Текст книги "Тихая сила. Как достичь успеха, если не любишь быть в центре внимания"

Сами студенты производят не меньшее впечатление, чем интерьер помещения, если такое вообще возможно. Тут не встретишь людей с лишним весом, проблемной кожей или в странных нарядах. Местные девушки представляют собой комбинацию бизнес-леди и капитана команды поддержки. Одеты они, как правило, в облегающие джинсы, тонкие блузки и туфли на высоком каблуке, издающие мелодичное цоканье на лакированном паркете. Многие из них двигаются, словно модели, разве что выглядят общительными и доброжелательными, а не бесстрастными статуями. Мужчины тут все как один ухоженные и подтянутые и ведут себя так, словно привыкли отдавать указания, правда, в весьма дружелюбной манере, как командиры бойскаутов. Возникает чувство, что если спросить у одного из них, как пройти куда-то, он в лепешку расшибется, чтобы помочь вам найти путь – даже если сам его не знает.

Я присела рядом с двумя студентами, которые очень бурно обсуждали грядущую поездку – студенты Гарвардской бизнес-школы вообще все время планируют новые походы, вылазки и вечеринки или делятся впечатлениями о недавно совершенных. Они спросили, что привело меня к ним в общежитие, и я ответила, что прибыла сюда провести ряд интервью для книги об экстравертах и интровертах. Я не упоминаю, что один мой друг, некогда окончивший это заведение, как-то в разговоре высказался об этом месте, как о «настоящей Мекке для экстравертов». Но, оказывается, говорить ничего и не нужно.

– Удачи вам в поисках интроверта, – говорит один из студентов.

– Эта школа была создана для экстравертов, – подхватывает другой. – И оценки, и общественное признание тут так или иначе зависят от этого качества. Таковы местные правила. Здесь все открыты и общительны.

– Неужели здесь не найти ни одного тихони? – спрашиваю я.

Они с любопытством смотрят на меня.

– Это маловероятно, – завершает разговор первый студент.

* * *

Гарвардская бизнес-школа – это исключительное место. Ее основали в 1908 году[123]123
  Harvard Business School website, September 11, 2010.


[Закрыть], как раз в то время, когда Дейл Карнеги начинал свой путь коммивояжера, и за три года до проведения им первого семинара. Школа позиционирует себя как образовательное заведение для «настоящих лидеров, которые влияют на развитие общества». Среди ее выпускников президент Джордж Буш-младший, значительное количество руководителей Всемирного банка, председатели казначейства США, мэры Нью-Йорка, руководители крупных компаний, таких как General Electric, Goldman Sachs, Procter & Gamblе и, что интересно, Джеффри Скиллинг[124]124
  Бывший СЕО американской корпорации Enron, обвиненный в финансовом мошенничестве и отбывающий тюремное заключение по приговору суда. Прим. ред.


[Закрыть], виновник скандала с Enron[125]125
  Philip Delves Broughton. Ahead of the Curve: Two Years at Harvard Business School (New York: Penguin, 2008. Р. 2. См. также www.reuters.com, Factbox: Jeffrey Skilling, June 24, 2010.


[Закрыть]. В период с 2004 по 2006 год примерно 20 процентов высших руководящих должностей в компаниях из списка Fortune 500 занимали выпускники Гарвардской бизнес-школы.

Выпускники этого заведения влияют на нашу жизнь больше, чем мы думаем. Часто именно они решают, с кем и когда нам предстоит воевать; они определили будущее автоиндустрии Детройта; так или иначе были замешаны во всех кризисах, потрясавших Уолл-стрит, Мейн-стрит и Пенсильвания-авеню[126]126
  Улица в Вашингтоне, соединяющая Белый дом и Капитолий. Ее часто называют главной улицей Америки, потому что по ней обычно проходят парады, официальные процессии, марши протеста. Прим. ред.


[Закрыть]. Если вы принадлежите к корпоративной Америке, то, весьма вероятно, именно бывшие ученики Гарвардской бизнес-школы регламентируют вашу жизнь, принимая решения о том, сколько приватности вам полагается на рабочем месте, как много семинаров по работе в команде в течение года следует посетить и как добиваться большей креативности – в одиночестве или в ходе мозгового шторма. Учитывая огромный масштаб их влияния на нашу жизнь, было бы неплохо изучить, кто поступает в это заведение и каких принципов придерживается по его окончании.

Студент, пожелавший мне удачи в поисках интроверта, был твердо уверен, что тут таких не найдешь. Очевидно, он не был знаком с первокурсником Доном Ченом. Впервые я встретилась с Доном в оранжерее Шпанглера, где он сидел в нескольких рядах от меня и студентов, обсуждавших план поездки. С виду типичный учащийся данной школы: высокий, вежливый, с обрисованными скулами и дружелюбной улыбкой, подстриженный по последней моде. Как и многие другие, он хочет найти работу в частной фирме после завершения образования. Но стоит с ним заговорить, как сразу замечаешь, что его голос звучит тише, чем у однокурсников, голова немного наклонена вперед, а на губах играет задумчивая улыбка. Дон называет себя «горьким интровертом» – чем больше времени он проводит в бизнес-школе, тем сильнее чувствует необходимость исправить это «упущение».

Дон любит проводить время наедине с собой, но в местных условиях это сложно. Каждый день начинается с того, что рано утром он и его «учебная команда» – группа студентов, занимающихся вместе (быть членом такой команды строго обязательно) – готовятся к занятиям (в школе даже в душ сходить в одиночку проблематично). Остаток времени до обеда проходит в учебной аудитории, в компании девяноста студентов, сидящих в деревянном амфитеатре, с высоким президиумом в центре. Как правило, в начале занятия преподаватель просит одного из студентов описать аудитории разбираемый сегодня случай. Обычно изучаются реальные примеры из бизнеса – скажем, некий CEO[127]127
  Руководитель компании. Прим. ред.


[Закрыть] планирует в корне пересмотреть политику компании в отношении заработной платы. Во время этого упражнения главное действующее лицо (в данном случае СЕО) именуется протагонистом, и основной вопрос преподавателя звучит как: «Как бы вы поступили на месте протагониста?» – очевидно, что студенты скоро окажутся на этом месте.

В основе положений Гарвардской образовательной программы лежит убежденность в том, что лидеры часто действуют в условиях недостатка информации, но вести себя при этом должны твердо и решительно. Ключевой вопрос тут стар как мир: если у вас недостаточно данных – а чаще всего так и бывает, – будете ли вы действовать или предпочтете собрать больше информации? А что, если промедление будет стоить вам доверия или вы потеряете запал? Ответ далеко не однозначен. Действия на основе плохой информированности приводят к беде, а проявление нерешительности подрывает боевой дух последователей, инвесторы не сделают вложений в ваше дело, и вся организация может рухнуть.

Во время обучения в Гарвардской школе бизнеса предпочтение отдается уверенности. Пусть СЕО не знает точно лучшего пути, действовать он должен непременно. В свою очередь ученики тоже должны высказать свое мнение. Как правило, они уже делились им со своими собратьями из учебной команды и теперь готовы выступить перед всей аудиторией. После того как один ученик высказывается, преподаватель подталкивает остальных оспорить предложенные идеи или дополнить их своими. Примерно половина оценки студента и в значительной мере будущий социальный статус зависит от того, насколько успешно он справляется с такими заданиями. Это позволяет понять, чего он стоит: светит ему что-нибудь в жизни или он очередной неудачник.

Многим адаптироваться в такой системе не трудно. Но только не Дону. Ему сложно продвигать свою позицию во время подобных дискуссий. Порой он вообще воздерживается от выступления. Он предпочитает говорить, только если считает свой взгляд по-настоящему свежим или если категорически не согласен с мнением другого студента. Это вполне разумно, но Дон считает, что ему нужно набраться смелости и научиться больше говорить, просто чтобы получать больше «эфирного времени».

Дон и другие вдумчивые ученики Гарвардской бизнес-школы часто обсуждают аудиторные дебаты. Существует ли тут допустимый предел? Существует ли достаточный минимум? В каких случаях возражение чужому мнению вызывает конструктивный спор, а в каких – это лишь противостояние равноценных точек зрения? Одна сокурсница Дона очень переживала из-за письма от преподавателя, в котором он просил студентов, владеющих достоверной информацией об изучаемом сегодня случае, сообщать ему об этом заранее. Она абсолютно уверена, что преподаватель таким образом хочет ограничить количество глупых замечаний, которыми грешат студенты вроде нее. Другой ученик обеспокоен тем, что у него недостаточно громкий голос. «У меня от природы тихий голос, – сетует он, – поэтому, когда я говорю достаточно громко для остальных, мне кажется, что я кричу. Что с этим делать?»

Немало усилий школа также прикладывает к тому, чтобы превратить тихих студентов в ораторов. Преподаватели регулярно встречаются, обсуждают свои занятия, делятся наблюдениями, пытаясь обнаружить самых молчаливых студентов. Ведь если студент не выступает на занятиях, это не только его минус, но и преподавателя. «Очень плохо, если к концу семестра не удается расшевелить какого-нибудь студента, – говорит Майкл Энтби, местный преподаватель. – Значит, я тоже не справился со своей работой».

Школа предлагает вниманию учащихся семинары, а также сайты, посвященные правилам выступления в групповых дискуссиях. Друзья Дона с легкостью называют некоторые из приводимых там рекомендаций.

– Говорите с верой в свои слова. Даже если вы уверены в своей правоте на 55 процентов, говорите так, словно убеждены на все сто.

– Готовясь к занятию в одиночку, вы поступаете неправильно. Ничто в Гарвардской бизнес-школе не ориентировано на самостоятельную работу.

– Не думайте о том, говорите вы правильные вещи или нет. Лучше сказать хоть что-нибудь, чем промолчать.

Школьная газета The Harbus тоже предлагает статьи с советами по решению проблемы: «Как быстро думать и выступать без подготовки», «Развиваем сценические навыки», «Заносчив или просто уверен в себе?»

И дело не ограничивается только учебой. После занятий многие спешат на обед в Шпанглере, и это навевает на студентов вроде Дона худшие воспоминания о столовой в средней школе. Каждый день он разрывается между тем, чтобы спокойно поесть в своей комнате и необходимостью присоединиться к товарищам. Но даже если Дон принимает решение пойти в оранжерею Шпанглера, социальное напряжение продолжается и после обеда. Идти ли сегодня на «счастливые часы» вместе с остальными? Принять ли приглашение провести вечер в шумной компании? Студенты Гарвардской бизнес-школы несколько раз в неделю проводят вылазки большими группами, говорит Дон. Участвовать как будто не обязательно, но на самом деле необходимо.

– Общение здесь подобно экстремальному спорту, – говорит один из друзей Дона. – Вечеринки проходят постоянно. Стоит пропустить одну, как на следующий день посыплются вопросы: «Где ты был?» Я заставляю себя посещать их, как будто это моя работа.

Дон также отмечает, что те, кто организует все эти общественные мероприятия – «счастливые часы», званые ужины, пивные соревнования, – находятся на вершине социальной иерархии. «Преподаватели твердят нам, что наши однокурсники – те люди, которых мы пригласим к себе на свадьбу, – говорит он. – Если после окончания Гарварда у вас не завелась широкая сеть знакомств, то вы, можно сказать, провалились на главном экзамене».

К тому времени, когда Дон ложится спать, он по-настоящему истощен. И иногда он спрашивает себя, почему, собственно, он должен так надрываться ради того, чтобы выглядеть коммуникабельным. Дон наполовину китаец; недавно он проходил летнюю стажировку в Китае. Различие в культурных нормах показалось ему огромным[128]128
  Преподаватель Стенфордской бизнес-школы по прикладной психологии Томас Хэррел собрал биографии выпускников стенфордской программы МBA, окончивших ее в период с 1961 и 1965 год и провел на этой выборке несколько исследований. В частности, он обнаружил, что люди с наибольшим окладом и на самых престижных должностях были общительными по своей природе, то есть экстравертами. Ознакомиться с данными работами можно в книге Thomas W. Harrell, Bernard Alpert. Attributes of Successful MBAs: A 20-Year Longitudinal Study / Human Performance 2, no. 4 (1989): 301–322.


[Закрыть]. Юноша удивился тому, насколько комфортнее он себя чувствовал. В Китае делают акцент на слушании и постановке вопросов, а не на пустых разглагольствованиях. В Соединенных Штатах Америки, по мнению Дона, любая беседа сводится к тому, чтобы подать свою информацию в виде захватывающей истории, в Китае же люди, напротив, озабочены тем, не отнимают ли они у вас слишком много времени ненужными деталями.

– Тем летом я понял, насколько китайцы близки мне по духу.

Но одно дело Китай, другое – Гарвард. И если судить об эффективности Гарвардской бизнес-школы по степени подготовки ее выпускников к жизни в «реальном мире», то создается впечатление, что она очень в этом преуспела. Ведь после ее окончания Дон Чен попадет в бизнес-культуру, где, согласно исследованию Стэнфордской школы бизнеса, общительность и умение поддержать беседу считаются наиболее важными предвестниками успеха[129]129
  Reggie Garrison et al. Managing Introversion and Extroversion in the Workplace / Wharton Program for Working Professionals (WPWP). – Philadelphia: University of Pennsylvania, Spring 2006.


[Закрыть]. В этой среде, как однажды сказал менеджер среднего звена из General Electric, никто не станет слушать о ваших идеях, если вы не проведете полноценную презентацию с применением PowerPoint. Даже простую рекомендацию коллеге вы не сможете дать, не встав из-за стола. Нужно обязательно подготовить презентацию, представив в ней все «за» и «против», в виде выгодного предложения.

Большинство взрослого населения США, за исключением фрилансеров и надомных работников, работают в офисах, где сослуживцы постоянно курсируют по коридорам, тепло и уверенно приветствуя друг друга. В одной статье 2006 года говорится следующее: «В деловом мире каждый понимает, как важно быть экстравертом и как туго приходится интроверту. И люди прикладывают невероятные усилия к тому, чтобы выглядеть экстравертами, удобно им это или нет. Это все равно что проверить, пьешь ли ты на вечеринке тот же напиток, что и твой босс, или в правильный ли фитнес-центр ходишь».

Даже в сферах творческих профессий – живопись, дизайн и др. – явно отдается предпочтение экстравертам. «Наша цель – привлечение креативных сотрудников», – сказала мне менеджер из отдела по работе с персоналом одной крупной медиакомпании. Когда я решила уточнить, что она имеет в виду, то немедленно получила ответ: «Это общительные, энергичные и веселые люди, которым подойдет работа в нашей компании».

Нигде эта тенденция не проявлена ярче, чем в современной рекламе. Например, в сюжете рекламного ролика выделенного канала связи для бизнес-аудитории нерасторопный сотрудник упускал интересное поручение.

Босс (обращаясь к Теду и Элис): Тед, я посылаю Элис на конференцию по продажам, так как она соображает быстрее, чем ты.

Тед молча слушает.

Босс: Итак, Элис, ты отправляешься в четверг…

Тед: Да не соображает она быстрее меня![130]130
  К сожалению, я не смогла вспомнить или найти компанию, которая произвела эти ролики.


[Закрыть]

В других рекламных роликах рекламируемые продукты прямо позиционировались как усилители экстраверсии. В 2000 году туристическая фирма Amtrak приглашала всех желающих «отправиться далеко от своих комплексов и блоков»[131]131
  http://www.advertolog.com/amtrak/print-outdoor/depart-from-your-inhibitions-2110505/ (accessed September 11, 2010).


[Закрыть]. Nike во многом обязана своим успехом кампании «Просто сделай это». В 1999 и 2000 годах в рекламе антидепрессанта Paxil создатели обещали излечить с его помощью социопатию, рассказывая истории в духе превращения Золушки в принцессу[132]132
  Christopher Lane. How Normal Behavior Became a Sickness. – New Haven: Yale University Press, 2007. Р. 127, 131.


[Закрыть]. Так, в одном рекламном сюжете об этом препарате зрители увидели опрятно одетого бизнесмена, пожимающего протянутую через стол переговоров руку. «Я прямо-таки ощущаю успех», – гласила подпись под картинкой. А на другой было показано, что происходит без чудо-лекарства: бизнесмен уныло сидит один в своем кабинете, подперев голову кулаком. И примечание к ней: «Мне стоило чаще принимать участие».

* * *

И все же иногда даже в Гарвардской бизнес-школе истинность такого стиля лидерства, для которого характерны быстрое принятие решений и однозначные ответы, ставится под сомнение.

Каждой осенью первокурсники принимают участие в детально продуманной ролевой игре под названием «Выживание в Заполярье». «Сейчас около двух с половиной часов дня пятого октября, – звучит текст инструкции, – вы только что совершили экстренную посадку на гидросамолете у восточного берега озера Лора на северной границе Квебека и Ньюфаундленда». Разделившись на маленькие группы, учащиеся продолжают слушать инструкцию; далее им предстоит ознакомиться со списком вещей, которые они якобы смогли вытащить в целости из самолета: компас, спальный мешок, топор и др. Затем им предлагают расположить эти вещи в порядке значимости для выживания группы. Вначале участники делают это индивидуально, затем – в составе всей группы. После этого они сравнивают свой список с оценкой экспертов. И наконец, смотрят видеозапись своей дискуссии, чтобы понять, что было сделано правильно, а что – нет.

Смысл этого задания заключается в развитии групповой синергии. В результате полноценной командной работы рейтинг, составленный группой, должен быть ближе к эталонному рейтингу экспертов, чем любой из индивидуальных. В данной ситуации слишком самоуверенное отстаивание своей позиции – самый простой путь к провалу.

Один из сокурсников Дона во время этой игры попал в команду с парнем, у которого имелся богатый опыт и хорошее знание описываемой территории. У него были отличные идеи о том, как расположить в порядке убывания значимости все пятнадцать уцелевших предметов, однако к его мнению не прислушались. Во многом из-за того, что он очень тихо его высказывал.

«Весь наш план действий составили люди, яростнее всех отстаивавшие свою позицию, – вспоминает молодой человек. – Если идеи высказывались тихо, их просто игнорировали. Они могли бы помочь нам выжить, но мы пренебрегли ими только потому, что высказывали их с меньшим напором. Когда после выполнения задания нам показали видеозапись обсуждения, было просто неловко его смотреть».

Быть может, «Выживание в Заполярье» покажется вам забавной игрой, но, проанализировав свой жизненный опыт, вы наверняка сможете вспомнить не один случай, когда вопреки здравому смыслу часто верх в дискуссии брал самый бойкий и голосистый участник, пусть это и было мало значимое событие вроде родительского собрания в школе по понедельникам или четвергам. Но, возможно, вы были свидетелем и более серьезных случаев – например, экстренного заседания правящей верхушки компании Enron с целью решить, следует ли публично объявить о сомнительной практике ведения бухгалтерского учета. (В главе 7 нам еще предстоит обсудить эту ситуацию.) Или вам доводилось входить в состав суда присяжных и принимать решение, отправить за решетку мать-одиночку или нет.

Я обсудила задание «Выживание в Заполярье» с профессором Куином Милзом, специалистом по стилям лидерства. Милз – благовоспитанный мужчина, он носит костюм в полоску и желтый галстук в горошек. У него от природы очень звучный голос, и он отлично умеет им пользоваться. «С точки зрения Гарвардской школы бизнеса лидер должен быть хорошим оратором, – прямо заявляет он, – и, по моему мнению, частично так и есть». Однако Милз упоминает также о распространенном феномене «проклятие победителя». Объясню его на примере следующей ситуации: две компании сражаются за право купить третью, постепенно повышая цену предложения, и вот в один момент стоимость становится неоправданно высокой с экономической точки зрения и начинается противостояние – кто кого. Отказываться от лакомой компании в ущерб имиджу не хочется, а получить ее по адекватной цене уже невозможно.

«Очень часто именно самоуверенные люди заставляют нас принимать неразумные решения, – говорит Милз. – Такое происходит кругом. И затем мы спрашиваем себя, как же так, почему мы потратили столько денег? Обычно во всем винят ситуацию, на самом деле причина – в доминантных и самоуверенных людях. В случае с учащимися, которые слишком хорошо умеют отстаивать свою точку зрения, даже если она не является истинной, – это главный риск».

Если допустить, что у скромных и у самоуверенных людей примерно равное количество верных и ошибочных идей, то постоянное превосходство вторых должно вызывать некоторые опасения, ведь это означает, что часто-густо плохие идеи вытесняют действительно стоящие. Этот факт демонстрируют все исследования в области групповой динамики. Мы воспринимаем разговорчивых людей как более умных[133]133
  Delroy L. Paulhus, Kathy L. Morgan. Perceptions of Intelligence in Leaderless Groups: The Dynamic Effects of Shyness and Acquaintance /Journal of Personality and Social Psychology 72, no. 3 (1997): 581–91. Также см. Cameron Anderson and Gavin Kilduff. Why Do Dominant Personalities Attain Influence in Face-to-Face Groups? The Competence Signaling Effects of Trait Dominance / Journal of Personality and Social Psychology 96, no. 2 (2009): 491–503.


[Закрыть], несмотря на то, что многие исследования уровня интеллекта и простая статистика оценок опровергают это мнение. В ходе эксперимента, в котором двое незнакомых людей разговаривали друг с другом по телефону[134]134
  William B. Swann Jr. and Peter J. Rentfrow. Blirtatiousness: Cognitive, Behavioral, and Physiological Consequences of Rapid Responding / Journal of Personality and Social Psychology 81, no. 6 (2001): 1160–75.


[Закрыть], было обнаружено, что тех, кто говорил больше, воспринимали как более умных, привлекательных и приятных в общении. Кроме того, мы склонны воспринимать общительных людей как лидеров[135]135
  Simon Taggar et al. Leadership Emergence in Autonomous Work Teams: Antecedents and Outcomes / Personnel Psychology 52, no. 4 (Winter 1999): 899–926. (The person that speaks most is likely to be perceived as the leader.)


[Закрыть]. Чем больше человек говорит, тем больше внимания он привлекает к себе и тем сильнее его влияние на группу[136]136
  James Surowiecki. The Wisdom of Crowds. – New York: Doubleday Anchor, 2005. Р. 187.


[Закрыть]. Важен и темп речи: те, кто говорит быстрее, выглядят более способными[137]137
  Howard Giles, Richard L. Street Jr. Communicator Characteristics and Behavior / in M. L. Knapp and G. R. Miller, eds. Handbook of Interpersonal Communication, 2^nd ed. – Thousand Oaks, CA: Sage, 1994. Р. 103–61.


[Закрыть], чем те, кому присуща медлительность в устном общении.

Все бы ничего, если бы склонность много говорить действительно коррелировала с проницательностью, но исследования не обнаруживают подобной зависимости. Участникам одного эксперимента предстояло решить математические задачи сообща[138]138
  Cameron Anderson, Gavin Kilduff. Why Do Dominant Personalities Attain Influence in Face-to-Face Groups? The Competence-Signaling Effects of Trait Dominance.


[Закрыть] и затем оценить рассудительность и ум друг друга. Те ученики, которые говорили первыми и долго выступали, получали самые высокие баллы, несмотря на то, что ни их предложения, ни их реальные оценки не были лучше, чем у молчаливых студентов. То же самое повторялось, когда требовалось оценить их аналитические и творческие задатки при обсуждении стратегии для нового стартапа.

Широкоизвестное исследование, проведенное профессором Филипом Тетлоком в университете Беркли[139]139
  Philip Tetlock. Expert Political Judgment. – Princeton, NJ: Princeton University Press, 2006.


[Закрыть], обнаружило, что телевизионные эксперты – люди, зарабатывающие себе на жизнь тем, что уверенно отстаивают на глазах миллионов телезрителей свое мнение, основанное на ограниченном количестве информации, – делают плохие прогнозы относительно экономических и политических тенденций, в отличие от случайно выбранных специалистов. Кроме того, выяснилось, что менее всего соответствующие реальности прогнозы делают самые известные и уверенные в себе специалисты – словом, именно те люди, которые пользовались бы успехом в Гарвардской бизнес-школе.

В армии США этот феномен называют «автобус в Абилин»[140]140
  Kathrin Day Lassila. A Brief History of Groupthink: Why Two, Three or Many Heads Aren’t Always Better Than One / Yale Alumni Magazine, January/February 2008.


[Закрыть]. Полковник в отставке Стивен Геррас, преподаватель психологии в армейском колледже, написал в 2008 году в журнал Yale Alumni: «Любой военный офицер расскажет вам, что значит сесть в автобус на Абилин. Это история об одной семье, мирно сидевшей жарким летним днем на лавке у своего дома в Техасе. Кто-то из них произнес: “Мне скучно. Почему бы нам не поехать в Абилин?” По приезде в Абилин оказывается, что вообще-то он не хотел никуда ехать, и тогда кто-то другой говорит: “Я тоже не хотел, мне казалось, это было твое желание” и т. д. Когда в армейском подразделении кто-то произносит: “Мне кажется сейчас мы сядем в автобус в Абилин”, значит, следует прекратить дальнейшее обсуждение. Это очень мощный инструмент нашей культуры».

История о поездке в Абилин явно демонстрирует нашу склонность следовать за теми, кто совершает действие, – по сути, любое действие. По той же причине мы склоняемся к мнению самых напористых ораторов. Один очень успешный венчурный предприниматель признался мне, что его часто вгоняет в ступор неспособность многих собратьев по цеху различать способность к лидерству и умение хорошо себя преподнести. «Меня беспокоит, что на важные посты часто назначают людей, которые хорошо говорят, но не способны генерировать хорошие идеи. Легко перепутать талант и ораторское мастерство. Если кто-то хорошо проводит презентации и имеет непринужденную манеру общения, то его награждают за это. А почему? Эти качества действительно важные, но не стоит отдавать предпочтение отличной презентации вместо хорошей идеи или критическому мышлению».

В своей книге «Разрушители стереотипов» (Iconoclast) специалист по нейроэкономике Грегори Бернс пишет о том, что происходит, когда компания полагается на презентации, принимая решение о том, какие идеи жизнеспособны, а какие нет. Он описывает компанию по производству программного обеспечения Rite-Solutions, которая предлагает сотрудникам продвигать свои идеи через «рынок идей» в режиме онлайн, – все просто, по существу и без лишних усилий. Президент компании Джо Марино и ее СЕО Джим Лавье создали эту систему, чтобы справиться с трудностями, с которыми им самим не раз приходилось сталкиваться. «В моей бывшей компании, – рассказывает Лавье Бернсу, – если ты предлагал идею, то в ответ слышал: “Отлично, мы назначим тебе встречу с советом убийц” – группой людей, которые систематично накладывали вето на новые идеи». Марино описывает, что происходило затем:

Некий технический сотрудник приходит с хорошей идеей, и ему начинают задавать вопросы, ответов на которые он не знает. Например: «Насколько велик этот рынок? Есть ли у вас бизнес-план? Какова предполагаемая себестоимость продукции?»

Это нельзя было наблюдать без сожаления. Многие не могли ответить на вопросы, те же, кому это удавалось, вовсе не были авторами лучших идей. Они просто хорошо готовили презентации.

Вопреки модели лидерства Гарвардской бизнес-школы, ряды эффективных управляющих компаниями полны интровертов, среди которых Чарльз Шваб, Билл Гейтс, Бренда Барнс, СЕО компании Sara Lee, и Джеймс Коупленд, бывший СЕО Deloitte Touche Tohmatsu[141]141
  Del Jones. Not All Successful CEOs Are Extroverts / USA Today, June 7, 2006.


[Закрыть]. «Некоторые из самых эффективных лидеров, которых я встречал за последние полвека, – писал гуру менеджмента Питер Друкер, – любили сидеть в одиночестве в своих кабинетах, некоторые – без устали общались. Одни были быстрыми и импульсивными, другие бесконечно анализировали ситуацию и оттягивали принятие решения… Единственное, что у них было общего, или, вернее, чего ни у кого из них не было, – они ни в коей мере не были “харизматичными”»[142]142
  Peter F. Drucker. The Leader of the Future 2: New Visions, Strategies, and Practices for the Next Era, edited by Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, and Richard Beckhard. – San Francisco: Jossey-Bass, 2006. Р. xi – xii.


[Закрыть]. В подтверждение слов Друкера Бредли Эгл, преподаватель Университета Янга Бригама, проанализировав деятельность СЕО 128 крупных компаний, сделал вывод, что у тех из них, кого совет директоров считает харизматичными, более высокие зарплаты, но отнюдь не лучшие показатели деловой эффективности[143]143
  Bradley Agle et al. Does CEO Charisma Matter? An Empirical Analysis of the Relationships Among Organizational Performance, Environmental Uncertainty, and Top Management Team Perceptions of CEO Charisma / Academy of Management Journal 49, no. 1 (2006): 161–74. См. также Del Jones. Not All Successful CEOs Are Extroverts; Rakesh Khurana. Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs. – Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002.


[Закрыть].

Мы склонны переоценивать коммуникабельность с точки зрения важных для лидера качеств. «Большая часть работы лидера корпорации осуществляется на небольших собраниях, а также путем дистанционного общения через письма и видеозвонки, – говорит профессор Милз. – Им не нужно выступать перед большими группами людей. Разумеется, не совсем без этого: нельзя быть лидером большой корпорации, если бледнеешь от страха при одной мысли о том, что нужно пойти на собрание в комнату, полную специалистов. Но и постоянно выступать тоже не придется. Я знал немало глав корпораций, вдумчивых и замкнутых людей, которым не помешало бы развить в себе умение работать с другими».

Милз ссылается на Лу Герстнера, легендарного СЕО IBM. «Он ведь учился в нашей школе, – припоминает он. – Не знаю, как бы сам Лу охарактеризовал себя. Когда ему нужно выступать перед большой аудиторией, он делает это без особых усилий. Но все же мне кажется, что намного комфортнее ему работается в составе небольших групп. Это верно для многих лидеров. Не для всех, конечно, но для очень значительной части».

Действительно, если верить известному исследованию, проведенному влиятельным теоретиком менеджмента Джимом Коллинзом, многие наиболее успешные компании возглавляют «лидеры пятого уровня». Эти исключительные руководители из мира бизнеса отличаются не эпатажностью или харизмой, а предельной скромностью и невероятной силой воли. В своей знаменитой книге «От хорошего к великому»[144]144
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.


[Закрыть] Коллинз рассказывает историю Дарвина Шмидта, который за двадцать лет на посту главы Kimberly-Clark превратил эту компанию в номер один на мировом рынке бумаги и умудрился добиться возврата инвестиций, в четыре раза превышающего средние цифры на рынке[145]145
  Jim Collins. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap – and Others Don’t. – New York: HarperCollins, 2001.


[Закрыть].

Шмидт – скромный человек с мягкими манерами, он носит недорогие костюмы и простые очки в черной оправе, а отпуск проводит в одиночестве на своей ферме в Висконсине. Когда журналист из Wall Street Journal попросил его определить свой стиль лидерства, Шмидт долго и неловко смотрел на него и в итоге сказал всего одно слово – «эксцентричный».

За его мягкими манерами скрывается неизменная решительность. Вскоре после назначения на должность он принял радикальное решение о продаже всех заводов по производству основного продукта компании – мелованной бумаги и вложил деньги в потребительские бумажные товары; по его мнению, за ними было более светлое экономическое будущее. Все считали его поступок ошибкой. Уолл-стрит резко понизил цену на акции компании, но это ничуть не пошатнуло уверенности Шмидта, он продолжал все делать по-своему. В итоге компания стала сильнее, чем за все время своего существования, и серьезно потеснила конкурентов. Когда позже Шмидту задавали вопросы о выборе стратегии, он отвечал, что просто всегда стремился делать то, что должен.

Когда Коллинз начинал писать свою книгу, он вовсе не был нацелен на исследование примеров тихого лидерства. Он просто хотел узнать, что позволяет компании обходить конкурентов. Для глубокого анализа он выбрал одиннадцать обычных компаний. Поначалу Коллинз вообще не уделял внимания проблеме лидерства, так как стремился избегать упрощенных объяснений. Однако, попробовав понять секреты производительности успешнейших компаний, всегда натыкался на одно и то же – личность их руководителей. Каждой из таких компаний руководил выдающийся человек вроде Дарвина Шмидта. Те, кому довелось работать с такими руководителями, описывают их как тихих, скромных, сдержанных, застенчивых, щедрых, с хорошими манерами и предпочитающих избегать всеобщего внимания.

Выводы, по мнению Коллинза, очевидны. Нам не нужны люди с раздутым самомнением, чтобы преобразить компанию. Нам нужны лидеры, которые думают о росте фирмы, а не своей самооценки.

* * *

Что же лидеры-интроверты делают иначе, а иногда и лучше, чем лидеры-экстраверты?

Один ответ нам даст работа профессора Адама Гранта, преподавателя менеджмента в Уортоне, который долгое время консультировал руководителей компаний из списка Fortune 500 и высших офицеров армии США. Впервые мы с ним встретились, когда он преподавал в Бизнес-школе Росса при Мичиганском университете. Именно тогда он начал сомневаться в полноте данных корреляционных исследований, обнаруживших связь между экстраверсией и лидерством.

Грант рассказал мне об одном командире авиационного звена в ВВС США (очень высокий чин, под командованием которого находятся тысячи людей, в его задачи входит защита ракетной базы) – прямо-таки шаблонном интроверте и при этом прирожденном лидере. Этот человек становился несколько рассеянным после длительного взаимодействия с людьми, поэтому всегда выделял в своем графике время, чтобы побыть в одиночестве и восстановить силы. Он говорил тихо, почти монотонно, без особой мимики на лице. Ему куда приятнее было слушать и собирать информацию, а не выпячивать свое мнение и переубеждать собеседника.

Он был всеобщим любимцем; а когда говорил, все внимательно этого командира слушали. В принципе в этом нет ничего удивительного: в армии принято слушать высшее командование. Но дело было не только в соблюдении военного регламента, но и в стиле руководства: он всегда поддерживал разумные инициативы подчиненных, принимал здравые предложения, оставляя, тем не менее, за собой последнее слово в решении всех вопросов. Его не очень заботило, кому достанется слава, он не поддерживал разговоров о том, кто на самом деле главный, а просто раздавал поручения тем, кто больше других подходил для их выполнения, а также делегировал интересные, ответственные и важные задачи – все то, что, как правило, лидеры приберегают для себя.