Текст книги "Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам"

Сейчас, когда вы уделили некоторое время битве над созданием бизнес-плана, давайте рассмотрим формальные требования к нему, в то же время не забывая более широкую роль, которую играет подготовка этого документа, делая вас более прагматичным в отношении реализации вашей идеи. Следующие области описывают важные вопросы, ответить на которые вам поможет бизнес-план.

Итак, давайте дадим определение. Бизнес-план – это формальный документ, который описывает, что делает ваш бизнес; говорит о том, кем являетесь вы и ваши партнеры; конкретизирует, как ваш бизнес будет зарабатывать деньги, и просто показывает, почему у бизнеса есть шансы на успех. С одной стороны, это описание вашей компании, с другой – ваша визитная карточка, с третьей – схема компании, которую вы будете создавать. И точно так же как личное резюме может вызывать мучительную агонию из-за ответов на простые вопросы, так и бизнес-план может заставить вас попотеть.

Вот основные вопросы, на которые должен отвечать ваш план:

– Что вы предлагаете?

– Кто ваши клиенты?

– Каким возможностям вы отвечаете?

– Кто ваши конкуренты?

– Какие у вас ресурсы?

– Какие люди стоят за вашей компанией?

– Как вы будете приводить в исполнение свой план?

– Как будете зарабатывать?

Давайте внимательно рассмотрим каждое из этих направлений. По мере того как мы это будем делать, помните, что вы должны потом в течение долгого времени добавлять последовательно по каждому пункту. Иными словами, когда вы отвечаете на эти вопросы в краткосрочной перспективе, всегда отдавайте себе отчет, что вам нужно будет постоянно возвращаться к ним, адаптируя и развивая, чтобы давать разные ответы, когда ваш бизнес оторвется от земли. Наконец, всегда помните, что конечная цель исследования с этими вопросами – это не написание бизнес-плана. Результат вашей работы в процессе ответов на вопросы – получить работающий бизнес.

Что вы продаете?

Итак, у вас родилась идея компании. Теперь вам нужно уделить некоторое время тому, чтобы точно определить, что вы предлагаете. Являются ли ваши товары профессиональными, качественными, дорогими, или вы видите их доступными для широкой аудитории? Как люди будут использовать их? И, самое главное, что отличает ваш продукт?

Скорее всего, ваша компания базируется на продукте или услуге. Ваша «музыка» может простираться от конкретного стиля еды в ресторане до нового дизайна детских свитеров или высокотехнологичных изобретений, которые позволяют людям получить доступ к своей электронной почте нестандартным путем. Гас Раканторе из Toscanini’s, например, хотел производить необычное мороженое, сильно отличающееся от существовавшего на тот момент. «Я хотел создать другие вкусы мороженого, не такие, какие были тогда доступны. И, может, поэтому я провел кучу времени во множестве школ. Я хотел найти вкусы других этнических групп – неважно, китайские, мексиканские или индийские». Сегодня некоторые из его самых популярных сортов, такие как манговый сорбет или кулфи (микс индийских специй), созданы под влиянием других культур.

Канва бизнес-плана

В двух словах, есть несколько формальных элементов бизнес-плана. Банкиры и другие игроки, которые могут одолжить вам денег или предложить другую форму поддержки, будут ожидать от вас соответствия этой основной канве. Для более подробной информации обратитесь к книгам, написанным в соавторстве Тиффани и Питерсоном или Пинсон и Джиннетт.

Основные положения охватывают суть вашего бизнеса в общих чертах, на одной или двух страницах. Покажите главное: кому и что вы предлагаете, что характеризует ваш бизнес и что отличает вас от других в этой сфере. Сформулируйте, что уникального и особенного в вашей компании.

Описание компании дает более существенную информацию о вашем бизнесе: где вы расположены, что вы предоставляете и другие организационные детали. Оно в подробностях описывает логистику компании. Как, в частности, вы будете производить и продавать ваш продукт?

Описание рынка детально излагает возможности, которым вы отвечаете. К этому разделу относятся конкуренция, клиенты и другие родственные факторы.

Раздел Менеджмент показывает квалификацию – вашу и вашей команды. Здесь размещается перечень, в который надо включить вас, ваших партнеров, членов правления, если такие есть, и других, кто поддерживает вашу компанию.

Финансовые документы свидетельствуют о финансовом здоровье компании. Если вы уже начали работать, вы будете представлять здесь историю прошлых и текущих отчетов о прибыли и балансовые отчеты. Если ваша компания только запланирована, здесь будут представлены финансовые прогнозы. В любом случае цель финансовых отчетов – доказать, что ваш бизнес приносит деньги и что если вы подаете заявку на кредит, то у вас есть средства на его погашение.

«В первый раз, когда мы писали бизнес-план, он был написан Томми и мной – самостоятельно. Когда мы писали бизнес-план во второй раз, мы делали это с женщиной, которая работала на нашего инвестора. Она убедила нас написать план, который работал на бумаге, но в реальной жизни не имел смысла. Когда вы строите план для своего бизнеса, вам нужно чувствовать нутром, что вы можете добиться своих целей. Самое главное – вы должны помнить, что если ваш внутренний голос говорит: “Я надеюсь, мы добьемся этих цифр”, то он говорит, что вы их не добьетесь. Обещать больше, а давать меньше – в любой сфере это провал. Вы будете ненавидеть процесс, ваши инвесторы потеряют к вам доверие, а вы потратите больше времени, объясняя, почему вы не достигли цифр, указанных в вашем плане, вместо того чтобы строить свой бизнес. Приложите все усилия, чтобы разработать такой план, который, вы уверены, сможете выполнить, а затем уже продавайте этот план вашему совету директоров и своим инвесторам…»

«Ваш план должен поддерживать ваши усилия по построению великого продукта, а не успокаивать ваших инвесторов. Ваша первостепенная задача – продать такой план, который укрепит ваш продукт, людям, которые просто хотят заработать, – вся суть здесь в умении продавать, а не в финансах».

Том Фёрст, Nantucket Nectars

Может быть, ваша «музыка» просто заполнит потребность, которая еще не удовлетворена. Грегг Леттерман создал компанию Aware Records в 1993 году, чтобы найти и записать неизвестные музыкальные группы. Однако он конкурировал с главными рекорд-лейблами. Так, Леттерман решил издавать музыкальные сборники вместо целых альбомов одной группы, и это помогло ему прорваться ко множеству групп вместо одной; он сформировал высокопродуктивную и экономную компанию, чтобы находить новые бэнды и заставить говорить о себе.

Ваша компания также может базироваться на услуге – такой как консультирование в технической сфере или устройство гардеробных. За последние десять лет, например, многие компьютерные специалисты, которые научились ремонтировать оборудование для клиентов, открыли свои консалтинговые компании в этой области.

А может быть, ваша компания базируется на непревзойденном мастерстве процесса – то есть, на ваш взгляд, вы можете делать особенные вещи лучше, или быстрее, или дешевле (или все сразу), чем это делают другие. Такая дорога требует много сил и энергии, но если у вас собственные методы и они позволяют предложить эту услугу множеству клиентов и даже продать вашу компетенцию другим, тогда вы создадите высший источник ценности. Независимо от его материальных и нематериальных характеристик, приложите усилия, чтобы продумать серьезные и уникальные атрибуты.

Вы должны определить, чем ваш продукт или услуга будут отличаться от того, что уже существует. Один из важных инструментов, который выделяют консультанты и студенты школ бизнеса, – это понятие конкурентного преимущества, которое во многом означает именно то, что подразумевают эти слова. В чем преимущество вашей компании на рынке? Что предлагаете вы такого, чего не предлагают другие, и, что более важно, как вы планируете поддерживать свое преимущество, когда другие обнаружат, какую крутую вещь вы сделали, и захотят влезть на вашу территорию? (Смотрите статью «Конкурентное преимущество» на следующей странице.)

Вот полезный вопрос, чтобы у вас была фора в этом деле: какой уникальный разговор вы можете вести с вашим клиентом? Какое уникальное впечатление вы создаете? Подумайте о музыке группы Grateful Dead[11]11
  Grateful Dead – дословно «Благодарные мертвецы», американская рок-группа, основанная в 1965 году в Сан-Франциско. Прим. пер.


[Закрыть]. Бывший фронтмен-гитарист Джерри Гарсия говорил: «Наша цель – не просто играть лучше других команд или играть музыку, отличную от той, что играют другие бэнды. Наша цель – играть такую музыку, которую можем играть только мы». Если вы сумеете придумать качества или характеристики, которые однозначно ваши, тогда вы будете отличаться от других на рынке.

Вы отвечаете на ключевой вопрос: как вы будете отражать нападение других, желающих занять вашу нишу.

Конкурентное преимущество

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер стал богатым и известным благодаря популяризации детальной модели того, что отличает и дифференцирует бизнесы на рынке. Он выступил с идеей, которую должны принимать во внимание даже стартапы, – необходимо предлагать что-то, чего не предлагают другие, или такой продукт или услугу, которую остальные компании не могут произвести так же хорошо, как это сделаете вы. Когда вы совершенствуете свою бизнес-идею, теория Портера в высшей степени применима. Вы должны непрестанно задавать себе два вопроса: что я могу производить такое, чего прямо сейчас не производят другие? А затем еще один ключевой вопрос: как я могу продолжать производить этот продукт или услугу лучше (быстрее и дешевле), чем это делает кто-либо другой?

Подумайте о том, как ваше увлечение или мечта будут вращаться не вокруг особенного продукта, а вокруг нового впечатления. Именно так СЕО Говард Шульц превратил Starbucks в мощную культуру. Щульц определенно не изобрел чашку прекрасного кофе, но он первым придумал подавать первоклассный капучино утренним пассажирам пригородных поездов. Щульц построил процветающую компанию, основанную на простой идее: подавать хороший кофе потребителям в уютных, удобных кафе. Видение Щульца было основано на использовании успеха разных культур в Соединенных Штатах; его целью для компании было воссоздать впечатление от итальянских эспрессо-баров, подавая высококачественные кофейные напитки в комфортных кафе по соседству.

На более скромном уровне рассмотрим Parkway Speakeasy Theater в Окленде. Его владелица Кэтрин Фишер с уникальной дальновидностью стала сочетать пиццу и кинотеатр в 1998 году. «Я хотела иметь возможность посмотреть кино, а во время просмотра получить пиццу и пиво. Казалось, я не требую чего-то большого, – говорит она, добавляя: – Мне было крайне неприятно то, что, потратив десять долларов за билет, я вынуждена покупать зеленые хот-доги и жуткий попкорн, что меня спрашивают, не хочу ли я взять супербольшую порцию моего напитка». Поэтому она и ее партнер убедили кинотеатр подавать свежую пиццу, пиво и предлагать для постоянных клиентов диванчики с местом, на которое можно поставить еду, пока они смотрят кино. У них была возможность взять у друга 150 000 долларов, и с этими деньгами они отремонтировали старый кинотеатр в Окленде. С тех пор там появилось лояльное сообщество поклонников, и они заслужили признание соотечественников благодаря некоторым своим умным рекламным кампаниям.

Что вы продаете на самом деле?

Попробуйте сделать это полезное упражнение. Ненадолго отложите в сторону то, что вы планируете предложить, и подумайте о потребности клиента, которую вы удовлетворяете. Встаньте на его место. В краткосрочной перспективе это может заставить вас переосмыслить базовый продукт, а в долгосрочной может привести вас к расширению в тех направлениях, которые вы себе и не представляли. (Смотрите статью «В чем причина существования вашей компании?» ниже.)

В чем причина существования вашей компании?

Следующие утверждения об основной цели – из книги Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно»:

– 3М: решать нерешенные проблемы инновационно;

– Hewlett-Packard: внести технический вклад для развития и благосостояния человечества;

– Merck: сохранить и улучшить человеческую жизнь;

– Nike: испытать эмоции от конкуренции, победы и разгрома конкурентов;

– Wal-Mart: дать обычным людям шанс купить те же вещи, которые покупают богатые люди;

– Walt Disney: делать людей счастливыми.

Лучшим примером этому может быть компания IBM, чей основатель Том Уотсон вырос благодаря тому, что всегда позиционировал компанию как поставщика решений. Продавцы (без тени неуважения) были научены узнавать потребности клиентов и продавать продукт, который помог бы, вместо того чтобы просто пытаться навязать самый дорогой продукт. Развитое природное «чутье рынка» позволило Уотсону открыть новые рыночные области для изобретенных им машин. Компания, между прочим, первоначально называлась CTR, Computing-Tabulating-Recording Company («Вычислительно-табуляторно-записывающая компания») и продавала часы, весы и табуляторы. Когда Уотсон впервые начал продавать компьютеры, его целью были научные институты, а не бизнес. Но когда компании начали покупать машины для бухгалтерских целей, IBM переключила механизмы и стала обслуживать этот рынок – таким образом ловко победив компанию Univac, которая была пионером в производстве компьютеров задолго до этого момента, но потерпела неудачу, не сумев понять нужды клиентов. Другими словами, IBM обслуживала своих клиентов вместо того, чтобы перевоспитывать их.

Кто ваши клиенты?

Допустим, вы увлечены продуктом или услугой вашей компании. Ключ для преобразования этой страсти в бизнес – связь с клиентами. Со временем вам нужно поддерживать ее на более структурированной и формальной основе. Это требует анализа того, кто является вашими клиентами и как они будут себя вести.

Когда вы говорите с людьми, покупающими ваш продукт, или потенциальными покупателями, начните идентифицировать их в деталях и оценивать их поведение по отношению к вашей компании. Вам нужна информация, которая позволит определить, какими будут ваши отношения по прошествии длительного времени – насколько близки вы окажетесь с вашими клиентами, как вы станете решать их проблемы, насколько часто вы будете иметь с ними дело и так далее. Кто будет покупать ваш продукт и сколько они на него потратят денег? Станут ли они покупать единожды или много раз? Будут ли ваши клиенты главным образом первичными или постоянными покупателями? Что удержит их лояльность? Каким образом вы найдете способы продавать больше товаров тем же покупателям? Уделите особое внимание определению того, почему они будут тратить свои деньги у вас. То есть что будет серьезно привлекать их к вашей компании?

Какую возможность используете вы?

Ваша компания существует в нескольких разных контекстах: социальном, технологическом и экономическом. Можете ли вы идентифицировать существенные внешние изменения, усиливающие неотвратимость успеха вашей компании? Что делает возможным этот успех сегодня по сравнению с прошлым годом или периодом пятилетней давности? Например, технологические изменения позволили компании Palm наконец произвести карманный компьютер – КПК. Социальные изменения сделали Starbucks поистине взрывной силой. Культурные изменения привели к тому, что покупатели стали больше интересоваться микропивоварнями. Ответьте на предыдущие вопросы, которые помогут вам проанализировать текущие возможности более детально. (Смотрите также статью «Успешные инновации – “можно” и “нельзя” Питера Друкера».)

Успешные инновации – «можно» и «нельзя» Питера Друкера

Можно

1. Начните с системного анализа возможностей. Убедитесь, что вы применяете инновацию в подходящем месте. Не смотрите, например, на демографические изменения как на возможность нового индустриального процесса.

2. Смотрите, спрашивайте, слушайте. Говорите с клиентами. Не стоит просто исследовать рынки и проводить математические вычисления: надо в беседах с людьми получить реальное представление, чего они хотят. «Успешные инноваторы одинаково используют и левое, и правое полушария своего мозга».

3. «Инновация, чтобы быть успешной, должна быть простой и сфокусированной». Попытки сделать больше одной четкой и понятной вещи запутают людей. Величайшая похвала для инноватора – если люди скажут: «Это же очевидно. Как я сам до этого не додумался?»

4. Эффективные инновации начинаются с малого. Не нужно пытаться провести революцию в индустрии. Подумайте о том, чтобы сделать одну особенную вещь. Оставаясь маленьким, вначале легче вносить изменения или адаптироваться, если это необходимо.

5. Тем не менее нацельте ваши инновации на лидерство. «Если инновация не стремится к лидерству с самого начала, маловероятно, что она достаточно инновационная, и поэтому маловероятно, что она будет в состоянии утвердиться».

Нельзя

1. «Первое – не пытаться быть умным. С инновациями должны справляться простые люди, а если инновациям предстоит достичь какого-либо масштаба и важности вообще, то с ними должны справляться и не самые умные люди. В конце концов, некомпетентность – это единственная вещь, которая всегда в избытке, ее поставки никогда не прекращаются. Что-то чересчур умное, неважно – в дизайне или в исполнении, почти обречено на провал».

2. «Не диверсифицируйте, не отстраивайтесь, не пытайтесь делать сразу слишком много вещей. Этот пункт, безусловно, продолжает список пунктов “можно”: сфокусируйтесь! Инновации, которые отклоняются от сути, скорее всего, станут расплывчатыми. Они останутся идеями, а не инновациями…»

3. «Наконец, не пытайтесь проводить инновации на будущее. Вводите инновации сегодня!» Друкер указывает, что инновации не требуют ни технологий, ни знаний, но прежде всего требуют знания рынка, которое «дает больше единения в любой компании (неважно, бизнес это или государственное учреждение), чем это делают знания или технологии». Он продолжает: «Если только нет немедленного применения в настоящем, то инновация – это как наброски в записной книжке Леонардо да Винчи – просто “блестящая идея”».

И, наконец, инновация – это эффект в экономике и обществе, изменение в поведении покупателей, учителей, фермеров, хирургов-офтальмологов – людей в целом. Или это изменение в процессе – то есть в том, как люди работают и производят что-то. Поэтому инновации всегда должны быть тесно связаны с рынком, должны фокусироваться на рынке, действительно управляться рынком.

Кто ваши конкуренты?

Попытайтесь ответить на этот вопрос в свете предыдущих тем. То есть, как только вы определили ваш продукт как нечто уникальное и установили клиентов или рынок, которому вы будете продавать, вы должны суметь позиционировать ваше предложение как что-то, с чем вашим конкурентам не удастся легко справиться. Что вы можете предложить, что другие не могут или не смогут?

Не позволяйте себе быть наивным по поводу своих шансов на выживание на рынке. Вашей наградой за создание прекрасного продукта или услуги неизбежно станет множество конкурентов, которые будут стремиться заполучить ваших главных клиентов. А почему бы и нет? Если вы провели прекрасную работу по идентификации превосходного продукта для здорового рынка, почему другая компания не должна стремиться тоже обслуживать его? Будьте беспощадны в оценке того, кто еще предлагает конкурирующие продукты тем, кому вы собираетесь продавать свои. Чем ваши продукты похожи на продукты конкурентов, а чем отличаются? Более того, в чем ваши сравнительные конкурентные сильные стороны? Иначе говоря, какие преимущества у вас, когда вы приносите что-то на рынок, по сравнению с другими и что эти другие всегда будут способны делать лучше?

Будьте изобретательны при оценке конкурентов. Немногие типографии понимали, что однажды на сцене появится компания Staples и расширит спектр своих услуг, включив в них и печатные работы. Точно так же и местные продавцы игрушек не ожидали, что их поборет Wal-Mart.

Как вы будете производить ваши продукты?

Что вашей компании потребуется для работы? Какой тип оборудования вам понадобится? Какие навыки? Сможете ли вы перейти от производства одного вашего продукта к производству ста? Как вы будете перевозить ваши товары? Какие материалы вам сложно раздобыть? По существу, вам нужно предвосхищать и планировать практически каждую физическую и логистическую деталь в производстве.

Как абстрактное упражнение процесс ответов на вопросы, наверное, чрезвычайно сложен. Вы не знаете точно, как вы будете производить товары или управлять магазином, до тех пор, пока вы не будете это делать реально. Поэтому лучший способ получить эту информацию и предугадать как можно больше в вашем бизнесе довольно прост: позаимствовать это у других. Так что читайте чужие бизнес-планы. Не для того, чтобы копировать идеи сами по себе, а чтобы открыть для себя все факторы, которые необходимо учитывать. В общем, лучшее место для изучения условий рынка, потенциальных непредвиденных обстоятельств, финансовых нужд и всех прочих мелочей, которые могут встретиться на пути вашего бизнеса, – это другие бизнес-планы. О них рассказывают много книг, сайтов и других ресурсов.

Рассмотрите также, как вы будете обретать клиентов. Какие шаги понадобится сделать, чтобы продать свои продукты им? Каким образом вы сможете продавать? Опять же, вам нужно поговорить с как можно большим числом людей, описать рынок и разработать детальные планы, которые точно покажут, как вы сумеете добраться до клиентов.

«Когда вы планируете свой год и продумываете стратегии, которые помогут вам выполнить план, жизненно важны детали и примеры. Нам потребовалось много лет, чтобы обнаружить, что недостаток примеров вызвал стагнацию. Устанавливаются цели, которых нужно достичь, и важны сроки. Отсутствие этих двух условий – это простая формула для апатии и прокрастинации. Разделяй и властвуй – великие слова. Кто-то должен нести ответственность и отчитываться за достижение осуществимого количества целей в заданный период времени. Опять же, если вы перегружаете план для кого бы то ни было, вы заставляете человека работать по сценарию ОБЕЩАЛ БОЛЬШЕ/СДЕЛАЛ МЕНЬШЕ. Это нечестно. Дайте людям цели, которых они могут достичь, и нарисуйте им карту движения к финишной черте».

Том Фёрст, Nantucket Nectars