Текст книги "Стратегия управления инновационными процессами"

3.2. Цель как основа практической разработки стратегического управления

При всем огромном значении миссии она не может являться основой для практической деятельности организации, поскольку не имеет количественных выражений. Как утверждал П. Друкер, управлять можно только тем, что можно посчитать, и потому разработка стратегии включает определение цели организации как основы ее практической деятельности.

Под целью – в данном случае имеется в виду цель глобальных стратегий – подразумевается состояние характеристик объекта или процесса, к которым стремится организация в результате осуществления стратегии. Цель должна быть выражена в физических, стоимостных, относительных количественных показателях, в отличие от миссии, которая по сути своей качественная характеристика. В качестве цели фирм выступает определенный уровень рентабельности, объем производства, доля рынка, положение в отрасли, качество продукции, выплаты по акциям, экологическая безопасность производства и т. п.

Помимо экономических цели могут быть социальные – участие в благотворительных программах, спонсирование молодых талантов, спортсменов и т. д.

Анализ анкетирования 1,5 тыс. американских компаний показал следующую ранжировку целей:

• рентабельность на среднем и выше среднего уровня – 89 % опрошенных;

• рост объема реализации/выпуска – 82 %;

• увеличение доли рынка – 66 %;

• социальная ответственность – 65 %;

• благосостояние коллектива – 62 %.

Показатели качества деятельности – производительность, развитие системы менеджмента, финансовая и ресурсная стабильность – заняли более скромные места (50–35 %). Компании, конечно, могли назвать несколько целей.

Исследования, проведенные в 2006 г. ГУ – ВШЭ среди 1000 предприятий, показали, что в качестве конкурентных преимуществ (или, иначе говоря, целей деятельности) сами предприятия выделили следующие позиции (табл. 1).

Значение целей заключается в том, что они служат основой планирования, мотивации, контроля, т. е. всей системы управления организации. И от того насколько качественно они сформулированы, во многом зависят в дальнейшем результаты управления.

Таблица 1

Конкурентные преимущества, выделенные предприятиями, %

Основными требованиями к целям являются:

• конкретность. То есть цели должны быть выражены абсолютными и относительными конкретными величинами, толкование которых может быть только однозначно, ибо они являются основой контроля;

• четкая привязка ко времени. Если цели ко времени не привязаны, то трудно признать их обоснованность. Например, если в течение ближайших 3 лет уровень рентабельности 15 % будет для нашей организации вполне удовлетворительным, то через 5 лет он может оказаться либо заниженным, либо завышенным, и по объективным условиям его достичь будет невозможно. Цель теряет свой конкретный характер;

• цели должны быть достижимыми. Недостижимые цели, чрезмерно завышенные, не могут в силу своей необоснованности стать программой эффективной деятельности организации. В процессе достижения целей возникает необходимость их постоянной корректировки, что лишает их организующего смысла;

• цели должны быть напряженными, поскольку их достижение должно приводить в действие все имеющиеся у организации резервы и компетенции;

• цели должны подлежать дезинтеграции. Это требование связано с тем, что достижение глобальной цели с надлежащим уровнем эффективности возможно только в том случае, если в каждом подразделении на каждом этапе будут задействованы все имеющиеся у коллектива компетенции, что осуществимо, если перед данным подразделением стоит совершенно конкретная, понятная и достижимая цель.

Например, общая глобальная цель инновационного процессного проекта – внедрение ПК во все отделы организации (1500 шт. в течение 6 мес.) – является для большинства подразделений абстрактной.

Глобальная цель должна быть предъявления в виде конкретных целей:

• для руководителей проекта – дать задание отделу снабжения на закупку определенного количества ПК конкретных марок;

• отделу снабжения – изучить предложение ПК на рынке и выбрать оптимальное сочетание цены и качества;

• отделу человеческих ресурсов (ОЧР) – организовать совместно с линейными руководителями аттестацию сотрудников на наличие навыков работы на ПК, сформировать контингент, требующий обучения и повышения квалификации, организовать эти процессы, провести в случае надобности дополнительный набор кадров.

В таком виде глобальная цель организации конкретна для каждого подразделения внутренней структуры, что позволит превратить процесс реализации стратегии в действия всего коллектива.

3.3. Дерево целей. Принципы его построения

Дерево целей – это система целей – глобальных (организация в целом, инновационный проект), специальных (подразделения организации или направления проекта), частных (более мелкие подразделения или направления проекта) (рис. 3).

Основные принципы построения дерева целей следующие: цели верхнего уровня являются доминантными по отношению к целям нижнего уровня; сумма целей нижнего уровня должна соответствовать показателю целей верхнего уровня. Недопустимы противоречия между целями одного уровня или между целями разного уровня. Только единонаправленность всех целей обеспечит синергию усилий и эффект в достижении глобальной цели. Обеспечить последнее требование сложно, поскольку существуют объективные противоречия как между организацией и ее внешним миром, так и внутри самой организации.

Естественно, формулируя глобальную цель организации, приходится учитывать противоречия, которые возникают у организации с ее покупателями, поставщиками и конкурентами. В соответствии с их интересами приходится находить оптимум требований, который позволит их реализовать.

Рис. 3. Дерево целей процесса компьютеризации управления

Внутри организации объективные противоречия возникают между собственниками и топ-менеджерами. Противоречия могут касаться использования полученной прибыли на текущие расходы или инновации, а также путей развития производства и рыночного поведения. Противоречия между менеджментом и рабочими возникают в основном по поводу организации оплаты труда и по отдельным моментам в организации производства.

Обследование 1800 российских предпринимателей, проведенное в 2004 г., наглядно демонстрирует несовпадение и зачастую противоречие интересов в целеполагании групп влияния (стейкхолдеров). Несмотря на то что все стейкхолдеры – потребители, собственники, менеджеры всех уровней, работники – заинтересованы в успешной работе организации, их конкретные цели серьезно различаются (табл. 2).

Таблица 2

Стратегические цели, заявленные агентами влияния[4]4
  Источник: Гуркова И.Б. Стратегия и структура корпораций. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. С. 50.


[Закрыть], % опрошенных

Как свидетельствуют результаты опроса, рост объема продаж/производства больше интересует собственников и акционеров, чем топ-менеджмент (соответственно 73 % и 65 %), в нем они видят источник роста прибыльности. Сохранение коллектива и повышение оплаты труда – цель трудового коллектива и мало занимает всех остальных. Освоение зарубежных рынков безразлично трудовому коллективу, мало занимает генерального директора и собственников, но является целью для 20 % совета директоров и акционеров.

Противоречия существуют и в целеполагании одной группы. Коллектив хочет роста заработков и сохранения рабочих мест, в то время как собственники, совет директоров, собрание акционеров заинтересованы в снижении издержек и росте качества, что практически невозможно.

В последние годы широкое распространение при разработке стратегии получила сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом.

В рамках ССП стратегию и стратегические цели компании предлагается рассматривать в контексте четырех направлений:

• финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

• клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

• бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

• обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Наглядно метод ССП представлен на рис. 4.

ССП широко раздвигает горизонт стратегических целей компании, позволяя коммерческой организации при разработке стратегии разработать систему целей по каждой из ключевых составляющих своего бизнеса, получив своеобразную систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Кроме того, ССП позволяет не только сформулировать основные цели по каждому из направлений «Стратегической карты», но и перевести все цели по каждому из направлений в числовые показатели. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такой казалось бы с трудом поддающийся измерению аспект, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Рис. 4. Метод сбалансированной системы показателей

Пример разработки стратегических целей с помощью ССП для некоторой компании в рамках стратегии выхода предприятия на российский рынок представлен на рис. 5.

Рис. 5. Разработка стратегических целей с помощью ССП

Как видно из рисунка, ССП охватывает все факторы, определяющие эффективность компании, выражает их в конкретных задачах (целях) и позволяет разработать план конкретных действий по их достижению.

Контрольные вопросы

1. Какие факторы влияют на формулирование миссии инновационных проектов?

2. Какие показатели могут быть выбраны в качестве целей инновационных проектов?

3. В чем особенности требований к целям стратегии инноваций?

4. Почему возникает необходимость построения дерева целей?

5. Каковы проблемы построения дерева целей?

Литература

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Вел би; Проспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

Каплан В., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.

Кристенсен КМ., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд IIIА. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Теория менеджмента»).

Глава 4
Влияние внешней среды на стратегию управления инновациями

4.1. Макросреда организации и пути ее анализа (PESTEL-анализ)

Оценка влияния внешней среды на осуществление стратегии проводится под несколько иным углом зрения, нежели при выборе миссии и определении цели. Поскольку цель стратегии сформулирована, основная задача этого этапа – определить, в какой мере внешняя среда, доминанта стратегии, будет способствовать достижению цели и в какой мере – препятствовать. Оценка реального состояния внешней среды позволит обоснованно выбрать стратегию движения к цели.

Внешняя среда, как известно, состоит из макро– и микросреды.

Анализируя влияние факторов внешней среды на осуществление инновационных мероприятий в народном хозяйстве, следует отметить, что значительно большую роль, чем для других направлений стратегии, для инновационного направления играют факторы макросреды, в частности несовершенство структуры экономической среды, слабость малого бизнеса и тормозящая роль монополий, отсутствие сознательного формирования инновационного мышления путем обучения и повышения квалификации, неопределенность хозяйственной и политической ситуации в России, многообразие моделей воздействия государства на экономический рост, зачастую противоречащих друг другу. Помимо этого проблемы усугубляются сложностью самого инновационного процесса, его организацией и отсутствием развитой инфраструктуры для осуществления инноваций.

Оценка состояния факторов внешней среды представляет собой сложную проблему, особенно когда дело касается факторов макросреды, чье влияние на организацию абсолютно не зависит от последней, и осуществляется, как правило, опосредованно через факторы микросреды, что создает дополнительные сложности в силу многочисленности перекрестных влияний различных факторов.

Тем не менее оценка факторов макросреды должна осуществляться хотя бы в плане общих тенденций развития общества, в том числе научно-технического прогресса как важнейшего фактора, имеющего отношение к стратегиям инноваций.

Среди факторов макросреды – политических, правовых, экономических, экологических, социальных, технических, международных отношений – в качестве примера влияний выделим два: государство (как фактор макросреды) и экологию (в силу значительного влияния этого фактора в настоящее время, в том числе на стратегию инноваций).

Обычно государство рассматривается как фактор микросреды в своей роли собственника, покупателя, поставщика, экономического центра, регулирующего хозяйственную жизнь страны. Такой подход представляется неправильным, поскольку помимо этого государство как фактор макросреды определяет такие чрезвычайно важные моменты, как распределение средств в пределах бюджета на накопление и потребление, регулирует денежное обращение, уровень цен на такие важные факторы производства, как газ, транспортные перевозки, телефонные услуги и т. д., определяя минимальные уровни оплаты труда, регулируя налоговую и таможенную политику и многие другие принципиально важные моменты хозяйственной жизни, имеющие для организации решающее значение.

Немаловажное значение имеют международные отношения, которые государство осуществляет в своей регулирующей роли.

Одним из наиболее влиятельных факторов макросреды в последние годы становится экологический фактор. Если еще 10 лет назад не могло быть и речи в России об экологических проблемах существования организации, поскольку все были заняты экономическим выживанием, то в настоящее время произошли кардинальные перемены. Угроза глобального потепления, ставшая реальностью для всех континентов, заставила мировое сообщество, в том числе российское, коренным образом сменить тактику. Теперь уже во многих странах крупные компании осознают свою ответственность за будущее Земли в целом. Многие российские предприятия в ежегодных экологических рейтингах проходят экологическую сертификацию, добиваясь экомаркировки для своей продукции. Экологическая надежность производства стала постоянным критерием фондового рынка, фактором конкурентоспособности и успешности. Недавние исследования Всемирного фонда дикой природы «Вклад ведущих компаний России в устойчивое развитие» показали, что по мере того, как все больше российских компаний становятся транснациональными, меняется их экологическое мышление. Так, Аэрофлот стал участником глобальной инициативы «ИАТА» по уменьшению вредных выбросов в атмосферу. Архангельский ЦКБ добровольно провел инвентаризацию выбросов парниковых газов и взял на себя обязательство снижать их и дальше.

В настоящее время Межправительственная группа ООН по изменению климата рассматривает около 100 российских проектов в экологической сфере.

Одним из наиболее активных участников экологического движения стал РУСАЛ, принявший весной 2007 г. стратегию безопасного будущего, которая оказалась чрезвычайно интересной комплексной программой экологической политики, направленной на предупреждение экологического вреда в процессе производства. Экологическая безопасность производства останется стратегическим приоритетом для компании: в ближайшие 5 лет компания планирует инвестировать в экологические программы более 1, 4 млрд долл. Все предприятия РУСАЛ будут использовать гидроэнергию более чем на 80 %, через 5 лет компания будет производить половину вторичного алюминия России, при этом экономия энергии составит около 90 %, а выбросы снизятся до 95 %. Все эти мероприятия позволят к 2016 г. добиться максимального снижения прямых выбросов парниковых газов и постепенно перейти к урегулированию крайностей отрасли в целом.

Анализ этих мероприятий показывает, что инновационность, лежащая в основе экологической стратегии, неразрывно связана с деятельностью крупнейшего производителя алюминия в нашей стране. Именно на ее основе будут решаться задачи, имеющие общемировое значение.

Поскольку инновации неразрывно связаны с интеллектуальной собственностью (патенты, лицензии, ноу-хау, товарные знаки), важную роль в их осуществлении играет правовое регулирование, в частности авторское и патентное право.

Правовое регулирование обеспечивается Гражданским кодексом, Патентным законом РФ, Законами РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров», «Об авторских и смежных правах», «О правовой охране баз ЭВМ и баз данных». Оно включает имущественные и неимущественные отношения, связанные с созданием, использованием, правовой защитой объектов интеллектуальной собственности.

Патентно-лицензионная система, действующая в государстве, призвана создавать условия для рентабельной реализации частными предпринимательскими структурами результатов инновационной деятельности, а также обеспечивать интересы отечественного производителя от поглощения иностранными конкурентами.

Возможности анализа воздействия факторов макросреды с помощью РЕБТЕL[5]5
  См.: Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Кооперативная стратегия: теория и практика. М: Вильямс, 2007.


[Закрыть]-анализа во многом зависят от уровня информационного обеспечения, т. е. от наличия официально публикуемых материалов о состоянии рынков, тенденциях инфляции, кредитной и инвестиционной политике и т. д.

В России такой процесс информационного обеспечения поставлен явно недостаточно, что делает PESTEL-анализ возможным только в качестве самых общих тенденций.

4.2. Микросреда организации и ее влияние на разработку стратегии

Значительно большие возможности существуют для анализа, направленного на изучение непосредственного окружения организации – покупателей, поставщиков, конкурентов и государство в роли агента микросреды.

Покупатель является главным фактором, поскольку именно от него зависит успешность деятельности организации. Изучение покупателя осуществляется различными методами, в зависимости от того, производит организация средства производства или предметы потребления.

Рынок средств производства значительно более регулируем и устойчив, поскольку его изменения в основном определяются развитием научно-технического прогресса, фактором мобильным, но менее подвижным, нежели, например, требования моды.

Именно поэтому составление портрета покупателя производственной продукции осуществляется в процессе переговоров, сотрудничества, когда обе стороны могут согласовать объемы, сроки, условия поставки, требования к качеству и другие условия. Отношения между партнерами фиксируются посредством контракта, составляющего львиную долю в документах, оформляющих взаимоотношения с покупателем.

Выстраивая отношения с покупателем, следует помнить, что для него при выборе поставщика имеет значение единство цены и качества, надежность поставки, удобные условия расчетов. Немаловажную роль при этом играет та доля, которую в потребности покупателя составляет поставщик, и стоимость перехода к другому поставщику.

Для организации важно наряду с расширением круга покупателей соблюдать принцип Парето, согласно которому 20 % покупателей приносят 80 % дохода за счет углубления сотрудничества и расширения его сферы.

В качестве примера можно привести практику взаимоотношений с потребителями компании «КонсультантПлюс», осуществляющей продажу правовой информации.

Компания возникла в 1992 г. и представляла собой 20 энтузиастов, поставивших перед собой цель обеспечить российские организации в условиях перестройки правовой информацией, когда ее обновление шло гигантскими темпами. В 2006 г. компания обслуживала 140 тыс. клиентов, в ней работали более 700 человек, около 10 тыс. распространителей, 300 региональных сервисных центров в 150 городах 75 регионов России. Ее оборот в пересчете на обычный бизнес составлял почти 1 млрд долл. Такие впечатляющие результаты были достигнуты за счет того, что с самого начала компания развивалась на инновационной технологии, применяемой и в настоящее время.

Началом деятельности компании было формирование такого банка информации, который включал не только официально издаваемые нормативные акты (их компания вывешивала на сайте бесплатно), но и специальную юридическую обработку документов, выявление взаимосвязи между ними, информации о том, что действует, что отменено, что чему противоречит, все необходимые ссылки и примечания. Вот эти ссылки, примечания, подзаконные акты, комментарии специалистов не могли быть получены нигде, в отличие от официальной информации. Именно они представляли основной, креативный потенциал этой продукции и позволили выйти на рынок и найти своего потребителя, тем более что конкуренции на этом рынке практически не было.

Проблема в том, что никакой технологии распространения данной информации не было, а использование западной технологии не годилось, поскольку на Западе подобная информация распространяется через он-лайновые сервисы: на центральной машине формируется информационная база, а клиенты по сетям получают из нее этот информационный ресурс. В России такой системы не было и потому была создана оригинальная инновационная технология. Необходимость в ней была тем более очевидна, что попытки организации информационной системы с огромными вливаниями и западным партнерством потерпели фиаско, так как Россия ни технически, ни психологически не была подготовлена к западной модели информационного процесса.

Технология «КонсультантПлюс» состояла в следующем: клиентам, которые умели пользоваться и имели сети, информация поставлялась по западной системе, однако основная масса потребителей получала пакеты информации с использованием спецпочты. В дополнение к этой информации организациию прикрепляли к сервисному инженеру, который вел данную организацию постоянно, был в курсе ее проблем, связей и информационных потребностей, осуществлял постоянное обновление информации, консультации, давал пояснения, а также обучал пользованию данной системы снабжения информацией. Особенность данной технологии заключалось в том, что были разработаны принципы накопления и передачи информации, которая сама по себе представляла не набор, а систему документов, что создавало определенные трудности, поскольку изменение хотя бы одного документа требовало изменения всей системы. Но организация пошла именно по этому пути, ибо это обеспечивало ей постоянную связь с имеющейся клиентской базой. Поначалу в связи с тем, что в России отсутствовали такие устройства, как CD-R, тщательно обработанная информация помещалась на нескольких дискетах, которые либо передавались по Интернету, либо доставлялись спецпочтой, а затем обслуживались сервисным инженером.

Достоинством этой информации было то, что она включала не только фактические сведения, но и все необходимые к ним пояснения и комментарии. Возможность получения консультаций, разъяснений, ответов на вопросы создавала у клиентов уверенность в том, что они не ошибутся, используя данный продукт, тем более что консультации, разъяснения можно было получать постоянно. Агенты компании ездили по организациям, объясняли преимущества продуктов и технологий, затрачивали огромные усилия, при этом клиентская база непрерывно расширялась. До сих пор, хотя широко развита он-лайновая система получения информации, агенты «КонсультантПлюс» регулярно наносят визиты в подшефные организации, выясняют, чем фирма занимается, какие у нее перспективы, какие средства массовой информации выписывают, какие службы нуждаются в правовой информации. Затем комплект информации, учитывающий все потребности, поставляется данной организации. Особенностью стратегии является акцент на личный контакт. Сервисный инженер, обслуживающий данную компанию, знает всех клиентов, регулярно звонит им, не дожидаясь их обращения, что создает тесную связь и обеспечивает стабильность рынка.

Важным условием успешности данной стратегии выступает расширение комплекса предоставляемых услуг, например, на основе того, что каждое постановление включает отмену каких-то предыдущих или изменение каких-то взаимосвязей. Компания «Консул ьтантПл юс» предоставляет услугу по новому редактированию постановления, т. е. она вместо ссылок на то, что какое-то постановление отменяется, дает фактическую редакцию действующего пункта, что позволяет пользователю не искать в других документах реально действующую норму, а пользоваться только тем документом, который ему предоставляет «КонсультантПлюс».

Надо сказать, что данная инновационная технология сопровождается высокими требованиями к качеству продукции и очень жестким регулированием этических отношений с партнерами. Результатом подобного осуществления стратегии считается то, что компания «КонсультантПлюс» является крупнейшей в Европе и вполне сопоставима с аналогичной компанией, действующей в Соединенных Штатах. Необходимость постоянного поддержания позиций компании на рынке приводит к тому, что «КонсультантПлюс» все время осуществляет представление нового продукта. В последние годы она дает не только документы и комментарии, но и решения федеральных окружных арбитражных судов по важнейшим вопросам, а также комментарии специалистов по спорным и наиболее интересным вопросам. Это позволяет значительно расширить сферу воздействия позитивного опыта и необходимо организациям для ссылки на прецедент в судебных и арбитражных решениях. Несомненно, данная инновационная стратегия предполагает дальнейшее внедрение новых видов услуг или способов обработки информации, которые требуют постоянного повышения квалификации сотрудников и очень жесткого подхода к клиентской базе. В настоящее время «КонсультантПлюс» не стремится к расширению клиентской базы, а считает для себя наиболее правильным закрепление отношений с уже сложившейся базой.

Строя отношения с поставщиками, следует исходить из тех же принципов, какие были сформулированы при характеристике отношений с покупателями.

Естественно, главное внимание должно быть уделено поставщикам, обеспечивающим основную долю потребностей данной организации. Степень воздействия поставщиков на организацию во многом зависит от того, насколько специфичен и уникален ресурс, которым располагает данный поставщик. Иными словами, является ли он монополистом, как это имеет место при поставке газа, транспортных услуг, услуг городской телефонной сети и до последнего времени электрической энергии. Стратегию отношений с поставщиками-монополистами определяют специфические качества ресурса, и задача состоит в том, чтобы минимизировать потребность в этих монопольных видах ресурсов.

Второй по значимости группой поставщиков являются поставщики, обеспечивающие организацию элементами производства, которые представляют собой неотъемлемый признак его продукции, например фирменную упаковку Их воздействие на организацию менее тотально, поскольку всегда можно иметь предприятие-дублера, обеспечивающего постоянное поступление данного вида комплектующих.

И наконец, третья группа – это поставщики стандартной продукции, отношения с которыми регулируются путем составления контрактов.

Особым видом отношений с поставщиками является объявляемые государством тендеры, в которых организация может принимать участие, получая возможность на конкурсной основе формировать ресурсную базу.

Наряду с поставщиками материальных и инвестиционных ресурсов в качестве поставщиков выступают банки, инвестиционные и страховые компании и другие агенты инфраструктуры, отношения с которыми регулируются различными типами контрактов. Так, отношения с банками могут регулироваться с помощью разного вида кредитов, организованных по имеющимся в настоящее время технологиям.

Особняком стоит рынок рабочей силы, где поставщиками являются как сами работники, так и представляющие их организации – рекрутинговые агентства, биржи труда, хэндхантинговые агентства и т. д. Отношения с этим видом ресурсов значительно отличается от всех остальных. Исследованию рынка труда следует уделить особое внимание, поскольку он подвержен воздействию гораздо большего количества факторов. К ним относятся помимо чисто экономических факторы международных отношений, политические факторы, факторы, связанные с государственной политикой миграции, и т. д.

Характерным для рынка труда, в отличие от остальных рынков, является дефицит квалифицированной рабочей силы и острая конкуренция за нее на рынках. Рынок труда формируется как региональный, поэтому в разных районах страны наблюдаются разные соотношения между спросом и предложением на различные специальности и различные уровни квалификации. Поскольку инновационный потенциал организации во многом зависит от уровня компетенций набираемого персонала, следует большое внимание уделить исследованию рынка труда и разработке механизма подбора персонала как с помощью специализированных организаций, так и путем непосредственных контактов с работниками при самостоятельном наборе рабочей силы.

Самого пристального внимания заслуживает анализ взаимоотношений с конкурентами. Изучение конкурентов должно осуществляться путем сбора возможной информации об их реальном положении на рынке, конкурентных преимуществах и направлениях реализации маркетинговой политики. При этом, несомненно, имеет значение то, какой стратегии собирается придерживаться организация. Если организация ориентируется на конкурентные стратегии, то основное внимание должно уделяться анализу конкурентов. Если организация предпочитает позиционирование, то максимум внимания следует уделять потребностям клиентов, возможным путям удовлетворения этих потребностей.

Необходимо учитывать изменения в конкуренции, которые внесла современная эпоха – информационная эра.

Компания в информационную эру является открытой системой, рассматривающей другие фирмы (в том числе в той же отрасли) не как противников, а скорее как возможных партнеров для создания совместных предприятий и альянсов. Она воспринимает оптовиков как помощников в реализации новых, улучшенных изделий, а потребителей – как людей или фирмы, с которыми нужно строить долговременные взаимоотношения. В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.

В современной, более динамичной внешней среде компания по одному изделию или виду услуг может быть отнесена к одной, а по другому – к другой отрасли. Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может вызвать к жизни и совершенно новую отрасль промышленности.