Текст книги "Краткое содержание «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании»"

Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании

Вступление

Чтобы получать прибыль и сохранять ведущее положение на рынке, любая компания должна непрерывно развиваться. Но сегодняшние реалии стремительно меняются, и для движения вперед организациям требуется постоянно внедрять в работу новые технологии. Только модернизировав товары и услуги, компания сможет удовлетворить запросы клиентов.

Но далеко не всегда фирме удается действовать в соответствии с разработанным планом. Мир бизнеса непредсказуем, и даже рентабельная с финансовой позиции модификация производства может обернуться полным провалом. Чаще всего такое случается, если попытка введения инноваций была несвоевременной.

В своей книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» Клейтон Кристенсен рассказывает о двух видах инноваций – поддерживающих и «подрывных». Как они влияют на жизненный цикл организации? Всегда ли их внедрение оказывается губительным? Каким образом парадоксы менеджмента помогают пересмотреть систему управления компанией? На каждый из этих вопросов автор дает развернутый ответ.

Почему сильные компании терпят крах

Производство жестких дисков: взгляд изнутри

Успех большинства ведущих компаний обусловлен их внимательным отношением к нуждам потенциальных клиентов и инвестициями в развитие производства. Это позволяет им выпускать продукцию такого качества, которое отвечает запросам следующего поколения потребителей.

Кристенсен уверен: одна из главных проблем инноватора – бездумное следование тенденции, согласно которой менеджер должен быть как можно ближе к клиентам. Зачастую такой подход приводит к непоправимым ошибкам.

Это явление автор объясняет гипотезой «технологического соскальзывания», которую он разработал, наблюдая за крупными компаниями, разорившимися на продаже жестких дисков. Кристенсен сформулировал ее следующим образом: справиться со стремительными технологическими изменениями столь же сложно, как взобраться на гору по грязевому потоку, несущемуся с вершины.

Впрочем, после ряда исследований он понял, что поторопился с выводами, и признал эту гипотезу некорректной.

Заново проанализировав путь инноваций в индустрии жестких дисков, автор заключил следующее:

1. «Подрывные» инновации компаний отличались технологической простотой: руководители пользовались готовой технологией модернизации. Кроме того, они применяли новые продукты в приложениях, ранее не позволявших хранить информацию на магнитных носителях.

2. Все передовые технологии призваны усовершенствовать качество продукции.

3. Несмотря на значительные успехи крупных компаний, первыми «подрывные» технологии разрабатывают и внедряют новички, а вовсе не признанные лидеры отрасли.

Сети создания стоимости и стимулирования инноваций

Некоторые компании терпят неудачи в связи с организационными препятствиями: внутренними бюрократическими издержками, ориентацией на прежние достижения, негласными корпоративными правилами, которые исключают любой риск.

Структура большинства фирм ориентирована на оптимизацию производства основного товара. Поэтому привычные формы совместной работы всех отделов компании зачастую определяют, каким образом будут выводиться на рынок новые продукты.

Существует два типа инноваций, из-за которых успешные корпорации терпят крах:

1. Радикальные изменения, для которых необходимы принципиально новые технологические возможности.

2. Инкрементальные инновации, предполагающие работу с уже существующими технологиями.

Идея состоит в том, что соотношение масштаба технологических изменений и возможностей компании будет определять, какие компании добьются успеха после того, как та или иная технология начнет преобладать в отрасли. Сторонники этой точки зрения обнаружили, что зрелые компании обычно удачно совершенствуют то, что уже давно делают хорошо, а новички удачнее применяют радикально новые технологии – часто потому, что «импортируют» технологии из других отраслей, где они же раньше и разрабатывали их.

На оценку экономической привлекательности новых технологий влияет стратегия конкуренции и особенности выбора рынков. От этого же зависит, на какие выгоды рассчитывают организации, используя поддерживающие или «подрывные» инновации.

Обычно отдельные товары являются компонентами других продуктов, образуя вместе с ними готовые к использованию системы. Это приводит к тому, что производящие их компании попадают в сети создания стоимости, для которых характерны свои структуры затрат. Именно этим определяется целесообразность использования определенного вида инноваций.

Степень улучшения технических характеристик продукции за конкретный промежуток времени обычно изменяется по мере модернизации технологий.

Концепция сетей создания стоимости на сегодняшний день проходит проверку благодаря появлению флэш-памяти, которая представляет собой твердотельное полупроводниковое устройство, где для хранения данных используются кремниевые микросхемы.

Флэш-память отличается от обычной динамической оперативной памяти (DRAM) тем, что микросхема сохраняет данные даже при отключенном электропитании. Флэш-память – «подрывная» технология. Микросхемы флэш-памяти потребляют менее 5 % энергии по сравнению с диском эквивалентной емкости, а поскольку в ней нет движущихся частей, они гораздо прочнее дисков. Конечно, у флэш-памяти есть недостатки. В зависимости от объема ее стоимость в расчете на 1 Мб может превышать стоимость дисковой памяти в 5–50 раз. Кроме того, микросхемы флэш-памяти не так надежны при записи.

«Подрывные» технологические инновации в производстве экскаваторов

Клейтон Кристенсен рассматривает возможные стратегии модернизации производства на примере британской корпорации J. C. Bamford, в середине прошлого века разработавшей первый гидравлический экскаватор, и ее более молодых, но предприимчивых конкурентов.

До этого экскаваторы применялись при землеустроительных работах представителями трех рынков:

1. Компании, которые рыли котлованы для фундаментов будущих домов или общественно значимых сооружений. Этот сегмент был самым крупным.

2. Организации, занимавшиеся рытьем траншей при проведении канализационных и водопроводных работ.

3. Фирмы, работавшие в шахтах и открытых карьерах.

Когда компания J. C. Bamford наладила выпуск гидравлических экскаваторов, ее примеру последовали еще несколько организаций. Однако новичков быстро вытеснили с рынка, и им пришлось найти новый вариант: они начали продавать свои экскаваторы в качестве дополнительного оборудования.

Первые покупатели гидравлических экскаваторов отличались от основных пользователей рынка как с точки зрения объема и потребностей, так и с позиции распространения товаров. Именно они способствовали формированию новой сети создания стоимости для механических экскаваторов и тросовых машин.

Тактика и стратегия производителей такого оборудования показывает, что эти компании сделали сознательный выбор, противопоставив себя фирмам, которые предпочли «подрывные» технологии.

Лестница, ведущая только наверх

Автор объясняет пагубные последствия «подрывных» технологий следующим: фирмы, первыми выпускавшие каждое новое поколение жестких дисков, предпочли не оставаться в своих сетях создания стоимости. Они решили увеличивать емкость дисков до тех пор, пока она не будет соответствовать уровню более прогрессивных сетей создания стоимости. Именно поэтому выбор «подрывных» технологий столь привлекателен для новичков и так опасен для признанных компаний.

Создание все более качественной и востребованной продукции приносит прибыль, и это прямой путь к увеличению доходности. А движение в обратном направлении равноценно самоубийству.

Зачастую компании оказываются в неравном положении из-за разных объемов рынков и уровня затрат в своих сетях создания стоимости.

К примеру, структуры затрат компаний, производивших восьмидюймовые диски для рынка мини-компьютеров, рассчитаны на 40 % рентабельности. Агрессивное наступление на нижние секторы привело бы их к схватке с конкурентами, структура затрат которых позволяла получать прибыль при рентабельности 25 %. С другой стороны, движение вверх позволило им выйти с относительно низкой структурой затрат на рынок, для которого характерна рентабельность 60 %.

Кристенсен выделяет две модели распределения ресурсов:

1. Нисходящий процесс принятия решений. При таком подходе менеджеры высшего звена рассматривают предложения об инвестировании в инновации и финансируют проекты, соответствующие стратегии фирмы и предполагающие высокую вероятность возврата вложенных средств.

2. Восходящий процесс принятия решений. Эту модель распределения ресурсов предложил финансист и стратег Джозеф Бауэр. Он обнаружил, что большинство предложений об инновациях не подается сверху, а постепенно формируется на нижних ступенях иерархии организации.

Потребности целевой аудитории дают компаниям мощный стимул для того, чтобы устремиться в ранее недоступные сегменты рынка.

Управление «подрывными» технологическими изменениями

Ответственность за «подрывные» технологии

Клейтон Кристенсен называет пять базовых организационных стратегий, которые реализуют успешные менеджеры:

1. Разработка проектов по коммерциализации «подрывных» технологий в фирмах, потребителям которых они нужны.

2. Реализация проектов «подрывных» технологий в некрупных компаниях, готовых воспользоваться любым шансом ради небольшой победы.

3. Возможность допустить ошибку на начальной стадии поиска рынка для «подрывной» технологии.

4. Использование малой части ресурсов компании, исключая значимые процессы и ценности, для разработки «подрывной» технологии.

5. Выход на новые рынки, где высоко ценятся технические характеристики «подрывных» продуктов, не конкурирующих на основном рынке в качестве поддерживающей технологии.

Потенциальные клиенты управляют инвестициями компании, влияя на процесс распределения ресурсов и определяя инициативы, требующие дополнительного финансирования.

Зачастую решения о распределении средств после одобрения продукта и запуска производства принимают руководители среднего звена. Именно они расставляют приоритеты, когда несколько проектов претендуют на одних и тех же специалистов, оборудование или поставщиков.

Они решают, какие проекты заслуживают внимания старших менеджеров, исходя из своих представлений о том, какие категории потребителей и продуктов выгоднее всего для компании. Кроме того, они учитывают, поддержка каких предложений благотворно скажется на их карьере в компании, а это, конечно, напрямую связано с их представлением о самых выгодных для компании потребителях и продуктах. Поддержка очень прибыльных инновационных программ обещает сотруднику резкий карьерный взлет.

Жертвами «подрывных» технологий становились не только представители сталелитейной отрасли, разработчики жестких дисков и проектировщики экскаваторов. В качестве еще одного примера автор приводит корпорацию Hewlett-Packard. Ее опыт иллюстрирует, как создание независимой структуры для внедрения «подрывной» технологии может привести к ликвидации других подразделений фирмы.

Соответствие величины рынка и организации

Организовать серийное производство инновационных продуктов – задача руководителей, имеющих дело с «подрывными» технологиями. Не стоит надеяться, что это сделает кто-то другой.

Успех нововведений зависит от того, насколько адекватно ответственный менеджер оценивает свою роль в этом процессе.

Согласно статистике, компании, которые включаются в новую сеть создания стоимости, организованную «подрывными» методами, спустя пару лет будут иметь больше шансов на успех, чем те, кто появился на рынке позже.

Однако, несмотря на значительные дивиденды, которые могут приносить «подрывные» инновации, опытным компаниям зачастую так и не удается выйти в лидеры. Отчасти в этом виноваты потребители, которые влияют на процесс распределения ресурсов фирмы, не позволяя ей прибегнуть к «подрывным» технологиям.

Успешные управленцы имеют множество причин поддерживать рост своих компаний.

Одна из них заключается в том, что цена акций сильно зависит от темпов роста. Если считать, что стоимость акций компании представляет собой дисконтированную текущую стоимость, то есть прогнозируемую сумму будущего дохода (минус процент на капитал как «компенсация за ожидание»), то оказывается, что уровень цены акций, его повышение или понижение, определяется прогнозируемым темпом роста доходов.

Однако некоторые корпорации выбирают иной путь. Внедряя «подрывные» технологии, они не стремятся сразу выйти на более крупные рынки, а занимают позицию ожидания.

Автор уверен: организации, стремящейся к росту и развитию конкурентных преимуществ, вовсе не обязательно пытаться лидировать сразу во всех направлениях бизнеса.

Открытие новых и развивающихся рынков

«Подрывные» технологии предполагают, что основной акцент должен быть сделан на обучение персонала и проведение исследований, а вовсе не на тонкости исполнения.

Отличный пример хорошо проработанной стратегии и последовательной реализации плана – успешный выход компании Honda на североамериканский и европейский рынки мотоциклов.

Она снижала цены, наращивала объемы, резко сокращала затраты, снова снижала цены, еще больше сокращала затраты и, наладив в результате недорогое производство большого количества мотоциклов, заняла недосягаемое положение на рынке. Затем Honda с этой позиции стала продвигаться в верхние сектора рынка и, в конечном счете, вытеснила оттуда всех производителей мотоциклов, кроме Harley-Davidson и BMW, которые чудом выжили. Honda победила в трудной борьбе не только за счет верной производственной стратегии, но и благодаря удобному дизайну своих моделей, соблазнительной рекламе и удобной широкой сети дистрибьюторов и розничных продавцов.

Многие руководители уверены: трудности планирования «подрывных» технологий можно преодолеть только посредством тщательной и кропотливой работы, а также составления прогнозов. Но Кристенсен считает, что этот подход уместен лишь для поддерживающих инноваций, но не для «подрывных».

Стоит отличать неудачу идеи от неудачи компании. Согласно наблюдениям автора, многие успешные новички отказались от своих исходных стратегий, вовремя обнаружив, что рынок не очень заинтересован в их продукции. Поэтому главным отличием преуспевающих компаний является не дальновидность планов, а готовность переключиться на более жизнеспособную стратегию.

Для «подрывных» технологий характерно использование методики «планирования в условиях неизвестности», суть которой сводится к умению руководства анализировать предположения, лежащие в основе всех расчетов и бизнес-планов.

Рынки для «подрывных» технологий часто возникают из непредвиденных успехов. При этом многие системы планирования не привлекают к ним внимания высшего руководства. Это прекрасно иллюстрирует опыт компании Honda на североамериканском рынке мотоциклов.

Подобные открытия совершаются, когда вы наблюдаете, как люди используют продукцию, а не слушаете, что они говорят.

Я назвал такой подход к открытию развивающихся рынков для «подрывных» технологий агностическим маркетингом, имея в виду маркетинг на основе явного предположения, что никто – ни производители, ни потребители – не знает, найдут ли «подрывные» продукты применение или, как и в каких количествах будут использоваться, пока не появится реальный опыт их применения. В такой неопределенности некоторые менеджеры предпочитают ждать, пока рынок не определят другие. Однако, учитывая огромные преимущества первооткрывателей, менеджерам, управляющим «подрывными» проектами, необходимо выбраться из своих лабораторий, забыть про фокус-группы и самим собирать информацию о новых потребителях и приложениях.

Оценка возможностей и ограничений организации

Назначая сотрудников на важные инновационные проекты, руководители неосознанно соотносят уровень сложности задания с возможностями ответственных лиц.

Автор отмечает, что термин «возможность» представляется весьма расплывчатым. Поэтому Кристенсен рассматривает его применительно к трем типам факторов, которые определяют потенциал компании. Автор обозначил их аббревиатурой РПЦ:

1. Р – ресурсы. К ним относятся люди, оборудование, технологии, продукты, информация, финансы, отношения с партнерами. Этот фактор является самым осязаемым из трех.

2. П – процедуры. Под этим понятием подразумеваются способы разработки и производства новых продуктов, а также все методы закупки, исследования рынка, планирования бюджета, повышения квалификации сотрудников, оплаты труда и распределения ресурсов. Таким образом, процедуры – это модели взаимодействия, координации действий, коммуникации и принятия решений компании.

3. Ц – ценности. К этой категории относятся стандарты, в соответствии с которыми сотрудники фирмы расставляют свои приоритеты. Все заказы, потребители или идеи новых продуктов ориентируются на систему ценностей компании.

Успешные организации развивают свои ценности по двум направлениям:

1. Приемлемый уровень прибыли.

2. Баланс объема и выгоды бизнеса.

Теория РПЦ иллюстрирует, почему многие фирмы склонны неравномерно применять поддерживающие и «подрывные» инновации.

Наибольшее влияние на развитие вновь созданной компании оказывают имеющиеся у нее ресурсы. В первую очередь, речь идет о кадрах. Появление или уход ключевых специалистов может в значительной мере определить судьбу организации.

Действия и взгляды основателя компании неминуемо влияют на формирование корпоративных ценностей, поскольку все процедуры, как правило, складываются под влиянием политики одного человека.

Чем дольше организация существует на рынке, тем сильнее уверенность ее сотрудников в том, что методы их работы и ключевые приоритеты – единственно верные.

Когда руководитель приходит к выводу, что текущие задачи не соответствуют возможностям компании, у него есть три варианта стратегии:

1. Создать или приобрести другую компанию, процедуры и ценности которой будут соответствовать новой задаче.

2. Изменить процедуры и скорректировать ценности своей организации.

3. Выделить независимое подразделение и сформировать в нем новые процедуры и ценности, необходимые для решения актуальной проблемы.

Качество продуктов, их жизненный цикл и потребности рынка

Зачастую «переизбыток качества» способствует появлению «подрывной» технологии, которая может в кратчайшие сроки завоевать рынок и сильно повлиять на показатели конкуренции.

Упор на концепцию «переизбытка качества» поможет консультантам, управленцам и исследователям глубже понять продавцов, потерпевших неудачу во время переговоров с клиентами о вопросах цены.

На динамику конкуренции и жизненный цикл товаров оказывают влияние два важных аспекта «подрывных» технологий:

1. Качества «подрывных» продуктов, из-за которых они не подходят для устоявшихся сфер рынка, предопределяют их успех в активно развивающихся сегментах.

2. «Подрывные» продукты гораздо проще, дешевле, надежнее и удобнее привычных.

Организации, добившиеся успеха в таких инновациях, сначала воспринимали характеристики и возможности новой технологии как данность, стремясь занять новый рынок, где их товары пользовались бы наибольшим спросом.

А те компании, которые потерпели крах из-за «подрывных» технологий, воспринимали как данность потребности устоявшегося рынка и не пытались в полной мере реализовать новую тенденцию, ориентируясь на запросы прежнего потребителя.

Управление «подрывными» технологическими изменениями: примеры из жизни

Подкрепляя теоретические выкладки примерами из жизни, Клейтон Кристенсен иллюстрирует упомянутые ранее принципы и показывает, каким образом менеджеры могут эффективно использовать «подрывные» технологии.

Автор предлагает проанализировать, как гипотетический сотрудник крупной автомобильной компании мог бы руководить разработкой и коммерциализацией электромобиля.

Следует отметить, что создание такого устройства нельзя отнести к поддерживающим инновациям. Автопроизводители понимают, что на сегодняшний день для подобной продукции еще не существует устойчивого рынка, и это также является признаком «подрывной» технологии.

Далее Кристенсен предлагает заняться разработкой маркетинговой стратегии, способной вывести компанию на легитимный и несубсидируемый рынок.

При создании бизнес-плана автор рекомендует опираться на три постулата:

1. Электромобили вряд ли будут использоваться в основных приложениях, так как они не соответствуют общим требованиям основного авторынка.

2. На сегодняшний день не существует исследований, которые помогли бы понять, какими характеристиками будут обладать рынки для электромобилей.

3. Маркетинговая стратегия должна предполагать анализ и изучение, а не слепое следование заранее разработанному плану.

Также автор предлагает гипотетическим разработчикам электромобилей действовать, руководствуясь тремя критериями:

1. Машина должна быть простой, надежной и удобной.

2. Стоит дополнительно изобрести платформу, которая позволит оперативно менять технические характеристики, функционал и дизайн электрокара.

Например, если предположить, что сначала электромобили будут покупать родители подростков, чтобы их дети ездили в школу, в гости к друзьям и т. д., то наша первая модель и своими функциями, и дизайном должна нравиться подросткам. Однако, хотя мы можем сначала ориентироваться на этот рынок, есть большая вероятность, что первоначальная идея окажется ошибочной. Таким образом, нам нужно сделать первые модели быстро и с небольшими затратами и оставить достаточно средств, чтобы исправить ее, когда с рынком наладится обратная связь.

3. Стоимость машины должна быть относительно невысокой. Это характерно для всех «подрывных» продуктов, хотя довольно часто затраты на их обслуживание оказываются довольно высокими.

Кроме того, Кристенсен отмечает, что в его программе разработки электромобилей базовым положением было бы создание новых каналов распространения товара. Для этого он предлагает открыть подразделение или независимую дочернюю организацию, сотрудники которой занимались бы только электромобилями, не отвлекаясь на решение других срочных задач.