Текст книги "Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен"

ГЛАВА 1
Как работает Agile

мы покажем вам шоу. Брайан, ответственный за разработку продуктов команды Irresistible Snacks, не может сдержать волнение, хотя и с раздражением замечает, что оно перемежается с периодическими приступами беспокойства. Инженеры не волнуются, напоминает он себе. «Данные такие, какие они есть. С этим надо смириться. Это просто еще один проект».

Команда Брайана уже шесть недель занимается разработкой нового продукта. Сегодня состоится обзор третьего спринта, и члены команды попросят двадцать реальных клиентов выбрать семь главных прототипов для предлагаемой новой линейки «здоровых и вкусных» батончиков. Правление Irresistible будет в полном составе наблюдать за ходом работы. Брайан вздрагивает, вспоминая, что несколько членов руководства с самого начала открыто выступали против нового Agile-процесса. Сегодня решающий день.

Брайан – гурман по призванию и инженер по разработке продуктов питания по профессии. До недавнего времени он трудился в небольших организациях. Всего два года назад он возглавлял разработку новых продуктов для AlwaysAuthentic Nutrition, быстро растущей молодой компании, которая начала менять ассортимент на полках со снеками в супермаркетах и магазинах у дома. Идеальная работа, думал он.

Но потом пришла новость. Irresistible Snacks – крупная компания, торгующая продуктами питания и входящая в еще более крупную корпорацию по производству потребительских товаров, – купила AlwaysAuthentic. Ценовое предложение было щедрым. Владельцы маленькой фирмы разбогатели, как разбойники, и небольшая часть этой крупной суммы досталась сотрудникам. Но приобретение также привело к увольнениям, закрытию завода и отставкам. Что будет дальше? Брайан не страдал ложной скромностью по поводу своей репутации, он был известен и уважаем в отрасли и знал, что может найти работу практически где угодно. Но где? И что делать? Именно тогда к нему подошел один из лучших инженеров-пищевиков Irresistible. «Вы, ребята, быстро соображаете, – сказал инженер Брайану. – Вы можете поучить нас. Мы хотим научиться внедрять инновации, как это делают пробивные стартап-компании. Приходи к нам. Ты нам нужен».

Это была соблазнительная идея для парня из маленькой компании, каким был Брайан. Перейти в крупную организацию. Попробовать свои силы на большой сцене. Предложение вскружило ему голову. Зарплата и льготы казались внушительными. Была перспектива получить премию, что наконец позволило бы ему отложить солидную сумму.

Итак, Брайан сделал решительный шаг. И конечно, работа оказалась совсем не такой, как он думал. Бюджеты в Irresistible были ограниченными. Процедуры компании не позволяли сделать что-либо без полудюжины подписей, на получение которых уходили недели. В течение полутора лет ему казалось, что он бьется головой об стену. В Irresistible хотели чему-то научиться благодаря этому приобретению? Ха! Скорее, они хотели поймать и уничтожить конкурента, устранив угрозу для их старомодного бюрократического подхода. После восемнадцати месяцев разочарования Брайан был на грани увольнения.

Но тут Лори, CEO Irresistible, вызвала Брайана в свой просторный угловой кабинет с большими окнами. Она сразу перешла к делу. «Уже три года мы теряем долю рынка, – сказала она. – Так больше продолжаться не может».

Брайан был ошеломлен. Во-первых, Лори оказалась моложе, чем он ожидал. Нет, он видел ее и раньше, но только издали, а теперь стало понятно, что ей едва за сорок. Совсем не похожа на стариков, которые занимали другие начальственные кабинеты. Несмотря на небольшую разницу в возрасте с Лори, Брайан уже начинал чувствовать себя стариком.

Лори говорила прямо. «Наш отдел по исследованию рынка определил новую возможность – полезные, но вкусные батончики. Группа по разработке продуктов сказала, что нужно по крайней мере двадцать четыре месяца, чтобы радикально отойти от наших сегодняшних продуктов. Честно говоря, я не думаю, что они действительно хотят добиться успеха. Они боятся, что это погубит наши прибыльные линии шоколадных батончиков».

Лори подалась вперед и прямо посмотрела на Брайана. «Я слышала, что у тебя другое отношение и что ты действуешь по-другому. Я хочу, чтобы ты возглавил команду по разработке этой новой линейки продуктов. Что скажешь?»

Ничего себе! Слухи о Лори оказались правдой: она была прямолинейна до резкости. Брайан вспомнил, как говорили, что ее назначение стало для всех неожиданностью. Все соглашались, что она была отличным маркетологом, но, очевидно, некоторые из первых лиц компании сопротивлялись решению совета директоров сделать ее CEO.

Брайан колебался. «Ты что, шутишь?» – думал он. Однако вслух произнес: «Я не уверен, что подхожу. Ваша организация практически связала мне руки. Но спасибо за предложение». Раз она говорит откровенно, он сделает то же самое.

Лори рассмеялась. «Я так и знала. Я слышала, что ты уже сыт по горло этой компанией. В этом-то и проблема». Она обошла стол и села на стул рядом с ним. «Пожалуйста, не говори “нет”. Скажи, что тебе нужно, чтобы добиться успеха. Если я не смогу выполнить твою просьбу, мы пожмем друг другу руки и расстанемся по-дружески».

Брайан думал весь вечер. Он поговорил с женой. Позвонил человеку, который когда-то был его наставником. Мнение было единым: что ему терять? Можно попытаться.

Через три дня Брайан пришел в офис Лори, наполненный энергией, которая и создала ему когда-то репутацию в компании. «Нам нужна многопрофильная команда. Я предлагаю следующих членов: Даниэль из отдела разработки продуктов, Джордан из отдела упаковки, Элли из отдела продаж, Алисса из отдела маркетинга, Брианна из отдела потребительских инсайтов, Дэвид из производственного отдела, Гэвин из отдела поставок и Лиа, у которой есть опыт коучинга Agile-команд. Они мне нужны на все 100 %, на полный рабочий день. Нам понадобится помещение с большим количеством белых досок, чтобы мы все могли работать лицом к лицу».

Брайан посмотрел на Лори, ожидая ее реакции. Она кивнула, предлагая продолжать.

«Нам будет нужен прямой доступ к некоторым инновационным розничным сетям, а также к потенциальным потребителям. Годовой бюджетный цикл только что закончился, поэтому нам понадобится помощь с финансированием. Мы не можем тратить время на долгое ожидание в очереди за помощью в области безопасности, правовых аспектов или IT. Если мы сможем выполнить эту программу так, как это делали в AlwaysAuthentic, мы сможем выпустить на рынок лучший продукт к выборочным розничным клиентам за шесть, а не за восемнадцать месяцев, с полномасштабным выведением на рынок в течение двенадцати месяцев, а не двадцати четырех. Отсчет времени пойдет, как только будет сформирована команда и мы будем готовы начать».

Казалось, Лори была немного удивлена тем, насколько длинным и конкретным был список запросов Брайана. «Ты уверен, что больше ничего не потребуется?» – спросила она, позволив себе слегка улыбнуться.

Брайан усмехнулся. «Только еще два пункта. Нам нужно, чтобы в работе участвовало правление. Мы будем рады принять их идеи, но не традиционные методы микроменеджмента. Мы будем решать, что делать с их предложениями. И я не хочу показаться невежливым, но особенно важно, чтобы это понимали такие фанатики контроля, как Стейси, Келли и Эрик. Если они начнут поручать задания своим подчиненным в нашей команде, ничего не получится. И, наконец, скажу сразу, моя настоящая цель состоит в том, чтобы все команды разработчиков и, возможно, все инновационные команды увидели ценность этого подхода и приняли его». Он перевел дыхание. «Одного или двух успехов в производстве продукта будет недостаточно, чтобы создать необходимые изменения. Нам нужно не просто несколько Agile-команд, нам нужно Agile-предприятие».

Впервые Лори замешкалась. «Ого, – сказала она. – Я согласна, нам нужны новые продукты. Я не уверена, что нам нужна совершенно новая система. Давайте посмотрим, как пойдет этот проект, а потом поговорим о том, куда двигаться дальше».

Брайан понял, что немного увлекся. «Согласен, – сказал он. – На самом деле это согласуется с принципами, которые практиковались в AlwaysAuthentic Nutrition. В ходе работы я буду вести записи и делиться своими наблюдениями. Я знаю – мы сможем добиться успеха с первым пилотным проектом. Мы будем использовать ваше влияние, чтобы справиться с любыми преградами. Нам под силу найти обходные пути для преодоления системных препятствий. Я и раньше видел, как подобная забота увеличивала шансы команды на успех. Однако при этом не создается среда для обучения и не проводятся организационные изменения, необходимые для масштабирования Agile до десятков или сотен команд. Тестирование Agile-команд, как и тестирование прототипа, должно отражать различные реальные условия. Нам нужно выявлять и исправлять то, что вызывает наибольшую неудовлетворенность в существующей системе. Вы обещаете выслушивать меня без предвзятости?»

Лори легко согласилась – то, о чем просил Брайан, касалось будущего, и в любом случае все зависело от результатов первой команды. То, что она делала, было достаточно рискованно, но, по крайней мере, имело ограничение по времени и масштабу. Будет видно, что получится.

«Договорились», – сказала Лори, и они пожали друг другу руки.

Выйдя из кабинета, Брайан вынул блокнот и открыл его на чистой странице. Он написал заголовок и обозначил первый пункт.

1. Масштабирование Agile

• Agile-команды и Agile-предприятие

Первые три месяца были трудными. Лори пришлось использовать все полномочия CEO, чтобы высвободить нужных людей. В прошлом запуск нового проекта не создавал особых трудностей. Если вам было нужно девять человек на полный рабочий день, вы бы могли собрать команду, состоящую, скажем, из четырех человек, способных работать по полдня, из десяти, готовых уделять проекту 25 % своего времени, и из сорока или пятидесяти, готовых выделять 10 % времени. Функциональные руководители редко возражали, им не нужно было полностью высвобождать кого-то, а наличие представителя в проектной команде позволяло оставаться в курсе проделанной работы. Но это же безумие! Снять с текущих должностей девять хороших работников на полный рабочий день? Это было неслыханно и не могло получиться без сопротивления. «Может, возьмете Даррелла? У него много времени». «Дэвид не хочет заниматься этим Agile. Он боится, что это повредит его карьере». «А четверть рабочего времени Даниэль вас не устроит? Мы всегда так делали. Она активно занимается другим важным проектом, и нет никого, кто мог бы ее заменить. Если мы ее отдадим, это нас просто убьет».

Но Лори была непреклонна, и вскоре Брайан получил всех, кто был ему нужен.

Он не просил, чтобы ему дали суперзвезд компании. Он понимал, что, если команда не сможет работать с обычными людьми, невозможно будет масштабировать Agile для десятков или сотен команд. Но он отказывался начинать, пока группа не будет должным образом сформирована и полностью преданна делу. Тем временем он начал в своем блокноте новую страницу с двумя пунктами.

2. Структура и люди

• Нехватка кадров;

• Карьера в Agile.

Как только Брайан получил всех необходимых ему людей, он незамедлительно принялся за работу. В течение трех дней члены команды работали вместе. Они ознакомились с мышлением и методами Agile. Они сформулировали видение своей программы. Они рассмотрели работу отдела потребительских инсайтов. Они разработали и расставили приоритеты, а также упорядочили накопившиеся потребности клиентов (розничных торговцев) и потребителей (покупателей), которыми надо было заняться. Они также решили, что будут использовать двухнедельные спринты. Это означало, что каждые две недели они будут создавать рабочую версию какого-либо элемента своей программы – питательный батончик, новая упаковка, производственный процесс, маркетинговая программа, рекламные материалы для продаж, стеллажная выкладка товаров или любой другой элемент сквозного опыта покупок и использования. В рамках первого спринта они решили создать две версии нового батончика.

Даниэль из отдела разработки продуктов взяла на себя инициативу. Она обратилась к кондитеру, который проявил интерес к проекту, несмотря на работу над четырьмя другими. Брайан открыл свой блокнот на странице «Структура и люди» и под пунктом «Нехватка кадров» добавил подпункт.

СТРУКТУРА И ЛЮДИ

• Нехватка кадров:

– кондитеры;

• Карьера в Agile.

Алисса из отдела маркетинга захотела создать онлайн-сообщество из двухсот потребителей, чтобы быстро получать отзывы о прототипах. IT-отдел заявил, что они не смогут заняться этим по крайней мере девять месяцев. Брайан создал новую страницу «Процессы и технологии», где указал два пункта.

3. Процессы и технологии

• Модульная технологическая архитектура (сервисно-ориентированная архитектура и микросервисы);

• Agile-разработка программного обеспечения.

Ему не нравилась идея просить помощь на стороне, но он сразу же заключил контракт со сторонним провайдером на создание платформы онлайн-сообщества.

Затем отдел безопасности пищевых продуктов Irresistible заявил, что никому не разрешается пробовать прототипы батончиков без проведения полного комплекса стандартных испытаний, что займет не менее десяти недель. Брайан не мог этого понять. Такие испытания выходили далеко за рамки требований федеральных регуляторов для этого типа продукции. Эрин, менеджер по безопасности пищевых продуктов, описала некоторые проблемы, с которыми они сталкивались в прошлом, и объяснила, почему было решено перейти на единую стандартизированную систему для всех новых единиц производства. Брайан рассказал, как AlwaysAuthentic разработала четыре различных процесса испытания и согласования прототипов, адаптированных к количеству изменений, которые предполагалось внести в существующие продукты. Он подчеркнул, что в этом случае не вводились новые или опасные ингредиенты, например, яйца, которые могут разносить сальмонеллу. Эрин обещала попытаться продвинуть эту идею по иерархической цепочке, но не слишком надеялась, что начальство изменит свое мнение. Тогда Брайан предложил пару обходных путей. «Не могли бы вы попытаться ускорить процесс согласования, и можно ли, чтобы образцы испытали члены нашей команды и сотрудники, подписавшие заявление о согласии?» Отдел безопасности пищевых продуктов проконсультировался у юристов и подтвердил, что это допустимо.

Брайан достал блокнот, открыл страницу «Процессы и технологии» и внес еще один пункт.

ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИЯ

• Модульная технологическая архитектура (сервисно-ориентированная архитектура и микросервисы);

• Agile разработка программного обеспечения;

• Сделать бизнес-процессы более гибкими (Agile).

Команда работала на износ. Но через две недели у участников были готовы прототипы, и они горели желанием их презентовать. К сожалению, CEO Лори и Келли, глава отдела исследований и разработок, были единственными из десяти членов правления, кто пришел на обзор спринта. За прошедшие годы члены правления поняли, что на первых обзорах работы любой целевой группы обычно представляются только планы, поэтому считали их пустой тратой времени. На этот раз они ошиблись. Команда была готова презентовать прототипы для выбора, основанного на данных от онлайн-сообщества потребителей. Лори попробовала батончики, посмотрела на макет этикетки и широко улыбнулась. «Мы обычно не получаем прототипы новых продуктов раньше, чем через три месяца, а часто на это уходит полгода. Вы сделали это за две недели. Продукт, конечно, не идеальный. Форма немного странная, и батончики передержаны в печи, но я понимаю, к чему вы стремитесь, – она помолчала. – И мне это нравится».

Команда была воодушевлена, но Брайан знал, что это только начало. Члены команды собрались, чтобы провести обзор первого спринта и рассмотреть изменения в последовательности бэклога[9]9
  Бэклог (англ. backlog) – перечень рабочих задач, которые ожидают выполнения. – Прим. переводчика.


[Закрыть]. Они считали, что им нужно больше ресурсов для создания прототипов. Потребительское сообщество назвало пять вкусов, которые нравились ему больше, чем два вкуса, изначально выбранные командой. Чтобы производить столь разнообразные материалы в достаточном объеме для выбора потребителем, требовалось нечто большее, чем тестовая кухня. Видимо, скоро понадобится пилотная производственная линия. Дэвид из производственного отдела сказал, что таких тестовых линий нет – Irresistible никогда в них не нуждалась. Однако он все-таки нашел небольшую, редко используемую линию, которую можно было быстро перепрофилировать, но это бы обошлось примерно в 250 000 долларов, а может, и больше. Брайан быстро подал заявку на фонды.

В результате состоялся неловкий и неприятный разговор. Колин, финансовый директор, не любил экспериментов и сразу отклонил запрос. «Слушай, Брайан, нам предстоит трудный год, а этой линии нет в бюджете. Вам придется найти другое решение, пока мы не сможем включить эту сумму в наш следующий оперативный план».

Брайан был ошеломлен. «Конечно, этого нет в бюджете. Но в бюджете нет и доходов, которые будут в результате получены, и прибыли, которая, вероятно, будет в пятьдесят раз больше этих расходов. Мы не можем так долго ждать».

Колин не сдавался. «Расходы точно будут, а будут ли доходы и прибыль – еще неизвестно. Если бы все поступали так, как ты, в компании был бы полный хаос. У меня есть обязательства перед акционерами и людьми в компании, которые действуют в рамках своих бюджетов».

Брайан вытащил свою козырную карту. «Я не люблю это делать, но ты ведь знаешь, что я обращусь к Лори, верно?»

Колин бросил в ответ: «Давай!» – и занялся бумагами на столе. Брайан вышел и направился прямо в кабинет Лори. Она не любила оспаривать решения своего финансового директора, но она обещала финансировать проект, поэтому сделала это, и быстро. Брайан знал, что будут дополнительные бюджетные запросы, и вынул блокнот. Он нашел чистую страницу и начал писать.

4. Планирование и финансирование

• Более частое и гибкое планирование и бюджетирование.

Команда продолжала преодолевать барьер за барьером. Потребители хотели прозрачную упаковку, чтобы они могли видеть реальный продукт. Отдел упаковки беспокоился, что прозрачная упаковка сократит срок годности продуктов. Члены команды знали, что начинающие конкуренты использовали прозрачную упаковку в течение многих месяцев, поэтому они нашли и быстро оценили поставщика, который решил проблему срока годности с помощью новых материалов. Потребители также заявили, что им нравятся продукты с фисташками, клюквой и более высоким содержанием какао. Все это требовало поиска и оценки новых поставщиков, а новые ингредиенты также нуждались в тщательной проверке их безопасности. Брайан и команда согласились, что дополнительное время, необходимое для проверки качества, оправдывает задержку. Они реорганизовали свою деятельность, чтобы избегать таких узких мест.

Слухи о достижениях Agile-команды постепенно распространялись. Выросло число людей, которые захотели поучаствовать. На обзоре второго спринта, когда были представлены пять новых прототипов, присутствовали все члены правления. Но произошло именно то, чего опасался Брайан: некоторые из более ориентированных на контроль руководителей начали создавать проблемы. Они требовали повтора обзоров, которые пропустили. Они начали отдавать приказы своим подчиненным, входящим в команду. Они настаивали на получении предварительных обновлений до масштабных обзоров спринтов. Члены команды опасались, что невыполнение приказов может обернуться катастрофой для их карьеры. В конце концов, когда эта программа закончится, они ведь, возможно, вернутся к старой работе. Брайану ничего не оставалось, как попросить у правления выделить время, чтобы он мог описать Agile-процесс и уточнить роль членов комитета. Подход, продвигаемый им, предполагал, что лидеры начнут устранять барьеры в работе, искоренив привычку только издавать приказы.

И снова Лори поддержала Брайана, и это позволило временно обойти большую часть препятствий. Но Брайан продолжал заполнять свой блокнот. Открыв пустую страницу, он создал категорию «Руководство и культура» и внес в нее несколько пунктов.

5. Руководство и культура

• Доверие и расширение прав и возможностей, а не командование и контроль;

• Руководители, работающие как Agile-команда;

• Как менеджеры оценивают добавляемую ими стоимость;

• Устранение препятствий.

Росло число пунктов и в других категориях. Под заголовком «Структура и люди» Брайан добавил три новых пункта.

СТРУКТУРА И ЛЮДИ

• Нехватка кадров:

– кондитеры;

• Карьера в Agile;

• Управление эффективностью;

• Должности, роли и права на принятие решений;

• Уточнить определение бизнеса и ответственность за прибыли и убытки.

В разделе «Процессы и технология» также появились новые подпункты.

ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИЯ

• Модульная технологическая архитектура (сервисно-ориентированная архитектура и микросервисы);

• Agile-разработка программного обеспечения;

• Сделать бизнес-процессы более гибкими;

• Разбивать большие, сложные проекты на более мелкие задания;

• Нацеливать всю работу на потребности клиентов.

Третий спринт мог позволить набрать обороты и обеспечить закрепление Agile-процессов, либо дать скептически настроенным бюрократам возможность расправиться с Брайаном. Он пошел на еще один риск. Irresistible всегда привлекала сторонние агентства для проведения подобных демонстраций. Логика понятна: это были квалифицированные посредники, плюс они могли быть совершенно объективными, и им не нужно было обороняться. Но Брайан хотел, чтобы члены его команды развивали близкие отношения с клиентами, и ему не нравилось ждать две или три недели, пока агентство представит безупречный отчет о результатах его работы. Мало кто из членов команды когда-либо занимался обзором продуктов, и почти все они переживали, как их оценят члены правления.

В этот день группы клиентов по пять человек в каждой зашли в четыре конференц-зала, окружающих центральное помещение для проведения обзоров. Также пришли десять членов правления. Некоторые сосредоточили внимание только на одной группе. Другие постарались получить обратную связь от нескольких групп. Они обсуждали друг с другом, как можно истолковать комментарии потребителей.

С точки зрения членов команды, обзоры прошли успешно. Четыре из семи протестированных продуктов очень понравились представителям разных потребительских сегментов, и были получены хорошие предложения, как сделать эти продукты еще лучше. Стало понятно, какими должны быть упаковка, маркировка, маркетинговые послания и ценообразование. У трех продуктов оказалось слишком много проблем, и они попали в конец бэклога. Но что думает правление? Пришло время это выяснить.

Когда представители команды вошли в центральное помещение, некоторые члены правления зааплодировали. «Это потрясающе, – сказал Келли, руководитель отдела исследований и разработок. – Я никогда не видел такого прогресса за шесть недель». Лори была более сдержанна, но явно довольна – похоже, риск, на который она пошла, себя оправдал. Все взгляды устремились на Колина, финансового директора, на его темно-серый костюм и суровое лицо. Легкая улыбка скользнула по его губам. «Я думаю, что могу это поддержать», – сказал он.

Такая оценка обзора от Колина была равноценна четырем звездам, и люди, похоже, дали волю чувствам. Руководители жали руки всем членам команды. Они стали спрашивать, чем могут помочь. Они даже заговорили о других инновационных проектах, которым следует применять Agile-методы. На следующий день было назначено собрание команды с обзором проделанной работы, чтобы обсудить, что можно сделать лучше в следующем спринте. Но сегодня вечером можно было праздновать – а Брайану немного поспать.