Текст книги "Ошибки стратегического государственного управления. Русское экономическое чудо – №44"

Ошибки стратегического государственного управления
Русское экономическое чудо – №44
Владимир Токарев

© Владимир Токарев, 2024

ISBN 978-5-0064-6684-5 (т. 44)

ISBN 978-5-0050-4999-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

Это отрывок из еще ненаписанной книги по государственному управлению, точнее – посвященной секретам стратегического государственного управления.

Ее аудитория – как и всех номеров нашего журнала – преподаватели, топ-менеджеры, акционеры, специалисты, государственные служащие, студенты, обучающиеся по специальности «Государственное и муниципальное управление» и даже президент страны.

Главное в этом специальном номере – критика одной книги, точнее некоторых положений этой книги.

Краткое содержание

1. Как я готовил государственных служащих

Кусок автобиографии

2. Переподготовка военных офицеров

Актуальная тема

3. Критика существующей литературы по стратегическому государственному управлению

Одна книга и одна стратегия

Вместо введения

Я автор более 550 книг, из них около 100 по вопросам стратегии.

Но у меня есть одна проблема – я не могу сесть и написать толстую книгу сразу.

Недавно я запустил проект краудфандинга по изданию серии книг, посвященных государственному управлению. Сначала планировалось 3 книги в серии, сейчас их стало уже пять.

Но моя первая книга, посвященная стратегическим секретам государственного управления, стала толстеть на глазах – я стал думать, что книгу никогда не напишу до конца. И тогда я обратился к проверенному инструменту. Глава, на которой я застрял, посвящена критике существующего стратегического государственного управления. Я решил ее издать специальным номером одного из наших журналов, а уже потом – вставить эту критику – первая книга серии будет написана.

Сказано – сделано! Вы читаете этот номер журнала.

1. Как я готовил государственных служащих

Первый опыт в роли преподавателя

 
Я по образованию физик, кандидат технических наук. Но перестройка заставила переквалифицироваться в преподаватели управленческих дисциплин.
 

Моей первой работой в новой сфере был кадровый центр по подготовки государственных служащих. Меня приняли переводом из НИИ сразу на должность старшего преподавателя, так как у меня была степень кандидата технических наук, на кафедру менеджмента. А получилось это следующим образом.

Летом 1991 года я заявился на кафедру менеджмента этого центра. Зав. кафедрой меня спросил – что я могу предложить. Я ответил:

 
– Я считаю себя специалистом по персональному менеджменту.
 

Я так самонадеянно это сообщил, поскольку в нашем НИИ организовал (выступил продюсером) школу НОТ11
  Научная организация труда.


[Закрыть], которая сделала 3 выпуска по своей программе.

Мне в качестве испытания было поручено разработать программу курса «Профессиональные навыки менеджера».

В целом с заданием я справился.

Но произошли незапланированные события – зав. кафедрой новый губернатор Борис Немцов привлек в качестве одного из своих заместителей на должность директора Департамента по экономическому развитию области.

Когда же в поисках работы (в НИИ нам перестали платить зарплату) я появился на кафедре, мне новая заведующая сказала, что меня рекомендовал ставший зам. Немцова предыдущий зав. кафедрой. Меня взяли, что называется, без собеседования.

Встреча с командой Гайдара

Был август 1992 года. Я тихонько готовил лекции по курсу менеджмента. И вдруг прибежала взволнованная зав. кафедрой и сообщила:

 
– Директора кадрового центра вызывают на неделю в наше Министерство22
  Оно курировало подготовку государственных служащих.


[Закрыть]. А он не не может поехать и потому посылает вместо себя – меня. А у меня полным ходом идет ремонт. Поскольку вы у нас один, кто работает на кафедре летом, собирайтесь и езжайте в Москву.
 

Так я первый раз попал в наше Министерство. И я был не один, кто приехал на мероприятие вместо директора кадрового центра. Нас отлично разместили.

Это была специально организованная летняя встреча с командой Е. Гайдара, которую вел Е. Г. Ясин. Интересно было задавать вопросы – у каждого слушателя был свой микрофон. Так началась моя, как через некоторое время выяснилось, достаточно короткая – всего один год работа по подготовке государственных служащих.

От ассистента до лектора

В НИИ у меня был некоторый преподавательский опыт – я выступил за 16 лет работы в этом НИИ руководителем 15 дипломников. Но опыта настоящего преподавателя у меня не было. Но мне здорово повезло. Лекции с моим потоком – первокурсниками по курсу «Основы менеджмента» начинались только со второго месяца. Потому опытная зав. кафедрой меня пригласила посетить ее лекции по этому же курсу (с другим потоком). Кроме того, я вел многочисленные практические занятия по ряду управленческих дисциплин, где лекции читали приглашенные из других вузов опытные преподаватели. Так за очень короткое время я прошел всю необходимую школу от ассистента до лектора.

При этом мне повезло вдвойне – один из четырех штатных преподавателей нашей кафедрой несколько раз просил меня заменить его – у него были какие-то неотложные дела, что я с удовольствием сделал – набирал преподавательский опыт.

При этом, кроме работы на 1,5 ставки в кадровом центре, меня еще приняли на полставки на кафедру экономики в нижегородском инязе – там не хватило нагрузки, чтобы уже в первый год моей работы преподавателем взять на работу с трудовой книжкой.

Благодарите врагов своих
Отрывок из книги про продюсированию своей жизни

КОРОТКОМЕТРАЖНЫЙ ФИЛЬМ МОЕЙ ЖИЗНИ. ЧАСТЬ 1

Шестой продюсерский проект. Завязка.

 
БИТ33
  Бит шит – описание сценария в формате битов, в которых одним предложением описывается важный элемент сценария. Для полного метра количество битов обычно 20—30.


[Закрыть]
Конфликт с заведующей кафедрой института на первом месте работы старшим преподавателем.
 

Если в сценарии не описаны конфликты, читать такой сценарий никто не будет

 
ЧТО НИ ПРОИСХОДИТ – ВСЕ К ЛУЧШЕМУ!
 

А произошло это в далеком 1992—1993 учебном году.

 
Я не буду называть вуз, поскольку целью материала является не вынести сор из избы, а дать полезные советы читателям.
Итак, меня приняли на полторы ставки в некий вуз, а также на полставки в нижегородский иняз (там не хватало полставки, чтобы меня взять «целиком»). И уже с 1993 учебного года я перешел работать на долгих 9—12 лет (9 лет на кафедре экономики и 2—3 года руководителем бизнес-курсов «Учебно-информационного центра») в иняз.
 

ПРЕДЫСТОРИЯ

Но сначала я работал год в другом вузе. Причем система моей «переподготовки в ходе подготовки других» (я переводом перешел в вуз из НИИ, который входил в ВПК44
  Военно-промышленный комплекс.


[Закрыть]) была оптимальной: сначала мне дали как начинающему вести практические занятия по общему менеджменту (это работа ассистента), по управлению персоналом и еще одному спец. предмету по менеджменту, кроме того пригласили и я с удовольствием посетил лекции опытных преподов. И только через несколько месяцев допустили до лекционной работы по общему менеджменту (на самом деле, мне просто повезло с расписанием) – таким образом, я очень быстро прошел ту школу, которую обычно проходят за пару-тройку лет, но время было перестроечное. И тут я, как говорится, «сорвался»: Мне показалось, что структура курса по менеджменту «не очень». Это потом в инязе я всю структуру своих учебных курсов кроил сам. А в этом очень уважаемом мной вузе структура курса по менеджменту была разработана единая для всей кафедры самой зав. кафедрой (это была женщина, назовем ее МарьИвановна, имя изменено). Далее мое видение (возможно у противной стороны взгляд иной, но здесь это не важно).

Я вежливо сообщил, что в структуре курса, по моему мнению, есть небольшой недостаток (сложный вопрос «системы управления» был поставлен в начало, когда студент 1 курса еще мало чего знал об управлении).

 
И попросил МарьИвановну (в личной беседе, отмечу) разрешение мне изменить структуру курса по общему менеджменту (и в лекционном и в практических занятиях).
 

На что мне было также вежливо сказано, что я пока еще ни уха ни рыла в менеджменте не разбираюсь, и потому делай как сказали, ничего менять не нужно.

И все было бы хорошо. Но у нас (как повсюду) работало очень много спецов со стажем из других вузов. Эти пришлые доценты приходили на свои занятия и мимоходом стали говорить, что занятие по системе управления стоит не очень удачно – рановато, и его нужно сдвинуть в конец. Это был сигнал для объявления нешуточной «отечественной войны», где в качестве агрессора выступал конечно же я.

Всем было сказано, что я тут уже выступил со своей инициативой, и это лишь указывает на мою очень низкую квалификацию, которую нужно бы проверить. Замечаний о неудачной структуре курса больше не было. Зато начались регулярные посещения большого количества моих занятий с участием всех, кто в это время не вел свое занятие (у всех преподов, включая пришлых, резко от этого увеличилась «аудиторная» работа).

После таких посещений (а я уже начал читать лекции – первый раз в жизни, к слову) накопилось много материала для специального (и не одного!) заседания кафедры, посвященных моей квалификации как преподавателя управленческих дисциплин. До этого, правда, МарьИвановна на всякий случай спросила (мы вместе пришли в вуз —я как старший преподаватель, она – как заведующая) – «не блатной ли я» – в смысле, не стоит ли кто за моей спиной из руководства, чтобы при наездах, что называется, не попасть (я сдуру сообщил – что нет, я не «блатной» – приняли преподом с улицы, просто предыдущий зав., что меня взял, ушел на повышение).

 
ИСТОРИЯ
 

В «толстых» протоколах кафедры (ну вы знаете, как это делается – если камень не бросишь – тоже становишься врагом номер 2) говорилось, что все бы ничего, да товарищ такой-то (я то есть) не очень четко использует терминологию управления. Это, кстати, была чистая правда. С единственным замечанием – уровень «терминологической квалификации» был в то время у всех преподов одинаковый – как у меня, так как «капиталистический» менеджмент по западным книгам все читали в 1992 году в Нижнем первый раз.

Но я об этом не мог сказать (неэтично), согласился на все 100 и начал работать в направлении терминологии. Вот к примеру. Есть функции управления («из чего управление состоит» – планирование, организация и т.д.). Но нет двух разных учебников, чтобы количество и название этих функций в разных учебниках совпадали. И потому не скажу, что точное знание терминологии – это очень простой вопрос, но я разобрался.

Однако по своей сорокалетней наивности, я не сразу догадался, какова цель преследования (на мои занятия бедные преподы регулярно ходили весь учебный год с момента объявления нешуточной войны). У всех штатных преподов (и у меня в том числе) был контракт только на один год. И цель была простая – конечно не уволить меня за несоответствие (не хватало компромата), а убедить руководство вуза не подписать контракт на 2-й год. И в этой наивности (почти до конца учебного года) я повышал свою квалификацию, особое внимание уделяя вопросам терминологии.

К тому моменту уже вся кафедра была на моей стороне, но только когда заведующая, что называется, выходила из кабинета. И вот как-то по дружбе, я рассказал преподам, что утром провел эксперимент (очень злой, конечно, сейчас мне немножко стыдно).

Я спросил заведующую:

 
«Вы же знаете, МарьИвановна, что у меня есть проблемы в терминологии». – Это хорошо, что вы свои недостатки осознаете и т. д., – был примерно такой ответ. Я далее: «Подскажите мне, малограмотному, что такое система управления предприятием (СУ), а то нигде четкого определения найти не могу (тогда Википедии еще не было, а в учебниках найти определения СУ действительно мне не удалось). МарьИвановна (не зная ответ) опять стала меня бранить, я соглашался, но настаивал мне помочь, чтобы мне неразумному все растолковали. И тогда я получил ответ:
– Сейчас мне некогда, позже все вам разъясню.
 

Когда я эту историю рассказал своим коллегам, они развеселились, но не очень, так как в свою очередь «озаботились» и попросили меня рассказать – как же на самом деле следует более точно определить СУ предприятия. Я это сделал: к тому времени многие термины вывел сам (имел свои личные определения). А уже во второй половине дня заведующая меня подзывает, напомнив на всякий случай, вдруг я забыл, про мой недостаток в терминологии в связи с моим вопросом, а затем выдает мне… мое определение – слово в слово (кто-то продал :)).

 
ЭПИЛОГ
 

А сейчас сделаю полезный вывод для читателей – тот, что в названии записи. За всю мою переподготовку это был самый насыщенный год, и я очень благодарен МарьИвановне за ту школу. Да, она так и не стала спецом по менеджменту (не ее сфера), но благодаря тем «гонениям» она «вырастила» за год из меня спеца. Уже чуть позже, когда наш глоссарий терминов по менеджменту (сформулированные термины были наши, а не списанные с учебников) почти догнал по популярности в инете (соревнование тогда шло на Лист.ру) экономический словарь Кирилла и Мефодия, я вспоминал 92—93 уч. год с хорошим чувством. И только когда в инете я обнаружил учебник по менеджменту, где уважаемый автор опубликовал в нем и «свой» словарик по менеджменту, а все слова были из нашего глоссария, я перестал добавлять новые термины. Но в моей работе консультанта очень часто приходится решать вопросы – сначала договориться о терминах, а потом двигаться дальше. Понятно, что для меня это любимое дело,

 
и МарьИвановну вспоминаю потому только добрым словом.
 

Чего и вам всем советую в подобной ситуации.

 
Июнь 1993 года. Последнее заседание кафедры
 

Поскольку после каждого заседания кафедры, где меня распекали, зав. кафедры потом правила протоколы, вычерчивая сказанное мной, я подготовил свое выступление в печатном виде, зачитал его и просил приложить к протоколу). В моем выступлении было сказано, что зав. кафедрой преподает теорию менеджмента, но управляет кафедрой не так. как она учит студентов, а полностью противоположным образом.

 
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СЦЕНА ЗАВЯЗКИ
 

Июнь. Занятия в вузе завершены.

Я сижу в предбаннике ректора вуза. Из кабинета ректора слышно, как ректор на кого-то громко кричит. Из кабинеты выходит весь красный первый проректор. Меня приглашают на беседу.

 
ДИАЛОГ
Ректор:
– Проходите, садитесь.
Я почитал ваше выступление на кафедре, которое вы зачитали и просили приложить к протоколу заседания.
Но я не буду разбираться кто из вас – вы или заведующая лучше знает менеджмент.
Я вас отправляю в Москву в самое ближайшее время.
Я:
– А какое у меня будет задание?
Ректор (начиная чуть повышать тон)
– Вы же менеджер! Вот там и разберетесь. Если успешно выполните задание, тогда вернемся к разговору о продлении вашего контракта.
 

Очевидно, что в этот период продюсером моей жизни выступала сама жизнь, ее непредсказуемые обстоятельства.

«Хулиганы». Часть 1

Кадровый центр, в произошла рассказанная мной история, раньше являлся партийной школой. И в период турбулентности – (перехода от государственн-монополистического капитализма, который почему-то продолжают называть социализмом, чем он не был, к рынку) вуз несколько раз менял свое название.

Были проблемы и у студентов, точнее с их перепрофилированием из одной системы ценностей, где правила КПСС, в новую – рыночную.

Потому-то в 1992 году у нас была большая нагрузка – мы участвовали в обучении всех курсов– с 1 по 5. Но больше всех не повезло последнему пятому курсу. И потому они разболтались, короче говоря, стали своего рода «студенческими хулиганами», которых эта неразбериха достала.

Когда мне дали группу таких пятикурсников, мне сказали, что мне страшно не повезло. Но, поскольку я уже был настроен соответствующим образом, контакт у нас получился очень хороший. Немного не повезло ребятам, что они попали в перестроечную образовательную мясорубку. Поступали в один вуз, а заканчивали совсем другой.

 
В связи с этой историей, я расскажу похожую историю, которая произошла не со мной. Эта история связана с моей годовой стажировкой по психологии (без отрыва от работы). которую я проходил уже работая с трудовой книжкой в нашем инязе.
 

Важность ожидания от других и ожидания от вас другими

Давно-давно я проходил годовую стажировку по психологии в НГЛУ, в ходе которой мне необходимо было прослушать один из семестровых психологических курсов. Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали», который предлагали специалисты из США, приехавшие в наш иняз. Там я услышал такую историю.

Молодой преподаватель поступил работать в один из Христианских университетов США. Декан факультета уже в первый день определил этому преподавателю вести занятия с тремя группами – первой, третьей и шестой.

На следующий день к молодому преподавателю прибежал возбужденный коллега: «Я добивался Первой группы пять лет, почему ее дали вам, хотя у вас практически нет никакого опыта». «А в чем собственно дело?» – спросил молодой преподаватель. «Группа Номер Один – это элитная группа, студентов в эту группу отбирают со всего университета», – возмущался коллега. «А вести занятия в этой группе удостаиваются только самые лучшие преподаватели,» – прозвучало уже за захлопнувшейся в сердцах дверью.

Через две недели начались занятия. Молодой преподаватель любил свою работу, среди близких людей он шутил: «Мне нравится проводить время со своими студентами, удивительно, что за эту работу еще платят деньги». Студенты третьей и шестой групп занимались достаточно старательно, но молодежь не следует судить очень строго: у нее всегда чуть-чуть не хватает времени именно на учебу – хочется все успеть, а день такой короткий.

Но вот наступил торжественный момент, когда на урок впервые пришла группа НОМЕР ОДИН. «Когда они стали входить в класс, – рассказывает преподаватель, – мне показалось, что воздух в аудитории как будто наэлектризовался. Эти студенты были действительно необычные люди. Они не просто занимались – заучивали и воспроизводили пройденный материал, они, в первую очередь, нестандартно мыслили, каждый из студентов элитной группы имел свою совершенно необычную точку зрения на изучаемый предмет. Каждое занятие с ребятами из Первой Группы для меня было как светлый праздник».

В конце первого семестра преподаватель зашел отчитаться к декану. «Огромное вам спасибо за то, что вы доверили мне, начинающему преподавателю, Первую группу,» – выпалил он еще с порога. «Я не понимаю, о чем вы говорите?» – с удивлением спросил руководитель. «Как не понимаете? Я говорю об элитной группе НОМЕР ОДИН!» Когда декан уяснил о чем идет речь, он улыбнулся, достал журналы успеваемости по другим предметам и показал результаты студентов из Первой группы. Они ничем не отличались от оценок студентов из других групп, даже где-то были похуже. «Действительно, до этого года мы практиковали отбор студентов в элитную группу, однако это отрицательно сказывалось на средней успеваемости университета в целом, и в этом году мы отказались от этой затеи», – сообщил изумленному преподавателю декан. «Вот оказывается в чем дело, – подумал преподаватель, – теперь понятно, почему ко мне больше не приходил с разбирательствами коллега.» После разговора с деканом он, не помня себя, пришел к себе в кабинет и стал лихорадочно восклицать про себя: «Этого все-таки не может быть! Здесь какая-то ошибка!» Он достал рефераты по последней теме, которые написали студенты всех трех его групп. С правой стороны от себя он положил пачку рефератов студентов Первой группы, а с левой сложил в одну стопку вместе рефераты третьей и шестой групп. И даже когда он пытался ладонью прижать рефераты студентов из Первой группы, все равно стопка этих рефератов была в два раза толще, чем стопка рефератов студентов двух других, как он считал обыкновенных групп.

И тогда наш преподаватель понял, что он сделал открытие – человек показывает чаще всего не те результаты, на которые он действительно способен, а результаты, которые от него ожидают окружающие.

 
Он понял, что собственно произошло. Дело в том, что от студентов из группы Номер Один он заранее ожидал великолепных результатов, и они эти результаты показали. он относился к студентам из этой группы как к необычным людям, и они доказали, что действительно отличаются от всех других.
К студентам же из третьей и шестой групп он относился как к обычным, если не сказать заурядным студентам, и они вели себя как самые обыкновенные студенты.
Как следует из истории, рассказанной преподавателем Христианского университета, при добавлении к собственным ожиданиям личности ожиданий ее наставника, результаты могут быть удвоены.
Как часто родители, не замечая этого сами, внушают дочери или сыну: «Ты середнячок». Это внушение часто сопровождает человека всю жизнь.
 

Помните, что вы, как минимум, талантливы. Конечно не во всем. Но в чем-то определенно.