Текст книги "Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему"

В парадигме Agile ретро проводят раз в месяц или даже раз в две недели, чтобы вовремя заметить, что идет не так. Период называют спринтом или итерацией. Но даже если ваш бизнес не требует проводить ретро так часто, вы можете заменить свои типовые квартальные собрания на ретроспективы, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в задачи компании.

Какой период времени стоит обсудить?

Если вы делаете ретроспективу первый раз, вы можете взять период от квартала до года, а дальше составить собственный график, например, подводить итоги квартала. Когда вы начнете практиковать проведение ретро, вам может показаться, что раз в квартал – это редко и вы внедрите ежемесячные двухчасовые ретроспективы. Метод хорош тем, что будет работать даже при редких встречах, главное – регулярность!

Вы знали, что есть целая наука – психогеография? Это направление в психологии и социологии, которое изучает влияние различных географических факторов на поведение и восприятие людей. Она учитывает такие факторы, как расположение объектов, их размер, форма, цвет, освещение, а также особенности ландшафта и климата. Психогеография используется в архитектуре, дизайне, городском планировании и маркетинге для создания привлекательной среды. Нам с вами не нужно погружаться глубоко, важно понимать основы, чтобы создать для участников комфортную обстановку.

Офис или выезд?

Конечно, выездные ретроспективы – это отдельное приключение для команды. Новая обстановка вдохновляет на свежие идеи, загородные помещения можно использовать для усиления эффекта сплоченности (например, когда команда после сессии может поиграть в волейбол в хорошую погоду) или для возможности побыть наедине. Есть практики, когда участников на 15—20 минут отпускают погулять и в уединении зафиксировать основные достижения года, они озвучивают их, когда возвращаются в зал. Но это не всегда возможно по временным и финансовым причинам.

Идеи для подбора помещения под командную встречу:

– Выберите просторное и светлое помещение: это поможет создать позитивную атмосферу и улучшить концентрацию внимания участников. В помещении обязательно должен быть кондиционер или возможность проветривания. Звучит очень просто, однако, мне неоднократно приходилось иметь дело с «глухими» не открывающимися окнами, это сильно снижает возможность думать.

– Как рассчитать площадь нужного помещения? Определите количество участников и умножьте его на 2, получите минимальный размер в квадратных метрах.

– Расположите мебель так, чтобы создать открытую и дружелюбную обстановку: избегайте длинных столов и стульев, которые создают барьеры между участниками, П-образной рассадки. Используйте «стулья в круг» или в линию. Либо рассаживайте коллег за небольшие столы по 3—4 человека, чтобы естественным образом создать мини-группы для дальнейшей работы.

– Используйте яркие цвета в интерьере: они помогут повысить энергию и настроение участников. Мои клиенты приносят на собрания флип-чарты с сессий, которые я проводила для них, и серая переговорка превращается в цветастую и веселую.

– Учитывайте размер и форму помещения: оно должно быть достаточно большим для того, чтобы участники могли свободно перемещаться и общаться друг с другом. Плохо, когда участников много, а помещение маленькое: люди говорят громко, мешают коллегам, те пытаются говорить еще громче, чтобы их услышали. От этого у некоторых участников может заболеть голова.

– Выберите комнату с хорошим освещением: это поможет улучшить настроение и повысить продуктивность участников.

– Учтите акустику помещения: она должна быть такой, чтобы все участники могли слышать друг друга и выступающих.

– Создайте комфортные условия для участников: обеспечьте наличие удобных кресел, столов и других предметов мебели, которые помогут участникам чувствовать себя комфортно во время собрания.

– Уделите внимание деталям: используйте приятные ароматы, музыку или другие элементы, которые могут создать приятную атмосферу и способствовать сотрудничеству между участниками. Некоторые мои клиенты приносят в комнату совещаний закуски и бойлеры с кофе. А некоторым, наоборот, кажется, что запахи еды негативно влияют на продуктивность.

– Технические фишки: некоторые команды предпочитают не писать на стикерах и флипчартах, а работать на онлайн-досках, даже если собираются оффлайн. В этом случае здорово иметь TV-плазму, чтобы выводить на экран части доски. А еще у вас может быть гибридная сессия, когда некоторые участники онлайн, а некоторые в комнате вместе с вами, тогда на телевизоре должны «размещаться» удаленные участники. Это особо непростой вид командной встречи, не рекомендую начинающим фасилитаторам за него браться.

– Музыке я уделяю особое внимание, когда команды приглашают меня в качестве фасилитатора. У меня всегда с собой портативная колонка, я не завишу от технических средств в зале. У меня есть собранные заранее плейлисты: с бодрой музыкой для встречи участников и перерывов, со спокойной – для индивидуальной работы и погружения в свои мысли. Включайте музыку перед встречей и во время перерыва: утром выберите бодрую музыку, чтобы создать настроение и задать тон встречи.

В ретроспективе участвует или проектная команда, включая владельца продукта, разработчиков, или отдел/департамент. Можно провести ретро для управленческой команды (топ-руководители и топ минус один).

Стоит звать только тех сотрудников, которые участвовали в реализации задач в данном периоде и которым есть что сказать.

Если вы организуете встречу только с топ-руководителями, лучше пригласить внешнего фасилитатора. Вы сможете участвовать наравне со всеми, не отвлекаясь на роль модератора. Так же внешний фасилитатор будет отвечать за недопущение конфликтных ситуаций и даже если они случатся, грамотно их нивелирует.

Для проведения качественных ретроспектив рекомендую звать 7—10 участников, особенно для первого опыта в качестве модератора.

Самое простое с точки зрения организации – руководитель проводит ретро для своей команды. Вероятно, многие из вас именно для этого читают эту книгу: вам важно освоить инструменты, сценарии и базовые правила.

Иногда бывает, что руководитель хочет побыть в роли участника, посмотреть на свою команду со стороны и тогда есть смысл пригласить внешнего фасилитатора. Особенно это уместно, когда руководитель хочет собрать расширенный круг, например, 20 или даже 80 человек (был опыт проведения ретроспективы и для такого широкого круга коллег). Мои клиенты-руководители говорят: «Как хорошо, что я сам (а) могу генерироватть идеи, смотреть, как проявляются подчиненные и мне не нужно модерировать процесс!»

Однако, если в вашей корпоративной культуре принято проводить регулярные ретро, например, раз в месяц или в 2 недели, как во многих проектах, использующих Agile-подход, самому руководителю проще быть модератором.

HR-эксперт, если он есть в компании, тоже может быть фасилитатором. Обычно у них хорошо выстроены отношения с коллегами, и руководители отделов могут привлекать HR-специалистов к временному модераторству. И, конечно, если в компании есть штатные внутренние фасилитаторы, они берут ретроспективы на себя.

Итак, если руководитель обладает навыками фасилитации и имеет опыт проведения групповых обсуждений, то он может провести ретроспективу самостоятельно. Однако, если он не уверен в своих навыках, то лучше пригласить внешнего фасилитатора.

Внешний фасилитатор может быть полезен в следующих случаях:

– Если руководитель хочет получить объективное мнение со стороны, например, о стиле взаимодействия сотрудников между собой

– Если команда привыкла работать с фасилитатором и чувствует себя более комфортно в такой среде

– Если руководителю необходимо сосредоточиться на наблюдении за процессом и анализе результатов

– Если руководитель еще не уверен в себе как в фасилитаторе, он может позвать на помощь более опытного внешнего фасилитатора и, возможно, провести ретроспективу совместно, получив после обратную связь для развития своих навыков. С удовольствием участвую в качестве супервизора и партнера для своих клиентов

– Если вы хотите провести большую ретроспективу – на 4 часа или весь день

– Если у вас в команде есть напряжение и вы тревожитесь, что включитесь в него и будете не объективны

Можно сравнить роль фасилитатора с лоцманом, умело ведущим корабль сквозь бурные воды. Он должен обладать способностью поддерживать энергию и концентрацию команды, а также умело управлять течением обсуждения.

Подобно искусному интервьюеру, фасилитатор задает ключевые вопросы, помогающие группе проникнуть в суть своего опыта. Он также выступает как посредник, объединяющий различные точки зрения и помогающий группе прийти к общему пониманию.

Однако, роль фасилитатора не ограничивается только этим. Он также должен быть способен управлять своими собственными эмоциями и реакциями, чтобы сохранять объективность и нейтральность в процессе обсуждения. Особенно если именно он является руководителем команды. Это требует определенного уровня самодисциплины и эмоциональной зрелости, которые являются ключевыми качествами успешного фасилитатора.

Кстати, фасилитация – это не только модерация собраний, это стиль лидерства. Он предполагает активное участие лидера в процессе принятия решений и координации действий команды. Лидер-фасилитатор не просто отдает приказы, а помогает команде находить наиболее эффективные решения, задавая наводящие вопросы и стимулируя обсуждение. Такой подход позволяет команде чувствовать себя более вовлеченной в процесс принятия решений и повышает ее мотивацию к выполнению задач.

В чем особенность собраний, которые проводятся методами фасилитации?

– Открытость: Ведущий создает атмосферу доверия, чтобы участники могли свободно высказывать свое мнение и задавать вопросы. Это отличается от директивных собраний, где руководитель раздает задачи и все расходятся

– Уважение: Лидер-фасилитатор уважает мнение каждого участника и не навязывает свое мнение или решения. Это возможно, если ваша корпоративная культура допускает и приветствует открытое обсуждение решений и вы как руководитель к этому готовы

– Объективность: Лидер-фасилитатор старается быть объективным и нейтральным, не принимая сторону в спорах или конфликтах между участниками. Это правило проще соблюдать внешним фасилитаторам. Когда вы работаете с коллегами бок о бок много лет, сложно сохранять настоящую нейтральность

– Поддержка: ведущий поддерживает участников в их усилиях по достижению общих целей и помогает им преодолевать трудности и препятствия.

– Больше слушать, чем говорить: модератор ретроспективы обладает навыками эффективного общения, такими как активное слушание, эмпатия и умение задавать открытые вопросы.

– Гибкость: ведущий готов адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям группы, чтобы обеспечить успешное достижение целей. Например, пойти по совершенно другому сценарию, если открылись новые данные или информация

Такой метод фасилитации встреч как ретро, как и любое другое искусство, имеет свои пределы. Существуют ситуации, когда этот формат становится не просто ненужным, но и вредным.

Например, на подведении итогов часто вырабатываются решения текущих проблем. И если руководитель не готов к внедрению идей, предложенных участниками, тогда ретроспектива станет пустой тратой времени. Участники потеряют его на обсуждение идей, которые так и не будут реализованы. Поэтому вам как руководителю важно спросить себя – готов (а) ли я к тому, что моя команда выскажет идеи, которые я не сразу смогу или не захочу принимать? Как я буду реагировать в моменте или потом? Доверяю ли я своей команде в принятии таких решений?

Затрудняет ретроспективу, если у команды нет четкой цели или видения того, что они хотят достичь. В этом случае важно сначала сосредоточиться на определении целей и стратегии, а затем уже проводить ретроспективный анализ. При анализе мы часто задаем вопрос: «Что мешало нам достичь целей» или «Что мы можем улучшить для достижения целей», поэтому сами цели неплохо бы представлять себе.

Проводить ретроспективу можно в компаниях с различной корпоративной культурой, но нужно понимать особенности. Хочу познакомить вас с концепцией «лестницы вовлеченности». На этом примере мы можем увидеть, каким образом в различных корпоративных культурах принимаются решения. В некоторых командах, особенно крупных компаниях, все ключевые стратегические направления определяются «сверху вниз». Задача линейного руководства – ознакомить с этой стратегией своих подчиненных. Когда вы проводите ретроспективу в такой команде, все обсуждаемые решения должны быть синхронизированы с глобальной стратегией компании: нет смысла обсуждать идеи, которые из нее выбиваются, они не будут реализованы.

Если вы являетесь руководителем подразделения, вам необходимо понимать, что существует риск не внедрения решений, поскольку этого не позволяет политика компании.

В других компаниях, наоборот, отдел или подразделение имеют достаточную свободу в принятии решений. Единственные, с кем нужно согласовывать новые проекты, это смежные подразделения, с которыми вы работаете в тесной связке.

Или вы маленькая, но амбициозная команда, или ваше направление в составе крупной компании очень автономно, тогда вам позволено делать совершенно всё, что угодно. Абсолютно все решения, которые вы будете принимать, будут только на ответственности участников команды. В этом случае вы получите достаточно высокий уровень вовлечённости каждого из члена вашей группы: «Это в том числе мое решение, поэтому я готов (а) его реализовать с полной отдачей». У вас большая свобода действий, но и большая ответственность. В следующей ретроспективе вы снова вернётесь к тем задачам и решениям, которые вы разработали, вам придётся посмотреть на них и сказать, что из этого не получилось, а что сработало.

Не обязательно читать этот раздел, если вы хотите освоить проведение ретроспектив на практике. Но если вы любопытны к устройству своего мозга так же, как я, то вам будет интересно узнать, какие эффекты оказывает процесс подведения итогов на человека и команду.

Все руководители хотят, чтобы подчиненные всегда были вовлечены в выполняемые задачи, креативны, инициативны и самостоятельны. Для этого людям нужна энергия! Откуда ее получать? Не поверите, но в том числе из подведения итогов. Да, мы обсуждаем результаты работы не каждый день. Однако, если делать это совместно, эффект, проявленный в повышенном уровне энергии всей команды, сохранится надолго.

Итак, с точки зрения нейропсихологии взгляд в прошлое позволяет получить следующие эффекты:

1. Новые нейронные связи и развитие мозга: Подведение итогов позволяет осмыслить полученный опыт, структурировать его и интегрировать в существующую систему знаний и представлений. Этот процесс стимулирует образование новых связей между нейронами, что способствует развитию мозга и улучшению когнитивных функций.

2. Управление стрессом: Подведение итогов помогает справиться со стрессом и тревогой, вызванными неопределенностью и незавершенностью. Завершая определенные этапы работы или жизни, мы обретаем чувство контроля над ситуацией и снижаем уровень стресса.

3. Профилактика выгорания: Регулярное подведение итогов помогает определить свои достижения и успехи, что снижает риск профессионального выгорания и повышает удовлетворенность работой.

4. Улучшение памяти: Подведение итогов способствует консолидации памяти, то есть переводу информации из кратковременной памяти в долговременную. Это также помогает лучше запоминать важные события и уроки, полученные в течение определенного периода времени.

5. Стимулирование креативности: Подведение промежуточных итогов и постановка новых целей стимулируют мозг к поиску новых идей и решений. Это может привести к появлению оригинальных и инновационных идей, способствующих развитию бизнеса.

6. Чувство удовлетворения и удовлетворенности работой и жизнью: дофамин является одним из ключевых нейромедиаторов, связанных с системой вознаграждения мозга. Он играет важную роль в процессах мотивации, обучения и памяти. Подведение итогов является важным фактором, влияющим на уровень дофамина. Когда мы подводим итоги, мы оцениваем результаты своей деятельности, что может вызывать чувство удовлетворения и награды. Это, в свою очередь, стимулирует выработку дофамина, который улучшает настроение и усиливает мотивацию.

Любопытно, что дофамин – это гормон предвкушения успеха, он приносит необходимую для сфокусированной работы мозга энергию. Успешное завершение задачи сопровождается выделением серотонина – гормона успеха.

Получается, что если даже вы не достигли нужного результата, но сделали выводы на будущее, вы выработаете дофамин снова, на новые задачи. И так произойдет не только у вас, но и у ваших коллег – повысится коллективный уровень энергии!

Надеюсь, я убедила вас, что подведение итогов – волшебный инструмент для наполнения энергией. Но если у вас остались сомнения, поступите как истинный исследователь и новатор – попробуйте инструмент на себе!

Конечно, некоторые из инструментов, описанных в этой книге, подойдут и для личного использования. Попробуйте, уверена, вы получите удовольствие! Расскажу, как я сама подвожу итоги коротких проектов или задач.

Метод называется «Авторизация результата», о нем я услышала от Анны Обуховой, Agile Coach, партнера компании ScrumTrek. Состоит из нескольких этапов:

– Опишите стартовую ситуацию

– Что сделано

– Результат

– Как этот результат будет использован на будущее, что дает лично мне

Например,

– Я поставила себе цель – написать книгу, создавая по пять страниц в день.

– Прошла неделя, я написала только две страницы

– Результат – отрицательный

– Здесь важно не успокаивать себя, мол, что-то все-таки же написано… Для мозга важна четкость – есть результат или его нет.

– Что дальше? Я размышляю, что именно мне нужно изменить. Либо поменять цель, либо график, чтобы он включал в себя написание книги. Решаю делать и то, и другое – снижаю планку по страницам (пусть их будет три в день) и специально заранее выделяю время на написание глав. В следующей итерации я увижу, что результат положительный, ура!

В пункте 4 у нас есть выбор из четырех альтернатив, что делать с полученным результатом:

– Не получилось ну и ладно!

Мне не особо важен результат, я решаю продолжать писать только по 2 страницы в неделю, меня это устраивает

– Жаль, вот что я с этим сделаю, что попробую, что реализую иначе

Пересмотрю цель и выделю временные слоты на конкретные дни и время.

– Не получилось и повторять не буду (дорого, нет возможностей, не хочу и т.д.)

А мне вообще не очень-то и хотелось писать книгу. Все, перестаю это делать.

Да, третий вариант тоже возможен. Как говорят психологи, вы закрываете гештальт и груз нерешенной задачи на вас больше не лежит.

Что происходит, когда вы авторизуете свои результаты? Представьте браузер компьютера с большим количеством открытых вкладок. Вы с трудом находите нужную, система начинает тормозить, замедляет вашу работу. Примерно то же самое происходит с мозгом. Авторизуя результаты, мы закрываем ненужные вкладки, освобождая место для новых идей и дел. Вы снижаете чувство вины, что не продвигаетесь к результатам, поскольку вы постоянно видите – либо результат есть, либо вы делаете новые действия, чтобы его приблизить. Либо спокойно расстаетесь с уже ненужной задачей.

 
Мнение руководителя:
Проведя ретроспективу, мы достаточно быстро нашли узкие места и зоны роста. Очень рекомендую этот формат командам, которые погрязли в рутине и имеют проблемы в коммуникации внутри компании
Анастасия Токарева, Heidetik
 

Подготовить и провести ретроспективу

Подготовка к ретроспективе

Чтобы событие прошло успешно, важно хорошо к нему подготовиться. Особенно, если вы ни разу не проводили ретроспективы и пока плохо представляете, как это происходит. Первое, с чего важно начать – это четкое понимание запроса заказчика ретро.

Кто такой заказчик? Если вы руководитель и будете проводить ретро для своей команды, вы заказчик сам (а) для себя. А значит, вам предстоит понять ваш собственный запрос, чего вы хотите от встречи в качестве результата.

Если вы HR-специалист или фасилитатор в штате и кто-то из руководителей пригласил вас провести ретро для своей команды/отдела, он и будет являться заказчиком.

Если вы внешний эксперт-фасилитатор, то заказчик для вас – это руководитель команды.

Итак, какие вопросы стоит прояснить заранее:

– Что важно получить в результате (сразу после сессии и через время)

– Какие артефакты у нас должны остаться? Списки, планы, решения?

– Как вы поймете, что сессия прошла хорошо?

– Что уже знают ли участники о идее сессии? Как с ней относятся? И что должны узнать перед началом?

– Есть ли сложности, которые нужно учесть при подготовке ко встрече?

– Как будут приниматься решения на встрече: окончательное слово за руководителем или команда будет голосовать совместно?

Важно сформировать для себя образ результата – что должно произойти после сессии? Например, вы хотите собрать команду, чтобы поддержать и вдохновить: в прошедшем периоде многое произошло, вам важно, чтобы ребята «выпустили пар», поговорили, выдохнули. Тогда на встрече вы уделите больше внимания их ощущениям и чувствам, а также решениям самых актуальных проблем.

А возможно, вы хотите улучшить некоторый бизнес-процесс, например, увеличить продажи в следующем квартале. Вы собираете своих менеджеров, обсуждаете, что в продажах у вас уже отлично работает, налажено и приносит деньги, а что требует серьезных доработок.

От того, какой результат вы хотите получить, вы можете построить встречу по-разному, зададите участникам разные вопросы:

Разговор для «выпуска пара»:

Что вас особенно радовало в этом году?

Что вас расстраивало или раздражало? Чему вы научились, благодаря «провалам»?

Достижение какой новой цели даст вам энергию и драйв?

Разговор для обсуждения бизнес-процесса:

Что в этом процессе работает отлично, чем мы можем гордиться? А что работает хорошо, не требует улучшений?

На каких этапах возникают сбои?

Что мы планируем делать, чтобы устранить сбои в процессах?

Если вы внешний фасилитатор, обязательно уточните у заказчика:

Сколько человек будет принимать участие? Сколько времени работают в команде? Сколько в среднем лет? Пол?

Ответы на эти вопросы позволят вам лучше представить команду, особенно если вы с ними еще не знакомы и ни разу не работали.

Какова ситуация вокруг тем, которые будем обсуждать? Надо ли мне знать что-то еще?

Однажды заказчик в ответ на эти вопросы сообщил, что в отделе есть два человека, имеющие совершенно разную позицию по пунктам, которые мы будем планировали затронуть. Само по себе это не видится чем-то необычным. Однако, эти коллеги были неоднократно замечены в яростных и непримиримых спорах. Мы организовали работу так, что они оказались в разных группах, поэтому напрямую друг с другом не спорили, и атмосфера на собрании была дружелюбной.