Текст книги "Результативный руководитель. Пошаговое руководство по управлению собой, командой и карьерой"

Часть 2. Управление процессами

С чего начать систематизацию деятельности?

Я видел ярких, харизматичных, эффективных руководителей после ухода которых всё чудесным образом разваливалось.

Хороший руководитель должен не только заряжать людей, но и выстраивать результативную и устойчивую к замене руководителя систему. Касается это, кстати, не только управления компаниями.

Шаг 1. Определить видение и стратегическую цель

Команду создаёт наличие общей цели, поэтому нужно зафиксировать, чего именно вы совместно хотите добиться. Я рекомендую сосредоточиться на общем мотивирующем всех участников команды видении и конкретных целевых показателях.

Видение – хороший инструмент мотивации: когда говоришь, что ты не только бегаешь за красивыми циферками, а строишь что-то лучшее (пусть даже на уровне отделов), образцовое, меняющее отрасль или окружающий мир, становится проще привлекать попутчиков, а также стимулировать свою команду и себя.

Видение (короткое описание, куда мы хотим дойти) важно, но не обязательно, а вот наличие целевых показателей – критично. Возможно, они у вас уже спущены сверху. Если нет или хочется острых ощущений от спора по спущенным показателям, то ниже несколько идей для различных направлений:

– Для проекта – объём продаж, прибыль, возврат на инвестиции, рентабельность собственного капитала.

– Для продаж – объём продаж, маржинальность продаж, уровень удовлетворённости клиентов.

– Для производства – объём выпуска, уровень запасов, операционные издержки.

– Для маркетинга – количество квалифицированных лидов/запросов, чистая эффективность маркетинга, рентабельность инвестиций в маркетинг.

– Для сервисных служб – уровень удовлетворённости заказчиков, скорость реагирования и решения запросов.

Мне больше всего нравятся комбинированные цели, которые состоят из целевого показателя и одного или нескольких ограничивающих, например целевая выручка с ограничением по минимально допустимому уровню рентабельности или целевое количество лидов (квалифицированных заявок) с ограничением по максимальной допустимой средней стоимости привлечения лида.

Последний показатель я взял за основу в своём отделе маркетинга.

Шаг 2. Определить основные функции

Далее рекомендую составить список основных направлений, с помощью которых будут достигаться цели и/или без которых они не смогут устойчиво достигаться. Для их составления может быть полезно изучить опыт схожих компаний или направлений.

У меня получилось так:

Шаг 3. Выделить конкретные процессы

После перечисления направлений их можно разбить на конкретные бизнес-процессы / задачи, добавив по ним роли (должности) ответственных, а также снабдив каждый блок целями и метриками. Позже по выделенным задачам стоит ещё продумать возможности автоматизации, но это уже другая история.

Отмечу, что один человек в команде может исполнять сразу несколько ролей. Более того, на начальном этапе я был тем, кто исполнял существенную часть всех ролей, постепенно с облегчением для себя расставаясь с ними, за счёт привлечения подрядчиков и иногда сотрудников.

Получилась такая табличка функциональной ответственности (см. следующую стр.).

Шаг 4. Сформировать или пересмотреть организационную структуру

Понимаю, что в большинстве случаев она уже у вас есть, причём, уже зафиксированная как данность, но вдруг…

На прошлом шаге у вас появился список ответственных (ролей). Теперь нужно поиграть этим списком в пирамидки, составив оргструктуру, в которой одни роли наделены правом назначать задачи другим.

Для любителей можно ещё поиграть в матрицы, которые я воспринимаю как внутренних подрядчиков или аренду сотрудников одного подразделения другим.

Постарайтесь сделать оргструктуру не как формальный перечень сотрудников, соединённых линиями, а включать туда фрилансеров и даже подрядчиков, выполняющих у вас определённые системные роли. По сути, это ваши внештатные единицы, которых тоже нужно учесть для эффективной работы.