Текст книги "Руководитель отдела: правила деловых достижений"

В чем заключается работа руководителя?

В рамках данной книги мы будем рассматривать работу линейного руководителя в разрезе его функционала с точки зрения теории ПОМКК (авторская интерпретации концепции Анри Файоль). Поэтому в этой главе мы рассмотрим ее более подробно. С помощью этой главы руководители-новички наконец-то узнают, в чем же теперь заключается их работа, а опытные руководители смогут провести аудит своей управленческой деятельности – выявить пробелы, при необходимости составить план по их закрытию.

Часто молодые руководители, не осознавая своих новых функций, как руководителя, погружаются с головой в «помощь» менеджерам в выполнении их линейных функций. Это легко понять – во первых, им эта деятельность хорошо знакома, они могут показать себя здесь как эксперты и тем самым утвердить свой авторитет. Во-вторых, они помогают решать сложные случаи с клиентами, а значит и менеджеры довольны, и руководитель занят. Вроде бы плюсы на лицо. Но такая работа руководителя – это бомба замедленного действия. Минусы такой организации работы очень четко высвечивают упражнения, моделирующие эту ситуацию на различных управленческих тренингах.

Я, например, для того чтобы эта «бомба» взорвалась в учебном классе, а не в реальном коллективе при выполнении реальной задачи использовала такое упражнение. Оно всегда проходило очень реалистично, и ниже я поделюсь его типичными результатами. А вам я рекомендую сейчас представить, как бы вы действовали, если бы сами проходили его на тренинге.

Мысленный эксперимент: вам выделяют группу в 6 человек. Вы – руководитель этой группы. У вас есть образец бумажного веера (согнутый 6 раз лист формата А4, в детстве все такие делали), стопка бумаги А4, секундомер, линейка, 5 минут времени и улыбающаяся команда из 6 человек. Ваша задача – сделать через 5 минут 39 точно таких же вееров. Время пошло. Что вы будете делать? Прямо представьте эту ситуацию – с чего вы начнете? Будет ли какой-то план? Чем закончите? Когда 5 минут пройдут, что вы, как руководитель, сделали за это время?

На тренингах через 4 минуты обычно наблюдается такая картина: все 7 человек увлеченно с максимальной скоростью делают веера. Через 4 минуты 59 секунд минут… картина все та же. Ровно через 5 минут тренер говорит: «Стоп, 5 минут прошло. Теперь все сотрудники замирают, а руководитель выходит вперед». В этот момент руководитель обычно недоуменно сидит за столом с недосогнутым веером в руках, в глазах читается мысль: «Как время кончилось?!». Он медленно встает, как будто идет к доске в школе, не выучив урок, и обычно либо пытается быстро посчитать сколько на столе вееров, но это ему не удается, так как они разбросаны по всему столу, и не ясно, где удачные образцы, а где нет; либо он начинает шепотом быстро спрашивать свою команду: «Сколько вееров ты собрал? А ты?» Когда он все же выходит, тренер задает ему, как руководителю, вопросы: «Вы справились с заданием? Сколько вееров собрала команда? Насколько ты уверен, что веера точно такие же, как образец?»

Обычно на эти вопросы ответов нет. А если и есть, то они не уверенные и не точные: «Я думаю, мы собрали около 30 вееров. У меня все ребята хорошие, поэтому я думаю, что веера соответствуют образцу». Если перевести этот ответ в реальные задачи, то получилось бы что-то типа: «Я думаю, мы выполнили план. Наверное…». Согласитесь, такой результат не устроит ни руководителя, ни собственника.

В чем же ошибка? В том, что руководитель включился в выполнение линейных задач – он сам стал собирать веера. А как вы думаете, что он должен был сделать, чтобы проявить себя как истинный руководитель и уверенно прийти к выполнению поставленного перед ним и командой задания?

Если вы выполнили предложенное выше задание, то сейчас вы можете проверить себя:

1) Руководитель должен был сообщить команде задание, цель, которую они хотят получить в итоге.

2) Он должен был проверить достаточность необходимых ресурсов – как физических (например, достаточно ли бумаги), так и навыковых (все ли умеют делать веера?).

3) Он должен был спланировать работу в течение заданного периода времени. Распределить, кому сколько вееров нужно сделать, к какому примерно сроку и выделить себе немного времени в конце на контроль.

4) В процессе деятельности руководитель должен проводить промежуточный контроль. С одной стороны контролировать получаемый результат. Нужного ли качества участники делают веера? Не делает ли кто-то семь сгибов вместо шести? С другой стороны, руководитель контролирует время. Не нужно ли ускориться? Не нужно ли человека, который уже все сделал, похвалить и отправить на помощь отстающему?

О своих наблюдениях руководитель периодически сообщает команде – сколько времени осталось, укладываемся ли в срок, сколько уже вееров и т. д.

5) Если кто-то делает веера, не подходящие под образец (то есть делает работу не качественно), то тогда его нужно откорректировать после первого же веера. Это нужно для того, чтобы сотрудник остановился и понял, что именно делает не так, подкорректировал (под присмотром руководителя) свою технологию и уже второй веер сделал хороший, а не сидел через 5 минут с десятью неподходящими веерами. Иначе получится, что он вроде и старался, и делал быстро, и устал, а результата нет. Одна демотивация.

6) Примерно за 30 секунд до конца выделенного времени руководитель подводит итоговый контроль, собирает все веера, пересчитывает, выборочно проверяет качество.

И при такой организации процесса за секунду до конца упражнения руководитель спокойно сидит с тридцатью девятью веерами хорошего качества рядом. А в идеале он еще успевает поблагодарить команду и сказать, что они отлично справились, и ему было приятно работать с такими профессионалами. Так что команда тоже сидит спокойная и довольная.

В чем же ключевая разница между этими двумя поведениями руководителей? В первом варианте, руководитель, лично включившись в выполнение линейной работы, потерял общее видение процесса, поэтому не мог его контролировать и быть в курсе общей ситуации, не мог своевременно заметить допускаемые сотрудниками ошибки и исправить их, не мог перераспределять ресурсы в зависимости от опытности сотрудников, так как не отслеживал кто как себя проявляет при выполнении такого (на первый взгляд простого, но так прекрасно все иллюстрирующего) задания.

Во втором варианте руководитель сам не выполнял линейную работу, а именно руководил процессом ее выполнения. И делал он это, применяя базовые функции руководителя:

1. Мотивировал – сообщил цель задания, его смысл, хвалил успешных сотрудников.

2. Планировал выполнение деятельности – определил и сообщил кто что должен делать, и к какому результату в какие сроки должен прийти.

3. Организовал выполнение – проверил достаточность ресурсов, распределил их между командой, проверил наличие у команды необходимых навыков и при их отсутствии либо обучил сотрудников, либо заменил их на более компетентных по этой задаче, следил на перераспределением ресурсов при необходимости, передачей необходимой информации от одного сотрудника к другому.

4. Контролировал результаты работы – осуществлял промежуточный контроль результатов в процессе работы, контроль за временем, контроль итоговых результатов и по количеству и по качеству.

5. Корректировал работу сотрудников – максимально быстро выявлял ошибки в работе сотрудников и корректировал их технологию, проверяя, что после коррекции их работа стала соответствовать необходимым критериям.

Таким образом вот вам и ответ на вопрос – что же я теперь должен делать, как руководитель? Вы должны Планировать, Организовывать, Мотивировать, Контролировать и Корректировать сотрудников на выполнение заданий. Поэтому аббревиатура управленческих функций и известна как ПОМКК.

Это основные функции руководителя, которые есть в любой деятельности – от продаж до строительства ракет, и которые применимы к любым сотрудникам: от зеленых новичков до опытных сотрудников. Конечно, в зависимости от опыта сотрудника сами эти функции вы будете реализовывать по-разному. Кому-то для выполнения задания нужно дать четкую инструкцию, а у кого-то спросить: «Знаешь, как делать, да? Будут вопросы – заходи». Но о том, как ставить задачи, контролировать и… в зависимости от опытности сотрудника мы поговорим позже.

РЕЗЮМЕ: Руководитель планирует, организует, контролирует, корректирует и мотивирует. Сам он линейные функции не выполняет. Ему платят за то, чтобы он сделал так, чтобы их хорошо выполняли менеджеры.

ЛАЙФХАК: как пройти собеседование на должность руководителя? Как показать, что вы не линейный сотрудник, а готовы руководить? Решая предложенные на собеседовании кейсы, задания или тесты никогда не выбирайте варианты развития событий, где вы берете работу сотрудника на себя. Этим вы покажите нанимателю, что вы как раз из тех людей, кто будет сам собирать веера. Вы должны показывать и рассказывать о том, как вы организовали сбор вееров другими людьми. И как вы успешно решали ситуации, когда вееров было недостаточно, не садясь их собирать самостоятельно. Если такие истории не приходят вам на ум сразу, по-вспоминайте их перед собеседованием)))

Конечно, в зависимости от ситуации к этим базовым функциям могут добавляться и дополнительные – найм, адаптация, целеполагание. Это уже зависит от распределения функционала в компании: есть ли отдел кадров, есть ли внутренний тренер. А вот базовые функции – это основа деятельности линейного руководителя. Их для эффективного руководства необходимо освоить каждому.

Для того, чтобы бегло оценить, какие функции вы уже регулярно применяете, а на какие вам стоит обратить внимание для поднятия эффективности работы вашего отдела, ответьте себе на следующие вопросы:

1. Какие ваши действия направлены на планирование работы ваших сотрудников? Есть ли у вас понимание, какими этапами каждый сотрудник будет достигать ежемесячных/ ежеквартальных / годовых целей?

2. Какие ваши действия направлены на организацию работы ваших сотрудников? Как вы распределяете ресурсы, выделяете приоритеты в работе менеджера? Какие мероприятия направлены на оценку навыков и компетентности сотрудников?

3. Как вы осуществляете промежуточный контроль? А итоговый? Насколько регулярно вы его осуществляете? Какие методы вашего контроля направлены на контроль объема выполнения заданий, а какие – на качество их выполнений? Как перед началом выполнения задания вы получаете уверенность, что сотрудник справится с этой задачей? (Предварительный контроль)

4. Как вы проводите процедуру коррекции, если выявлены ошибки в работе менеджеров? Как быстро сотрудник возвращается к технологии после коррекции?

5. Какие ваши действия направлены на мотивацию сотрудников? Насколько каждый из ваших сотрудников замотивирован выполнять свою работу? Что ему нравится в его работе, что он хотел бы изменить? Когда вы в последний раз хвалили каждого из ваших сотрудников? Какова, по мнению сотрудника, цель его работы и совпадает ли его понимание с вашим?

Также есть типичные сложности, которые вызывает недоработка по одной из управленческих функций. Отметьте, какая из перечисленных ниже сложностей является основной причиной недостижения показателей. Это покажет вам, работа над какой управленческой функцией даст наибольший результат в вашей ситуации.

1. Если сотрудники делают, как им сказали, не выдвигают своих предложений и не берут на себя ответственность, говорят: «Я сделал, как вы мне сказали, не сработало – я не виноват» – не хватает мотивации, сотрудники не видят цели, смысла своей работы, либо не согласны с технологиями ее достижения.

2. Если в конце отчетного периода вы с удивлением обнаруживаете, что не сделано и половины задач, а если и сделаны то не так, как было надо – страдает много функций, но среди них точно страдает промежуточный контроль. Необходимо добавить контрольных точек в процессе выполнения задач, чтобы вы раньше узнавали об отклонениях в показателях и успели на это повлиять до конца отчетного периода или сроков сдачи.

3. Если вы выявляете ошибки менеджера почти сразу после их совершения, доносите информацию об ошибках менеджеру, но он продолжает совершать их же снова без улучшений (даже временных) – страдает процедура коррекции. Необходимо не только сообщать об ошибках, но и выяснять их причину, согласовывать план устранения причин и контролировать соблюдение плана и возврат сотрудника к показателям.

4. Если бОльшая часть работы вашего отдела – срочная, все валится на вас и каждый день новое; или если вы выполняете показатели путем сверхчеловеческого рывка за неделю до срока, задерживаясь сами и задерживая сотрудников по вечерам, то у вас не достаточно налажено планирование выполнения задач.

5. Если ваши сотрудники не могут добыть необходимую для работы информацию из других отделов, если кто-то зашивается, а другой сидит в социальных сетях, при этом они работают на схожем участке работы, если сотрудник не может ответить, какие перед ним стоят задачи, и периодически делает не то, что вам от него нужно, если он не верно распределяет приоритеты в работе, то есть понимание приоритетов различно у менеджера и руководителя, то вопрос к организации работы отдела и обеспечению доступа к сотрудников к необходимой информации.

Раздел 1. Профессиональное развитие сотрудников

1.1. Сотрудники сели мне на шею! Как сделать их самостоятельными?

«Сотрудник не может без меня принять ни одного решения! – возмущался на одной из консультаций мой клиент-руководитель. – Все время со мной советуется, но я-то понимаю, что это он ответственность хочет на меня переложить. Как будто бы не он решил, а мы, или даже я сам это решил. А мне его выслушивать некогда, мне нужен результат. Уже взрослый мальчик, давно пора самому решения принимать, десять раз одно и тоже: „Тут мы же так поступаем, да? А тут мне, наверное, нужно так поступить, как считаете?“ А я считаю, что ему самому уже пора как то считать и брать на себя ответственность. Вот что с ним делать?»

Возможно, вы тоже вспомнили какого-то своего сотрудника, нынешнего или бывшего, который ведет себя вот точно также. Действительно, достаточно часто менеджеры пытаются возложить свои обязанности на руководителя, так сказать, делегировать ему свою работу. Поэтому этот процесс получил название «обратное делегирование». Он заключается в том, что сотрудник, зная слабые места руководителя, его особенности, начинает перекладывать на него свои же обязанности. Те обязанности, которые менеджер делать либо не хочет, либо не умеет, либо боится сделать их некачественно и не получить из-за этого премию. Тогда, он под различными предлогами пытается убедить руководителя сделать эту работу за него (но деньги заплатить менеджеру).

Звучит это из уст менеджеров примерно так: «Помоги, я не справлюсь сам, а клиент такой важный!», «Здесь нужен твой авторитет руководителя. Со мной, с простым менеджером, он общаться не станет», «Ты справишься с этим лучше всех», «Это задача твоего уровня», «Я так боюсь звонить, а вдруг он мне откажет. Давай ты позвонишь, а я послушаю еще раз!» и т. д. и т. п. Знакомо? И руководитель, окрыленный тем, что его так ценят сотрудники, что он главный эксперт в организации, что он своих в беде не бросит, летит… и делает работу за менеджера. А менеджер получает деньги, а заодно понимает, что такое поведение с руководителем срабатывает, можно и дальше так действовать.

Одни руководители эту ситуацию обратного делегирования четко видят и хотят изменить, как в примере в начале главы. Но другие руководители могут и не подозревать, что находятся в такой же ситуации, пока кто-то не скажет им со стороны, что они выполняют функционал своих менеджеров чаще, чем занимаются решением управленческих задач.

Пример из практики: Клиентка рассказывала о том, как она организует процесс продаж действующим клиентам, как контролирует, как помогает менеджерам набросать план разговора с директором, а иногда… и лично выезжает на встречу с ним. Я поинтересовалась, в каких случаях она начинает лично работать с клиентами, и услышала в ответ: «Иногда менеджеры говорят: «Ты тут лучше справишься, чем мы!», «Тут нужен твой опыт». И я еду…». Я спросила: «А кто в таких случаях получает деньги за продажу? – Они. – А как так получается, что наиболее сложный блок работы провела ты, а деньги получили они?» Здесь можно было бы задать и другие вопросы: «Почему вы взяли эту задачу? Как это влияет на развитие менеджера?» И главный вопрос: «Кто кем тут руководит?»

Но давайте подумаем, что делает здесь руководитель на самом деле, помогает ли он менеджеру в долгосрочном плане? Как такие действия руководителя влияют на профессиональное развитие менеджера, как вы думаете?.. Да никак! Менеджер ничему не учится в этой ситуации, сложные ситуации так и останутся для него нерешаемыми. В следующий раз он снова придет к вам. А если вы будете в отпуске? Долго ли проработает такой сотрудник в организации? Скорее всего, нет.

При этом, за руководителя-то никто его работу не сделает, так что руководитель, «помогающий» своим сотрудникам, начинает зашиваться, оставаться вечерами и вскоре понимает, что «менеджеры на шею сели, сил никаких нет!!!»

Как выйти из этой ситуации, чтобы действительно помочь сотруднику, но при этом не делать за него его работу?

Иногда, безусловно, у руководителя, как у главного компетента в отделе, возникает необходимость вмешаться и решить задачу самому, чтобы выйти на требуемые показатели. Но чтобы остановить поток таких ситуаций в будущем, важно после того, как вы вмешались, задаться вопросом, а чего не хватило вашему сотруднику, чтобы он смог решить эту ситуацию самостоятельно? Какой компетенции ему не хватает? (Случай, когда менеджер все умеет, просто хитрит и не хочет выполнять сложную работу, мы рассмотрим в конце главы).

Когда вы определили компетенцию (например, ваш сотрудник не умеет общаться с клиентами-руководителями высшего звена, нелояльными к вашему продукту), проанализируйте, как вам выгоднее действовать дальше. Есть два варианта.

Первый – вы обучаете сотрудника этой компетенции. В нашем примере – обучить, как общаться с руководителями, как вести с ним диалог на равных, как его заинтересовать, как выстроить диалоговую форму общения и т. д. Это требует с вашей стороны времени и умения обучать, поэтому этот вариант подходит для типичных рабочих ситуаций, с которыми менеджер сталкивается часто, как минимум несколько раз в месяц.

Второй – менеджера не обучать, остаться единственным компетентным по решению этих ситуаций. Но в этом случае важно отдавать себе отчет, что в будущем вы будете решать все эти ситуации самостоятельно, и не стоит ожидать и тем более требовать от менеджеров их решения.

Дело в том, что у линейного руководителя всегда 2 фронта работы. Работа над показателями отдела и работа над компетенцией сотрудников. Если вы самостоятельно решаете вопросы с клиентами за менеджера – вы работаете на показатели. Для того, чтобы вам не приходилось этого делать постоянно, чтобы снять сотрудников с шеи, необходимо работать и над вторым фронтом – над компетенциями и самостоятельностью сотрудников. А самостоятельности не добиться никаким другим образом, кроме как предоставлением им права самостоятельного принятия решений. Если вы им это право даете, а они его у вас не берут – нужно мягко, но решительно им его все же передать.

Пример из практики: на одном из моих тренингов мы с группой учились анализировать статистику работы клиентов с продуктом, который продавала компания, заказавшая тренинг. Для наглядности, мы рассматривали статистику на примере одного из филиалов этой компании. Я удалила всю указывающую на него информацию, но, конечно, при этом я взяла статистику филиала, о работе и результатах которого имела представление. И вот анализ этой статистики показал нам, что клиенты данного филиала редко работают с продуктом, используют только некоторые его блоки и то нерегулярно, при этом продукт у них периодически не работает по техническим причинам. Из этого можно было сделать косвенный вывод, что пользователи скорее всего недовольны и часто не продлевают договора с этим филиалом.

В перерыве тренинга ко мне подошла одна из опытных топ-менеджеров лидирующего филиала этой сети, и спросила меня, какие реальные показатели у разбираемого нами предприятия. Я ответила, что, вопреки статистике, показатели хорошие – большинство клиентов продлевают сотрудничество. «Тогда все понятно, – ответил опытный топ-менеджер. – Значит, у них очень компетентный руководитель отдела. Он просто все переговоры о продлении сотрудничества ведет сам». Я промолчала, но так оно и было. Дальше она вздохнула: «Значит, он скоро зашьется и уйдет. И показатели рухнут».

К сожалению, именно так и произошло. Через полгода ушел руководитель, и почти сразу рухнули показатели по продлению договоров, так как кроме него никто из менеджеров эти переговоры вести не умел.

Чтобы такого не произошло с вами, передавайте свои компетенции и право принятия решения сотруднику. Для этого, когда сотрудник приходит к вам с просьбой: «Помоги мне, сделай за меня то-то и то-то,» – выясняйте, всвязи с чем он сам, по его мнению, не справится с этой задачей? Какой вариант развития событий его пугает? На какой вопрос клиента он боится не ответить? Что именно вы, по его мнению, делаете лучше него? Как ему мешает отсутствие у него «авторитета руководителя»? И т. д. Если ответ какой-то конкретный, поздравляю, вы нашли зону роста менеджера, и теперь ваше дело – его обучить. Дайте ему речевку, вместе разработайте план, как поступить в такой ситуации, попросите его вспомнить, что у него уже срабатывало в схожих ситуациях и т. д.

Если ответ расплывчатый, например: «Мало ли что пойдет не так, а клиент важный…», то тут вам нужно самому сначала понять, обладает ли ваш сотрудник базовыми компетенциями по этому вопросу. Как это понять? Проиграйте с ним эту ситуацию в офисе. Если вы видите, что он готов – сообщите ему об этом и скажите, что этих умений достаточно. Дальше ему нужно пробовать применять их на практике. И этот клиент – отличная возможность.

Если вы видите, что он не готов, а клиент действительно важный и времени обучать менеджера нет, то идите на встречу с клиентом сами, но ОБЯЗАТЕЛЬНО возьмите с собой менеджера, проведите для него мастер-класс: до встречи расскажите свой план действий, попросите его отслеживать, как вы этот план будете реализовывать, а после встречи ОБЯЗАТЕЛЬНО разберите что и зачем вы делали на встрече. И далее, уже после спасения клиента, переходите к обучению. Так вы не только повысите компетенции вашего менеджера, но и покажете ему, что «обратное делегирование» не прокатит.)))

И еще одно. Если вы знаете, что менеджер у вас все умеет и знает, что он просто манипулирует, то на его просьбу помочь, вы можете, улыбаясь, сказать ему, глядя в его распахнутые хитрые глаза: «То есть ты хочешь, чтобы я сам сделал твою работу. А деньги мне тогда кому за нее платить? Тоже себе? А ты тогда за меня мою работу сделаешь? А как ты думаешь, что мне тогда делать с сотрудником, который не умеет делать свою работу?» Обычно, после одной из таких фраз менеджер улыбается и переходит к конструктивному разбору рабочей ситуации и поиску решений. Однако, еще раз отмечу, эта стратегия приведет к успеху, только если сотрудник УМЕЕТ делать то, что от него требуется, но НЕ ХОЧЕТ. Если он не умеет, то такой ответ руководителя просто покажет ему, что в этой организации «каждый сам за себя». Скорее всего, он перестанет приходить с вопросами и начнет скрывать от руководителя информацию об ошибках. Поэтому, как мы и говорили, важно сначала проверить, умеет ли сотрудник выполнять данную задачу.

Итак, чтобы сотрудники слезли с вашей шеи, вам нужно обучить сотрудников, как действовать в тех ситуациях, в которых они обращаются к вам за помощью. После этого, убедившись, что они умеют сами их решать, меняйте тактику. Если они приходят к вам за помощью, не выполняйте за них их задачи, а спрашивайте, что именно они не могут сделать самостоятельно или в чем их сомнения по данной задаче. И далее просите вспомнить, что говорилось об этой ситуации или аналогичной ситуации на обучении.

Часто задаваемые вопросы по этой теме:

1) Но если все мои менеджеры будут уметь работать с клиентами так же хорошо, как я, вдруг меня тогда уволят?

Безусловно, владение уникальными компетенциями повышает ценность сотрудника для компании. Однако, если вы – руководитель, то вашими уникальными компетенциями могут быть планирование, обучение сотрудников, умение выводить их на результат и т. д. То есть управленческие функции. Конечно, это ваш выбор – оставить за собой и часть линейных компетенций. Но не ожидайте тогда, что когда вы решите, что менеджерам пора это делать самим, они тут же это и сделают. Это будет ваша работа.

Одна моя клиентка приняла такое решение. Для нее это нормально – выполнять часть работы, которую могли бы делать ее менеджеры. Она непротив задерживаться вечерами, она ощущает драйв от того, что все обращаются к ней в сложных ситуация, и она одна может их решить. Но… тут я бы беспокоилась на месте собственника. Что будет с компанией, когда она уйдет? Его бизнес зависит от одного человека, компетенции замкнуты на ней. Это опасно для бизнеса, но это уже другая история…

2) А не нарушит ли это мои отношения с менеджером, если я откажусь ему помогать? Вдруг он обидится и перестанет ко мне с вопросами подходить?

Здесь все зависит от формата высказывания. Безусловно, нужно объяснить менеджеру, почему вы раньше соглашались поехать к клиенту вместо него, а теперь вдруг начали вместо этого задавать ему какие-то вопросы. Если вы открыто скажете, что считаете его уже достаточно компетентным для того, чтобы решать такие ситуации самостоятельно, но готовы помочь ему разобраться в офисе, как именно ему решить ситуацию, с которой он пришел, то обычно менеджеры реагируют на это конструктивно.

Если же проблема заключается в том, что менеджер всегда приходит к вам по-обсуждать варианты действий в сложной для него ситуации, то вы можете пару раз, не давая советов, попросить его описать плюсы и минусы ситуации и выбрать одно решение. Если он выбирает правильное – скажите, что он прав и в будущем вы доверяете ему самостоятельное принятие решений по этому поводу, так как это входит в его обязанности, и вы видите, что он к этому готов. Если он склоняется к неправильному решению, значит он не верно понимает критерии, по которым это решение нужно принимать. В этом случае, вам нужно совместно их обсудить, и в следующий раз уже спрашивать менеджера, каким образом его вариант решения учитывает критерии, о которых вы говорили.

3) А если клиент очень важный, я пошлю туда менеджера, а он сделку запорет?

Отдавайте себе отчет что и почему вы делаете. Вы готовы продолжать решать вопросы по всем важным клиентам самостоятельно? Что такого еще не умеет делать ваш менеджер, что может привести к уходу клиента? Если он чего-то не умеет, то, конечно, лучше учиться и тренироваться на не очень важных клиентах. Но если он на них уже потренировался, то важно понять, что он никогда не сможет работать с важными клиентами, если не попробует с ними работать.

Берите его вместе с собой, передавайте эту работу постепенно – сначала часть делает он, часть вы. Потом пусть он делает работу полностью, а вы стойте рядом, чтобы если что, взять инициативу в свои руки. Но как бы постепенно вы бы не передавали важных клиентов (или важный производственный процесс) менеджеру, все равно рано или поздно вы должны будете отпустить его к ним одного. И все равно останется риск, что у него не получится. Этого не избежать. Единственный другой выход – делать это самостоятельно. А это тупик, так как ваше время ограничено.

4) А если я уже проводил мастер-класс и объяснял, как поступить в такой ситуации, но сотрудник снова приходит и просит поехать с ним и показать еще один мастер класс?

Если вы что-то объяснили, то в следующий раз при вопросах по этой теме попросите сотрудника самостоятельно изучить записи вашего разговора. Если вдруг он не записывал ценные рекомендации, которые вы ему давали, или выводы из мастер-класса – обратите его внимание на это, и попросите в дальнейшем все фиксировать, чтобы не рассматривать один и тот же вопрос два раза. Но, как говорится, на первый раз прощается. Повторите ему под запись выводы или речевки, как ему поступить в этой ситуации.

Если менеджер настаивает, что записи ему не помогают, уточните, чем, по его мнению, эта ситуация отличается от той, которую вы рассматривали. Если отличий нет, то попросите его действовать по аналогии, сами инструкции повторять не нужно – это трата времени, ведь они у него уже должны быть записаны. Если отличия есть – разберите именно их, расскажите, что ему нужно добавить в его работу, чтобы учесть эти отличия. Но опять же, весь алгоритм снова пересказывать не нужно.

Таким образом, сотрудники научатся ценить ваше время и уважительно относиться к информации, которую вы им сообщаете, так как они будут знать, что повторять ее без особых причин – не в ваших правилах.

Тренажер: вспомните последние случаи, когда вам пришлось вмешаться в работу сотрудников, или они сами попросили выполнить что-то вместо них, будь то принятие решения или выполнение какого-то этапа работы. Запишите три таких случая.

По каждому из них ответьте на вопросы:

Была ли ситуация типичной, может ли она повториться в течении пары месяцев? Стоит ли передать сотрудникам решение таких ситуаций?

Какой сотрудник не справился с задачей, и что ему помешало? Что именно он не смог сделать сам?

Почему он сам это не сделал: он не умеет это делать, или умеет, но не хочет?

Если он не умеет: кто, как и когда может его этому научить?

Если он не хочет: что вы скажете ему в следующий раз, когда он попросит вас выполнить какой-то блок работы вместо него?