не будут адаптироваться и будут уходить, например, в первые шесть месяцев из компании, то можно говорить о том, что отбор работает недостаточно эффективно. Поэтому важно синхронизировать оба процесса. Лишь в этом случае удастся достигнуть общей цели.

Алгоритм отбора персонала, необходимый чтобы закрыть вакансию кандидатом, способным выполнять требуемую работу:

+Согласовать с заказчиком вакансию

+Привлечь потенциально подходящих кандидатов с внешнего рынка труда или внутри компании, продав им идею работы в компании на предлагаемой должности.

+Провести точную оценку кандидатов на соответствие профилю для принятия окончательного решения.

+Провести адаптацию новых сотрудников.

Глава 2. Качества рекрутера. Из чего только сделаны «девочки»

Голосование на одном из интернет ресурсов, посвященному вопросам рекрутинга: «Какое качество рекрутера важнее для успешного выполнения его работы?»

Надежда вошла в помещение отдела персонала бодрым шагом с высоко поднятой головой. Она хотела поскорее взяться за накопившиеся вакансии и ловко разобраться с накопившейся работой, которая никогда не убавлялась, когда вопрос заходил о наборе персонала.

Стол Александры Громовой, которая долгое время руководила работой отдела и так неожиданно ушла из компании, уже пустовал. Поэтому некому было приветливо встретить ее. Тем более, что весь отдел сейчас был занят обсуждением того, что означает увольнение их начальницы и что их ждет в настоящем и будущем. В общем никому и дела не было до столь незначительного события, как зачисления стажера в постоянный штат.

Надежда сначала растерялась, ведь в кабинете для нее не было подготовленного рабочего места. До этого она располагалась на ресепшене рядом с секретарем. Недолго думая, девушка уселась за свободный стол, которым был стол Александры Громовой, чем, наконец, привлекла немое внимание своих коллег. Поймав на себе удивленные взгляды и почувствовав себя наглецом, Рыбакова сделала вид, что ничего не произошло. Руки страшно чесались взяться за работу, но новоиспеченный специалист не знала, за что схватиться. Поэтому она сказала сама себе: «Сегодня просто наблюдай за работой девочек, а вечером поделишься своими впечатлениями».

Поначалу коллеги с опаской посматривали на Надежду. И хотя девушка была уже не совсем новенькой в отделе, но сейчас она заняла с ними одну нишу в организации. А сам факт того, что она наблюдала за их работой, заставлял нервничать. Из-за этого они какое-то время даже разговаривали тише обычного, пока проводили дистанционные собеседования. Но уже через час другой, войдя в обычный рабочий ритм, все забыли о существовании Надежды и погрузились в привычную атмосферу.

Надежда внимательно наблюдала и все фиксировала в своей цепкой памяти. В целом все собеседования проходили типично. С кандидатами созванивались по телефону и после нескольких простых вопросов приглашали на скайп собеседование. Интервью, проводимое дистанционно, содержало типичные вопросы с обеих сторон. И хотя Рыбакова не слышала ответов на них, но ей не трудно было догадаться о тех стандартных ответах, которые получали специалисты от кандидатов.

Правда иногда Надежда не могла себя сдержать и задавала коллегам глупый вопрос: «Как тебе кандидат, подходит?». И чаще получала короткий ответ «нет», чем «да». Но девушка не унималась и продолжала расспрашивать почему. Тогда становилось известно, что кто-то сказал, что ищет работу полегче, кто-то неуправляем, другие не замотивированы, третьи какие-то мутные и все в таком духе.

Так и продолжалось бы до конца рабочего дня, если бы в отдел не вошел директор по маркетингу Виктор Козловский. Он поздоровался с коллективом и важно прошел к одной из девушек, к которой у него был такой же как он сам важный разговор. Коллеги начали диалог.

– Мне нужно как можно быстрее найти хорошую помощницу, – перешел к делу главный маркетолог в офисе.

– Понятно. Заявку уже сделали?

– Нет еще. Сегодня сделаю. Зашел, чтобы предупредить, и вы могли уже начать работу над вакансией.

– Мы без заявки не работаем, – настаивала специалист. – Обязательно укажите в ней свои пожелания, которые предъявляете к кандидату.

– Хорошо, создам вашу заявку! Но я и без нее сейчас могу сказать, что моя помощница должна быть красивой, третий размер груди, до тридцати лет. У нее должно быть высшее образование и опыт работы в маркетинге от двух лет. Она должна знать особенности нашего рынка, владеть дизайнерскими и графическими программами. Обязательно коммуникабельная, нацеленная на результат, самостоятельная и дисциплинированная.

– Поняла. Укажите все это в заявке и не забудьте заполнить остальные поля: обязанности, уровень оплаты труда и тому подобное.

Коллеги распрощались. И как только Виктор Козловский вышел за дверь, девушки в отделе принялись перемывать косточки только что полученному от него запросу.

– Третий-то размер груди ему для чего?

– Это то как раз понятно! – Не двусмысленно улыбнулась рекрутер, которая взаимодействовала с Козловским. – Не понятно, зачем ему вообще помощница? До этого он как-то без нее обходился.

– Так ведь сейчас изменилась структура управления. Теперь он стал заместителем генерального директора по вопросам маркетинга. Поэтому ему и нужна помощница. Большим начальником стал.

– Хорошо, что с третьим размером груди, а не первым, – пошутила одна из девушек.

– Это почему же?

– Будет куда снижать требования, когда не будет подходящих кандидаток!

Надежда тем временем внимательно наблюдала за происходящим. Что-то настораживало ее во всей этой ситуации. И вроде ничего особенного. Запрос как запрос. Хотя было в нем что-то странное.

Рыбакову настораживал сам повод открытия вакансии. Складывалось впечатление, что Виктор Козловский считает будто помощник ему теперь по статусу положен. Реальной производственной необходимости не было видно. И почему кандидатке должно быть до тридцати лет, почему она должна быть красивой, почему это вообще должна быть девушка?

Терзали Надежду и другие сомнения. Она не понимала, как возможно оценить дисциплинированность кандидата? Больше того. Пожалуй, это именно руководитель отдела должен обеспечить условия соблюдения трудового порядка и своих собственных правил. Если он создает атмосферу дисциплины, то подавляющее большинство сотрудников будут ее соблюдать. Если он должным образом не контролирует работу подчиненных, то единицы будут выполнять производственные задания без систематического спроса и ответственности за поручения. Козловскому нужен был именно такой сотрудник или все же обычный, из тех, что проявляют дисциплину тогда, когда ее создает сам руководитель?

Прежде, чем брать вакансию в работу, запрос Козловского явно напрашивался на более детальное прояснение. По мнению Рыбаковой, нужно было договорились о дополнительной встрече, чтобы прояснить эти и другие детали. Брать запрос в работу в таком виде походило на мазохизм. Слишком уж высока была неопределенность, а, следовательно, и риски. Надежда нутром чувствовала, что риски эти наступят и сулят много неприятностей обеим сторонам. Почему же тогда специалист дожидается лишь стандартной заявки на отбор, чтобы взять под козырек работу над вакансией?

И эта ситуация была лишь наглядной иллюстрацией, которая подвела итог под наблюдениями первого дня. С одной стороны, ничего особенного в отделе не происходило. Девушки вели на постоянной основе работу над закрытием функциональных вакансий. При этом они действовали на автопилоте. Заявки принимались в работу без выяснения их актуальности. При этом по некоторым должностям отсутствовали профили должности и кандидата, а сами профили были составлены недостаточно качественно, по мнению Рыбаковой. Во время проведения собеседований рекрутеры преподносили вакансию не интересно, не продавали ее кандидатам. А инструменты для оценки они использовали привычные, но очень странные и не подходящие. Девушки ориентировались на свой опыт и чутье. Если интуиция подсказывала им, что человек ленив, трудно управляем и тому подобное, то они делали незамедлительный вывод, что это неподходящий кандидат и находили тому сотню подтверждений.

И как только Александра Громова позволяла процветать в своем отделе такому безобразию. Надежда была искренне и неприятно удивлена. Уж она бы не позволила сложиться таким традициям в своей команде, наивно рассуждала она. Все девушки в отделе персонала были добрые и хорошие, старательно выполнявшими свою работу так, как они это умели. Но теперь было понятно, почему отдел имел дурную славу и низкую репутацию в компании. Его специалисты не умели правильно взаимодействовать со своими Клиентами: заказчиками и кандидатами. Так и появилось неофициальное и неуважительное название HR службы – хер отдел.

Надежда не знала, но Александра Громова сделала не мало для того, чтобы изменить отдел персонала, чтобы качество его работы говорило само за себя, но, видимо, не достаточно, чтобы превратить отдел персонала в образец для подражания. Она реально задумывалась над тем, чтобы уволить всех специалистов и набрать заново. Возможно, девушки догадывались об этом. В отделе даже начали ходить слухи, что их руководитель лесбиянка и предпочитает работать с мужчинами или женщинами такой же, как она сексуальной ориентации. Объяснялось это тем, что они лучше работают и не уходят в декретный отпуск. Но пока все было с точностью наоборот. Отдел был молодым женским коллективом, в котором постоянно работали одна или две беременных. Они с завидным постоянством сменяли друг друга то уходя, то приходя из декретного отпуска.

Александра Громова знала, что перемены никогда не происходят, как по маслу, если они не связаны с уменьшением объема работ и увеличением заработной платы. Поэтому она так и не решилась поменять специалистов, не быв уверенной, что это позволит достигнуть желанной цели. Но и мириться с происходившим она не желала, поэтому и приняла решение покинуть компанию, найти другую и начать строительство отдела с чистого листа там.

То, что отбор персонала весьма важная функция в любой организации редко кто возражает. Правильные люди на правильных рабочих местах – залог успеха организации. Возможно именно поэтому на отбор возлагаются слишком большие надежды. Заказчики начинают рассчитывать, что отдел персонала своевременно закроет все потребности в качественных сотрудниках, и этого будет достаточно для того, чтобы успешно функционировать и развиваться.

Только не все так просто в деле работы с персоналом, так как пресловутый человеческий фактор никто не отменял. Идеальные кандидаты, конечно водятся на рынке труда, но они настолько редкий вид, что за ними нужно по-настоящему охотиться. Поэтому на всех желающих точно не хватит. Стоит поумерить аппетиты.

В любом случае, какие бы надежды не возлагались на специалистов по отбору персонала и какие бы сложности не возникали в процессе взаимодействия с заказчиками и кандидатами, все эти ситуации предстоит решать именно рекрутерам – в большинстве своем хрупким юным девушкам и взрослым женщинам.

Именно поэтому принцип правильных людей справедлив и для самих специалистов по отбору персонала. При всем при этом порог входа в профессию рекрутера практически отсутствует. Им может стать практически каждый, так как от специалиста фактически не требуется специальных знаний. Проводить собеседования может любой, у кого подвешен язык, и кто может делать умный вид, будто он внимательно слушает собеседника, а потом делиться своими впечатлениями о нем с заказчиком. Складывается ситуация, что это не сложнее, чем дать рецензию на просмотренный фильм. Фактически специального образования не требуется. Не редкость, когда даже к более сложным процедурам оценки, таким как центры оценки, привлекают специалистов без специальной подготовки, как будто они с молоком матери впитали науку оценивать поведение людей.

Безусловно, отбор сотрудников – это строгое соблюдение определенной технологии привлечения и оценки кандидатов, которую нужно в обязательном порядке изучить. Именно этим и занялась Надежда Рыбакова с первых же дней своего профессионального пути. Она накупила разных книг по интересующей ее тематике, но быстро поняла, что обучение профессии не заканчивается их прочтением и длится пока она ей занимается. Иначе наступает профессиональная смерть.

Знание, владение и совершенствование технологии отбора персонала – это своего рода крыша и стены дома. Но чтобы он стоял, ему нужен фундамент – определенный набор качеств. Так как именно недостаточное их развитие является серьезным барьером на пути успешного выполнения своих обязанностей. Это как с рыбаком, который должен не просто уметь ловить рыбу, но и быть терпеливым, чтобы дождаться клева и суметь выждать момент, когда пора подсекать, а если рыба крупная, то быть физически выносливым, чтобы выиграть изнурительную борьбу с потенциальным уловом за выживание.

Прежде всего рекрутер должен быть ориентированным на партнерские отношения с заказчиком. Есть поговорка, что Клиент всегда прав, а ведь руководители, обращающиеся в отдел персонала с запросом на поиск нового сотрудника, это и есть внутренние Клиенты. Такая установка вводит в заблуждение многих специалистов по отбору персонала. На самом деле рекрутер представляют интересы компании, а не отдельного человека с его слабостями и хотелками. Конечно отказывать внутреннему Клиенту в его запросе будет тоже неправильно, но и слепо следовать ему будет не меньшим преступлением перед лицом интересов компании, если они не будут соблюдаться.

Настоящий специалист по отбору должен занимать позицию на равных со своим заказчиком, несмотря на то, что по должности он находится ниже в системе иерархии организации. В момент выполнения своей работы он подчиняется только своему непосредственному руководителю. В тоже время рекрутер не должен уходить в глухую оборону, чтобы не оказаться в осажденном замке. Он не должен быть слепым и глухим хранителем регламентов, который игнорирует интересы заказчика, какими бы глупыми и нелогичными они ему не казались.

Специалист по отбору, занимающий партнерскую позицию, уважает мнение Клиента, но не боится высказывать свое видение решения его вопроса, чтобы сделать запрос более объективным, отвечающим интересам компании, приводя конструктивные альтернативы.

Фактически при партнерских отношениях изначально никто никому ничего не должен. Обязательства появляются уже после достигнутых договоренностей.

Второе важное качество, которым должен обладать каждый специалист по отбору – он должен быть в некоторой степени продавцом. Это задача рекрутера – рассказывать о компании, как о таком работодателе, к которому стоит устроиться на работу, не обманывать, а именно заинтересовывать кандидатов теми преимуществами, которые есть в компании. Если специалист реально считает, что у компании нет преимуществ и не может поэтому их сформулировать, то это серьезный недостаток в его квалификации. В этот момент не обойтись без глубоких знаний компании и должности, на которую подыскивается сотрудник. Но прежде всего, рекрутер по складу ума должен быть продавцом. Лишь в этом случае он будет искать способы продажи вакансии и использовать имеющуюся у него информацию для этого.

Действительно, в отделе персонала, в котором начала свою полноправную работу Надежда Рыбакова, никто из специалистов не мог похвастаться детальными знаниями даже системы мотивации продавцов, принятой в компании. Надежда, которой как новому сотруднику было все любопытно, могла рассказать о ней больше, чем все оставшиеся специалисты вместе взятые. Это было косвенным свидетельством отсутствия в отделе духа продаж.

Продажа вакансии подразумевает такое взаимодействие с кандидатом, как будто бы он уже является сотрудником компании. Доброжелательность, вежливость, ведение контакта от начала до самого конца – необходимые условия успешного взаимодействия с претендентом, каким бы безнадежным он вам не казался.

Понятное дело, что хорошо, когда кандидаты искренне желают работать в вашей компании. Но абсолютно нормально, если они не имеют такого желания и не знакомы с предлагаемой вами должностью и самим работодателем. Кандидаты – это внешние Клиенты. Поэтому они не обязаны хотеть «купить» работу у вас даже, если сами отправили свое резюме на рассмотрение вам. Есть те, кто уже хочет работать у вас. Их обычно называют кандидатами, находящимся в активном поиске. Есть другие, которые еще не выбрали место работы, а иногда и должность. Это люди в пассивном поиске работы, и они часто относятся к предложению о работе относительно прохладно. Третьи могут вообще не находиться в поиске новой работы и поэтому встречают ваше предложение холодно. В любом случае рекрутеру необходимо работать со всеми ими таким образом, чтобы заинтересовать их вашим предложением о работе. Хотя это и не удастся в каждом отдельном случае, но позволит лучше выполнить работу по привлечению и отбору новых сотрудников. Сначала рекрутер выступает в качестве продавца и должен продать идею работы у вас, чтобы потом было из кого выбирать!

И если слухи о лесбиянских наклонностях и желании работать с сотрудниками, в крови которых течет больше мужских гормонов, могли быть выдумкой коллектива, то обязательная стажировка всех рекрутеров в рознице в качестве продавцов было одним из тех нововведений, которое Александра Громова успела анонсировать своим подчиненным. О, что тогда началось! Настоящий пчелиный рой возражений, которые больно жалили, защищая свою зону комфорта, обрушился на начальницу.