Текст книги "Системы управления эффективностью бизнеса российских компаний"

Светлана Евгеньевна Вечерская
Системы управления эффективностью бизнеса российских компаний

© С. Е. Вечерская, 2018

* * *

Введение

Современные подходы к управлению эффективностью бизнеса предполагают освоение и внедрение комплексных методик оценки эффективности управления. Актуальность данного учебно-методического пособия определяется тем, что в настоящее время все более широкое распространение получают комплексные и гибкие подходы к разработке проектов по инжинирингу и реинжинирингу бизнес-процессов. Все крупные корпоративные системы управления высоких уровней – системы ERP и т. п. – основаны на анализе взаимосвязи параметров управления большого числа различных по своей специфике бизнес-процессов. В связи с этим специалисты по реинжинирингу бизнес-процессов должны владеть навыками построения комплексных систем, позволяющих проводить мониторинг управления эффективностью бизнеса как на уровнях отдельных бизнес-процессов, так и на корпоративном уровне.

Важными задачами управления эффективностью бизнеса являются определение метрик, характеризующих эффективность управления, построение на их основе систем параметров управления эффективностью, которые могут быть использованы для непрерывной оценки процессов управления и обеспечения обратной связи в системе управления эффективностью. Цель пособия – дать обзор основных систем управления эффективностью бизнеса, используемых в настоящее время в российских компаниях и представить методологию построения системы мониторинга управления эффективностью бизнеса на основе отбора базовых инструментов управления эффективностью и определения метрик, используемых для оценки эффективности и обеспечения обратной связи в системе управления.

В книге дан обзор практик ведущих российских компаний. В целях создания наиболее полного представления о подходах российского бизнеса к решению проблемы управления эффективностью бизнеса выбраны компании разных отраслей экономики. В частности, приведены примеры компаний, относящихся к сырьевому сектору, транспорту, телекоммуникациям, финансовому сектору, агропромышленной отрасли.

Материал, изложенный в книге, основан на данных открытых публичных источников, а также на личном опыте работы автора над проектами в области организации и управления эффективностью бизнеса в российских и международных компаниях химической, фармацевтической, агропромышленной отраслей и в операционном консалтинге.

Рассматриваемые модели и методологии могут быть использованы в качестве прототипа для корпоративных систем управления бизнесом, разработкой которых занимаются другие компании. Построение типовой модели системы управления бизнесом с использованием описанных практик может также служить учебным заданием для студентов, изучающих курс управления эффективностью бизнеса.

Книга предназначена для студентов магистратуры, обучающихся по направлениям подготовки «Прикладная информатика», «Реинжиниринг бизнес-процессов». Она также будет полезна менеджерам среднего и высшего звена, специалистам, занимающимся разработкой корпоративных систем управления эффективностью бизнеса.

1. Теоретические основы управления эффективностью бизнеса

Практика управления эффективностью бизнеса невозможна без достижения собственно эффективности бизнеса. Иными словами, прежде чем начинать заниматься управлением эффективностью, необходимо достичь самой эффективности бизнеса. Если для крупных российских компаний на сегодняшний день уже актуальна именно постановка задачи управления эффективностью, то для малого и среднего бизнеса часто пока еще отсутствует сама эффективность как объект управления. Поэтому материал, излагаемый в данном пособии, имеет большее отношение именно к крупному современному бизнесу. Однако рассматриваемые подходы и модели могут также стать полезны для малого и среднего бизнеса в самом ближайшем будущем.

1.1. Понятие эффективности бизнеса

Итак, стоит задача управления бизнесом, достигшим определенной эффективности. Прежде всего, необходимо определить само понятие эффективности. На интуитивном уровне понятно, что эффективность какого либо действия означает достижение ожидаемого или предполагаемого результата при ожидаемых или предпочтительно наименьших затратах выделяемых для этого ресурсов. Руководствуясь международной системой стандартов, определим эффективность как соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами (ISO 9000:2015 [1]).

Понятие эффективности не тождественно понятию результативности. То есть достижение результата самого по себе еще не означает эффективность достижения этого результата. Иными словами, получение чего-либо «любой ценой» нельзя считать эффективным, а при условии определенного соотношения величины результата к величине затрат можно говорить о той или иной степени эффективности. Поэтому в определении эффективности ключевое значение имеет отношение величин результата к затратам, причем эти величины должны быть определены в одинаковых единицах измерения.

Некоторые расхождения в трактовках понятий теории управления эффективностью связаны с тем, что управление эффективностью бизнеса как управленческая методология пришло в российский бизнес из западных бизнес-теорий. В англоязычной литературе существуют несколько понятий, родственных понятию «эффективность», которые могут быть переведены на русский язык как «эффективность»: efficiency, effectiveness, performance, efficacy. «Efficiency» – это наиболее общее понятие эффективности, может быть применено как к отдельным действиям, так и к сложным системам. «Effеctiveness» – понятие более узкое и применимо к отдельным действиям, проектам. «Efficacy» более корректно переводить на русский язык как «эффект», действия, например, препарата или метода. И именно «performance» – тот термин, который означает «эффективность» в теории и практике управления, – очень близок по значению к понятию «производительность» или «выполнение». Производительность же, как раз, и характеризует приведенный результат производственной деятельности, или же результат на единицу затраченных ресурсов.

Таким образом, в дальнейшем, говоря об эффективности в управлении, мы будем подразумевать относительный показатель соотношения результата производственной деятельности к затратам ресурсов, необходимых для достижения этого результата.

1.2. Параметры эффективности

Коротко рассмотрим основные понятия, связанные с определением эффективности.

Для построения моделей систем управления эффективностью важен выбор параметров, с помощью которых будет оцениваться результат тех или иных управленческих действий. Очевидно, в простейшем случае можно, как минимум, использовать финансовые показатели деятельности компании. Эти показатели в любом случае определяются в соответствии со стандартными финансовыми процедурами и доступны для руководителей.

Среди основных показателей эффективности:

Прибыль от основной деятельности – разница между полученной выручкой от реализации компании и произведенными затратами, или операционная прибыль.

Прибыль от реализации – разница между полученной выручкой и затратами на производство услуг.

Рентабельность продукции – отношение прибыли к количеству выручки.

Операционная прибыль, или EBITDA – это прибыль до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации.

Более корректным показателем следует считать чистую прибыль, образующуюся после вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации.

С помощью этих показателей прибыли рассчитывается рентабельность компании. Так, коэффициент рентабельности – это отношение прибыли к объему затрат.

В финансовой отчетности организации наряду с прибылью от продажи услуг приводится значение прибыли от финансовой и хозяйственной деятельностей, прибыли отчетного промежутка времени, распределяемой прибыли. Обычно при оценке финансового состояния компании учитываются:

• затраты на собственный капитал (ожидаемая собственниками доходность на вложенный капитал);

• затраты на заемный капитал;

• прибыль, генерируемая существующими активами;

• величина собственного и заемного капитала;

• величина риска, связанного с деятельностью компании.

К финансовым показателям можно также отнести:

• рост продаж;

• текущую рентабельность бизнеса;

• эффективность активов.

Существует также ряд важных нефинансовых показателей, дающих представление об эффективности, которые используются для различных управленческих задач. Нефинансовые показатели эффективности показывают, за счет чего компания добивается своих финансовых показателей. Примером таких показателей являются:

• доля рынка организации или ее продуктов;

• удовлетворенность потребителей;

• узнаваемость торговых марок;

• доля инновационной продукции в общем объеме продаж;

• качество продукта;

• вовлеченность и удовлетворенность персонала.

Приведенный перечень параметров не является исчерпывающим и может быть дополнен параметрами, характеризующими эффективность тех или иных бизнес-процессов, в зависимости от потребностей конкретного бизнеса или проекта.

1.3. ВРМ и ВРМ

Подход, позволяющий рассматривать результат деятельности предприятия во всей совокупности финансовых и нефинансовых показателей, является основой любой системы управления эффективностью бизнеса. Принято определять управление эффективностью как набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу обозначить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности, связанных со стратегией [2, 3].

Наиболее общеупотребимая аббревиатура методологии управления эффективностью бизнеса – ВРМ (Business Performance Management). Обратим внимание на то, что в настоящее время обозначение ВРМ столь же часто можно услышать применительно к другой управленческой методологии, а именно к концепции процессного управления организацией. Концепция ВРМ (Business Process Management) рассматривает бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагает такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за сче́т их моделирования с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем. Отметим, что специалисты в области реинжиниринга бизнес-процессов, безусловно, должны не только различать, но и хорошо владеть обеими методологиями, обозначаемыми, как ВРМ. Далее в этой книге мы будем использовать понятие ВРМ в значении управления эффективностью бизнеса.

ВРМ – это управленческая методология, основывающаяся на принципах гибкости и обратной связи. BPM – это не только методика описания и регламентации процессов, но и их изменение с целью совершенствования. Важно понимать, что BPM нацелен на сквозные бизнес-процессы, а не на локальные улучшения. BPM не программный продукт, его нельзя купить и внедрить «под ключ».

2. Инструменты и методы управления эффективностью бизнеса

2.1. Информационные системы управления эффективностью

Применение информационных технологий сегодня становится уже не столько возможностью, сколько потребностью управления. Усложняются производственные технологии, принципиально меняется характер коммуникаций. Для управления эффективностью бизнеса необходима комплексная обработка больших массивов данных, что требует привлечения современных информационно-коммуникационных технических средств.

В настоящее время разработано немало моделей систем управления для различных уровней управления и с учетом различной производственной специфики. Важнейшими общими характеристиками таких систем являются универсальность, интерактивность, возможность автоматизации, наличие инструментов визуализации и мониторинга, масштабируемость, возможность интеграции с другими ИТ-системами, возможность применения облачных технологий.

Концепция ВРМ является стандартизированной методологией. Согласно определению, Business Performance Management (BPM) – это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями и имеющих отношение как к финансовой, так и к операционной информации. BPM позволяет компании определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации. BPM является важной частью системы корпоративного управления. Несмотря на то, что термин «корпоративное управление» часто понимается в узком смысле, как необходимость соответствия нормативным и законодательным требованиям, компании все чаще осознают потребность в целостном подходе, объединяющем вопросы обеспечения соответствия нормативным требованиям, управления эффективностью деятельности и управления рисками.

Понятие BPM-система может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию). К сожалению, сложилось так, что различные организации (включая аналитиков рынка и разработчиков программного обеспечения) стали использовать разные термины для обозначения одного и того же понятия.

Кроме методологии и, соответственно, системы управления эффективностью бизнеса (BPM) существуют также методологии, соответствующие другим уровням управления бизнесом. Это 1) управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management, EPM); 2) управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management, CPM); 3) стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management, SEM).

Одним из ведущих разработчиков программного обеспечения уровня ВРМ стала компания Hyperion Solutions Corp., впоследствии поглощенная компанией Oracle. Линейка решений Hyperion стала позиционироваться под принятой Oracle аббревиатурой EPM. Термин BPM также используется рядом других компаний – разработчиков программного обеспечения, например компанией OutlookSoft (приобретена SAP), а также российскими компаниями Intersoft Lab и «СофтПром».

Концепция EPM применяется компанией Oracle, концепция CPM – Gartner и Cognos (IBM). Компания SAP использует для своих разработок концепцию SEM.

Иногда системы BPM по сути представляют собой системы поддержки принятия решений (Decision Support System, DSS) или «бизнес– интеллект» (Business Intelligence, BI). Однако следует отметить, что понятия DSS и BI на практике ассоциируются не столько с концепциями управления, сколько с определенными классами программных продуктов, в то время как BPM – это, прежде всего, управленческая концепция и уже затем особая категория информационных систем. Подход к проектированию систем ВРМ должен основываться, прежде всего, именно на определении и решении задач управления, при этом соответствующая информационная система должна выполнять чисто технические функции и не является самодостаточной.

Напомним, что системы управления предприятием также различаются по уровню управления и по целевым объектам управления. Эти системы, также обозначаемые набором известных аббревиатур: MRP (Material Requirement Planning – Планирование потребности в материалах), MRPII (Manufacturing Resource Planning – Планирование производственных ресурсов), CRP (Capacity Requirement Planning – Планирование производственных мощностей, CRM (Customer Relationship Management – Управление отношениями с клиентами, SCM (Supply Chain Management – Управление цепями поставок, ERP (Enterprise Resource Planning – Планирование ресурсов предприятия) [4, 5], не являются сами по себе системами управления эффективностью, однако могут быть с ними интегрированы. Речь идет в основном о системах высокого уровня, таких как ERP. Примером технической реализации данного подхода может служить, например, SAP HANA ([4, 5]).

В идеальном случае система управления должна иметь структуру, позволяющую осуществлять управление эффективностью. В системе необходимо обеспечить выбор параметров, наиболее важных с точки зрения оценки эффективности, и возможность их определения в динамическом режиме с обратной связью, т. е. в режиме мониторинга. В такой системе становится возможным применение оптимизационного подхода к управлению. Следует учитывать, что целевые функции оптимизации зависят от используемой модели управления (более подробно см. [6 – 8]).

2.2. Ключевые показатели эффективности (KPI)

Системы KPI (Key Performance Indicators, Ключевые показатели эффективности) – это системы показателей деятельности предприятия, которые характеризуют степень реализации предприятием или организацией стратегических и тактических (операционных) целей [9, 10].

О ключевых показателях эффективности сегодня знают повсеместно в российском бизнесе. Даже в малом бизнесе этот инструмент, еще недавно бывший «волшебным словом» из западных бизнес-практик, поучил довольно широкое применение. Проблема, однако, в том, что в отличие от западных методологий, где KPI используется как мощный аналитический инструмент, в России его воспринимают в основном как мотивационный инструмент для организации и оценки работы персонала.

Как отмечается в статье [7], принципиальным моментом в понимании специфики применимости подхода KPI для тех или иных бизнес-структур или бизнес-процессов является определение собственно функции этого инструмента в системе управления. В простейшем случае использования данного инструмента как метода оценки персонала система KPI является скорее следствием процесса управления эффективностью компании, нежели основой данного процесса. При этом концепция KPI в своей полноте располагает инструментарием, позволяющим использовать анализ показателей эффективности в качестве базиса для формирования системы управления эффективностью, например, системы сбалансированных показателей.

В случае узкого понимания смысла ключевых показателей эффективности как применимых исключительно к персоналу, выведение этих показателей на уровень управления компанией практически невозможно. Если же рассматривать показатели эффективности и результативности в соотношении с бизнес-потребностями компании, KPI могут быть полезны для решения задач управления в целом и управления эффективностью в частности. Наибольший интерес, очевидно, представляют системы показателей, связанные с решением стратегических задач компании. Отметим, однако, что если концепция системы сбалансированных показателей предполагает согласованность расчетных показателей BSC не только между собой, но и со стратегией, миссией и видением компании, то подобная согласованность показателей эффективности не является необходимым условием разработки системы KPI. Кроме того, существуют определенные ограничения возможности «оцифровывания» показателей управления. Собственно, в большой мере необходимость разработки таких инструментов, как BSC и KPI и была обусловлена невозможностью обеспечить полноценный анализ эффективности бизнеса посредством одних лишь количественных финансовых показателей.

Уровень операционного управления бизнесом достаточно легко и корректно может быть описан системами количественных показателей, большая часть которых также составляет финансовую отчетность. Во многом это верно и для управления персоналом, поскольку текущая деятельность основной части работников (за исключением высшего менеджмента) не связана напрямую с задачами реализации стратегии компании. Методологии построения систем сбалансированных показателей и систем KPI для операционной деятельности уже довольно широко освоены как бизнесом, так и некоммерческими организациями.

Гораздо проблематичнее разработка систем анализа и оценки деятельности предприятий и организаций для уровня стратегического управления. Стратегические цели и задачи в большинстве своем определяются качественно. Горизонты долгосрочного планирования хотя и предполагают количественную оценку, оценка эта имеет большие допуски. Причем для российских компаний это является существенной проблемой в силу чувствительности к национальным и международным конъюнктурным рыночным факторам. Своеобразным компромиссом и промежуточным звеном между декларацией стратегии и долгосрочной системой сбалансированных показателей иногда служат дорожные карты (road map). Именно дорожные карты закладывают систему поэтапных показателей реализации стратегии (milestones), причем эти показатели и выражаются количественно, и при этом характеризуются наибольшей возможной корректностью, поскольку допускают «скользящую» корректировку в зависимости от меняющейся конъюнктуры.

Поэтапные показатели дорожной карты можно рассматривать как абсолютные, по крайней мере, на данном этапе деятельности организации. Оценка результатов в пределах каждого этапа – задача, с одной стороны, более узкая, а с другой требует соотнесения абсолютных текущих значений показателей с целевыми. Иными словами, в краткосрочной перспективе именно относительные показатели приобретают наибольшую значимость. Формулы расчета KPI, как правило, и дают возможность определять относительные величины, процентные соотношения и доли. Таким образом, KPI предоставляют наиболее реалистичные оценки деятельности для краткосрочных (год, квартал, месяц) периодов реализация задач.

В основе разработки системы KPI, будь то для коммерческой или некоммерческой организации, лежит понимание того, что считать и как считать. Показатели делятся на объективные и субъективные. Объективность и возможность расчета финансовых показателей очевидны. Большая часть показателей отдела продаж может быть также напрямую определена количественно. Некоторые из показателей для этого бизнес-подразделения, например, показатели лояльности клиентов, по своей сути, субъективны и качественны. Но для удобства систематизации анализа и оценки такие показатели приводят к количественным. Понятно, что при этом их субъективный характер сохраняется. Еще в большей степени подобная ситуация справедлива по отношению к подразделениям маркетинга, контроллинга и т. п. Традиционно выделяют такие группы KPI, как показатели результата, показатели производительности, показатели затрат. Группы являются достаточно обобщенными, но вместе с тем каждая из групп предпочтительна для характеристики управления при одном из выбранных типов управления: управлении персоналом, процессном и проектном управлении, соответственно.

Для проектирования системы управления эффективностью выбор ключевых показателей имеет принципиальное значение. Показатели, которые будут включены в систему управления эффективностью, должны характеризовать именно эффективность и результат управления эффективностью. Не следует в этом случае учитывать ряд показателей KPI, которые, возможно, представляют интерес с точки зрения характеристики технического уровня компании, финансового положения, вовлеченности сотрудников, но не позволяют оценить управление эффективностью.

Так, например, рассматривая управление эффективностью предприятия, занимающегося грузовыми перевозками, можно не учитывать модельный состав автопарка, сменный график работ, схему амортизационных отчислений, однако стоит проанализировать такие характеристики, как удельный объем перевозок на 1 км пробега (условный доход с 1 км) и загрузка автопарка (объем перевозок на автомобиль в единицу времени).

Поскольку ключевые показатели эффективности представляют собой математическое описание текущих характеристик бизнес-процессов, они достаточно часто хорошо могут быть описаны с помощью ПО. Приведем примеры программных продуктов, используемых сегодня в российских компаниях для управления по KPI.

1С: Управление по целям и KPI

Основное назначение продукта – управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC). Такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы организации с учетом поставленных целей.

Программный продукт 1C: Управление по целям и KPI написан на платформе 1С: Предприятие 8.3. Это одно из конкурентных преимуществ решения, поскольку платформа нашла широкое распространение в компаниях на территории постсоветского пространства. Решение может интегрироваться с другими учетными системами на одноименной платформе. В системе можно самостоятельно конструировать различные методики оценки персонала (KPI, задачи, стандарты), автоматизировать регулярные оценочные процедуры (типовой бизнес-процесс и настройка оповещений). Интерактивность реализуется за счет использования личных кабинетов пользователей, которые могут быть настроены в соответствии с ролями и правами. Кадровый и сервисный функционал включает в себя: расчет премий, формирование рейтингов, дашборды и графики по показателям, конструкторы отчетов для бизнес-анализа. Интерфейс обеспечивается платформой 1С: Предприятие и знаком для большинства пользователей, работающих в секторе В2В. Возможно использование WEB-интерфейса и работа «в облаке», мобильная версия отсутствует. Существует развитый функционал по автоматическому сбору данных: сбор данных через com-соединение, обмен xml-пакетами, подключение внешних источников данных – бесшовная интеграция с большинством популярных СУБД. Имеется информация по внедренным решениям как среди компаний среднего бизнеса, так и крупного.

ELMA KPI

ELMA KPI – система для управления эффективностью предприятия. Решение позволяет сформировать карту стратегических и операционных целей компании и связать стратегию развития организации с деятельностью каждого сотрудника. Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала начинают работать на достижение целей всей компании.

Исходя из зоны ответственности сотрудников, формируются персональные матрицы эффективности. В ходе выполнения задач, система автоматически формирует отчеты с динамикой достижения заданных показателей. Сами сотрудники и их руководители видят объективные результаты проделанной работы. Показатели KPI автоматически поступают в бухгалтерию для расчета заработной платы и используются для мотивации персонала.

Система выступает в роли конструктора показателей, позволяя компании вести KPI управление по тем параметрам, которые необходимы в рамках конкретной отрасли, оргструктуры и оборотов бизнеса. Предприятие может гибко менять текущие и вводить новые KPI, не теряя уже накопленных в ходе работы данных.

ELMA KPI – автоматизированная система, позволяющая построить карту стратегических и операционных целей компании, а в дальнейшем декомпозировать их до отдельных сотрудников. Для создания матриц результативности используются как количественные показатели, так и качественные. Есть конструктор для настройки бизнес-процессов, но шаблонов для проведения оценочных сессий нет, при этом хорошо проработана функция внутренних коммуникаций: можно оставлять комментарии, отправлять сообщения. Совсем отсутствуют возможности по управлению фондом оплаты труда. Имеется конструктор, через который можно настроить контрольные панели, много фильтров и возможностей по сортировке данных. У программы имеется приложение в AppStore для iPAD. Решение имеет большую вариативность механизмов сбора данных: измерение встроенных бизнес-процессов, прямые запросы к базам данных, сбор данных с веб-сайтов, сбор данных из электронной почты, интеграция с OLAP-кубами и т. д. Опубликованные внедренные решения по этому модулю системы на сайте отсутствуют.

KPI-Drive

Решение KPI-Drive было разработано одним из первых на российском рынке. Изначально развивается на облачной платформе и работает через веб-браузер. При этом внешне интерфейс программного продукта выглядит несколько устаревшим. Автор продукта разработал собственную методику внедрения системы оценки персонала и, как следствие, функционал продукта развивался в соответствии с авторской методикой. Большинство пользователей решения – те, сотрудники, которые прошли авторские курсы и разработали систему оценки по предложенной методике. То что продукт построен полностью на авторском подходе, является его слабым местом как с точки зрения универсальности (применения методик оценки персонала, получивших широкое распространение на российских предприятиях), так и возможности адаптации. Помимо функционала по учету исполнения количественных и качественных показателей, хорошо проработан функционал для управления выплатами сотрудников: расчетный лист, налоги и т. д. Решение подразумевает коллективную работу сотрудников с системой для согласования целей и подведения итогов. Мобильной версии у решения нет. Отсутствуют какие-либо инструменты визуализации, нет открытой информации о наличии инструментов автоматизированной загрузки данных.

KPI Suite

KPI Suite позиционируется как программная платформа, предназначенная для организации совместной работы сотрудников. Разработчик предлагает готовые продукты (модули), разработанные на этой платформе, в том числе для оценки персонала. Основной упор в решении сделан на организации интерактивной работы сотрудников, визуализации данных с использованием информационных панелей. Имеется блок управления проектами, рисками, стратегическая панель в виде классической BSC-карты. Отсутствуют какие-либо инструменты поддержки типовых процессов управления эффективностью и оповещений. Имеется поддержка загрузки данных из различных СУБД с использованием промежуточных таблиц – витрин.