Текст книги "Саммари книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»"

Злата Вячеславовна Коркина
Саммари книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»

Введение

Предметом исследования автора стали организации и коллективная работа. Многие видят, что нынешние способы вести дела исчерпали себя, и само выживание человека как вида требует от нас перехода к более высокой форме сознания.

Часть первая. Эволюция организаций в исторической перспективе

1.1 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели

Человечество эволюционирует рывками, а каждый этап развития меняет все: общество, экономику, структуру власти, значимость религии, а также новые формы сотрудничества.

Автор изучил основные этапы развития человеческого сознания и связанные с ними модели организаций. Каждому этапу он присвоил название и свой цвет.

1. Реактивная, или Инфракрасная, парадигма – самая первая ступень развития общества. Здесь еще не существует организационной модели, а также лидера и иерархии.

2. Магическая, или Пурпурная, парадигма – этот этап ознаменовался переходом от семьи к племени, что означало рост способности к решению более сложных задач. Человеку на этом этапе свойственно считать, что вселенная населена магическими существами. Организация по-прежнему не образована.

3. Импульсивная, или Красная, парадигма – появление этой парадигмы связано с появлением вождизма. И, как следствие, возникновением протоимперий. Здесь возникают первые формы организаций. Красная парадигма очень эффективна в случаях воздействия на человека враждебной ему среды.

Красные организации отличаются сильной властью вожака. Такие организации действуют в краткосрочной перспективе и эффективны в неустойчивой среде. Примерами могут выступать уличные банды. Аналогией красной организаций можно назвать волчью стаю.

1. Конформистская, или Янтарная, парадигма – в рамках этой парадигмы человек осознает, что следует учитывать мнение и чувства окружающих. На этом этапе главенствуют простые моральные ценности. Данное мировоззрение статично, а главным авторитетом становится священнослужитель. Такое общество характеризуется сильным расслоением и неравенством.

Янтарные организации имеют в основе жесткую формальную иерархию. Управление осуществляется сверху вниз. Стабильность и порядок являются основной ценностью.

Примером такой организации является католическая церковь. Аналогией – армия.

1. Конкурентная, или Оранжевая, парадигма – на этой стадии основой принятия решения становится эффективность. Главной целью является достижение социального благополучия. Сейчас данное мировоззрение главенствует в кругах бизнеса и политики.

В основе мировоззрения лежит материализм. Внутреннее «я» не ищет ответов на глубокие вопросы и привносит эгоизм во все наши действия, связанные со стремлением победить в борьбе с конкурентами.

Оранжевые организации имеют своей целью победу в конкурентной борьбе. Основой развития является новаторство. Примером таких организаций выступают международные корпорации. Главные открытия этой модели помимо новаторства – ответственность, меритократия.

Аналогия – организации-машины.

1. Плюралистическая, или Зеленая, парадигма – в основе парадигмы лежит внимательное отношение к мнениям и чувствам окружающих. Отношения представляются более значимыми, чем результат. Решения принимаются снизу вверх. Моральные установки основаны на благородстве. Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.

Зеленые организации представлены как традиционная иерархическая пирамида, в основе деятельности которой лежит личная мотивация и культура расширения полномочий. Примерами таких организаций выступают организации, которые отстаивают определенную благородную цель. Основные открытия данных организаций: расширение полномочий, культура, основанная на разделяемых всеми сотрудниками духовных ценностях, увеличение числа заинтересованных сторон. Аналогия – организация как семья.

Анализируя историю, можно сказать, что никогда еще на одном этапе исторического развития не существовало такое количество организаций одновременно. Ускоренная смена одних организаций другими приводит к мысли, что скоро перед нами появится новая модель организации, которая получила название Бирюзовой.

1.2 О стадиях развития

Необходимо избавиться от мысли, будто каждая из последующих возникающих организационных моделей лучше, чем все предыдущие. Эти модели сложнее, но каждая из стадий соответствует определенной обстановке.

Эволюция накапливает в себе опыт предыдущих стадий развития. При возникновении проблем, человек может действовать на основе двух подходов: либо вырабатывать новую модель поведения, либо еще более укореняться в привычном ему видении мира. Вот почему переход к новой стадии – это своего рода подвиг.

Развитие организаций тесно связано с восприятием окружающего мира ее руководителями. Из-за него одни руководители могут развивать организацию и двигать ее к более поздним стадиям, а могут наоборот, скатываться к более ранним. Но и сами организации оказывают воздействие на личность. Так, попавший в Зеленую организацию человек Оранжевого мировосприятия через какое-то время начинает демонстрировать Зеленое поведение.

Сегодня мы остро нуждаемся в подходе Зеленых и Бирюзовых организаций, чтобы минимизировать вред, нанесенный оранжевым мировосприятием нашему миру.

1.3 Эволюционная Бирюзовая стадия

Следующая стадия развития организаций получила название Бирюзовой. Вступая в эту стадию, мы отказываемся от контроля над другими людьми, перестаем бояться непредвиденного, а перемены воспринимаются как возможное приключение. В рамках данного мировосприятия мы действуем исходя из внутренних стимулов, а не внешних. На Бирюзовой стадии мы стремимся поступать достойно, а богатство и успех могут стать следствием подобного поведения; мы стремимся к постоянному личностному росту и преодолению проблем, встречающихся нам.

Изменения больше не пугают человека. Рациональная сторона мышления в рамках данной парадигмы основана на точной и полной информации. Люди, поднявшиеся на эту ступень развития, предпочитают работать на себя, так как традиционные организации воспринимаются ими довольно болезненно.

В рамках Бирюзовой парадигмы мы отказываемся от субъективной оценки. Мы можем удостовериться в близости одного суждения к истине, и все же воспринять другое, так как оно высказано человеком принципиально равным нам самим.

Сегодня уже существуют и, успешно действуя, развиваются организации, в основе которых лежит Бирюзовая парадигма. Они должны стать основой для тех, чье призвание – увеличить число организаций, отвечающих внутренним потребностям человечества.

Часть вторая. Структура, практики и культура Бирюзовых организаций

2.1 Три открытия и одна метафора

Рост числа людей живущих на основе Бирюзовой парадигмы справедливо должен привести к росту числа Бирюзовых организаций, основной метафорой для которых можно считать живой организм.

Существование Бирюзовых организаций основывается на трех наиважнейших открытиях: Самоуправлении, Целостности, Эволюционной цели.

Автором были исследованы около 20 организаций, насчитывающих в основном от 100 сотрудников. Относя те или иные организации к Бирюзовым, автор исходил из того, что структура, процессы и культура организации в большинстве своем соответствовали Бирюзовой парадигме. Конечно, нужно понимать, что редкие из исследуемых им организаций являются Бирюзовыми в чистом виде преимущественно они все же смешанного типа и применяют в том числе подходы Оранжевых, Зеленых и иных организаций.

Однако исследуемых данных автору оказалось достаточно, чтобы не только охарактеризовать Эволюционную Бирюзовую модель, но и представить план действий для организаций, желающих применять Бирюзовые открытия на практике.

2.2 Самоуправление (организационные структуры)

Важнейшее и первое открытие Бирюзовых организаций – самоуправление, позволившее перешагнуть проблему неравного распределения власти с помощью системы, в которой никто не обладает властью над остальными.

Эти организации основывают свою деятельность на самоуправляемых командах с небольшим количеством членов, которые решают все организационные задачи и самостоятельно планируют собственные работу «от и до».

В Бирюзовых организациях региональные менеджеры были заменены на региональных коучей, которые, в отличие от первых, не обладают властью над командами. Основная роль коуча в том, чтобы задавать вопросы, наводящие команды на правильные мысли и помогающие командам находить собственные решения.

В Бирюзовых организациях минимизирован центральный аппарат. Он лишь оказывает поддержку, когда командам требуется помощь. Главный офис не навязывает процедуры и какие-либо правила, что порождает у работников чувство свободы и ответственности.

В случае необходимости координировать действия команд, Бирюзовые организации могут действовать различными способами. Когда возникает проблема или появляется благоприятная возможность, спонтанно организуется встреча, в которой принимают участие представители нескольких команд. Когда требуется более или менее постоянный способ координации, команды привлекают административную или вспомогательную службу при помощи обратного делегирования полномочий. Для подобных действий не требуется ни чье одобрение, все совещания и делегирования полномочий работают только в момент необходимости, а позднее отпадают сами собой.

Бирюзовые организации отказались от привычных механизмов контроля. Они построены на взаимном доверии. Рост доверия порождает рост чувства ответственности. Мнение коллег и здоровое подражание друг другу работают лучше любой иерархически выстроенной системы контроля.

Ведение проекта в Бирюзовых организациях максимально упрощается – здесь нет лидера, люди самостоятельно вливаются в работу. Кроме того, не существует бюджета или плана, все происходит само собой. Приоритеты расставляются естественным образом в процессе деятельности.

Ошибочно полагать, что подобные организации не смогут достичь численности в несколько сотен, а то и тысяч человек. В исследуемых автором организациях прослеживается тенденция, согласно которой несколько тысяч сотрудников продолжают работать так же, как когда их было несколько десятков.

Деятельность работников в Бирюзовых организациях складывается из многих обязанностей, которые принимаются ими самостоятельно. Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей. Но это не означает, что в таких организациях нет начальников, как раз наоборот. Любое взятое на себя обязательство делает работника ответственным перед своими коллегами, каждый из которых становится для него начальником в рамках взятых обязательств.

Бирюзовая организация – это не отказ от иерархии и простое демократическое управление, в основе которого лежит консенсус. Самоуправление – это гораздо больше.

2.3 Самоуправление (процессы)

Самоуправление основано на взаимосвязи структур и внутренней организации работы. В Бирюзовой организации, теоретически, любой может принять любое решение, однако, перед принятием такого решения необходимо спросить мнение окружающих. Этот процесс получил название внутреннее консультирование.

Заложенных форматов внутреннего консультирования не существует, так, коллеги могут просто поговорить друг с другом или организовать совещание. В век современных технологий Бирюзовые организации активно используют социальные сети, чтобы узнать мнение всех работников.

Некоторые организации, в период кризиса, могут ограничить внутреннее консультирование.

При этом необходимо иметь в виду два принципа:

1) Необходимо гласно и открыто заявить о времени и масштабах таких ограничений;

2) Право на принятие директивного решения должно быть предоставлено тому, кто не стремится осуществлять подобные полномочия в будущем.

В рамках таких организаций не существует пределов закупок и трат. Любой может потратить необходимую ему сумму, если он обратился за консультацией к коллегам перед принятием важного решения.

Важнейшим фундаментом, на котором держатся самоуправляемые организации, являются своеобразные, отличные от традиционных, установки. Если вы смотрите на коллег с недоверием и пытаетесь все контролировать, люди будут стремиться обойти установленные рамки, и вы будете ощущать, будто ваше недоверие оправданно. С другой же стороны, если вы будете относиться к людям с доверием, то они вернут вам его обратно. И снова вы будете ощущать, что ваши предположения оправдались. Создайте достаточно сильный Бирюзовый контекст, и люди с большой вероятностью поведут себя соответственно.

Бирюзовые организации открыто распространяют информацию. Каждый всегда имеет к ней доступ. Здесь главенствует принцип «отсутствия секретов». Чтобы избавиться от искажений распространяемой информации, Бирюзовые организации используют специальные корпоративные сети, в которых каждый может опубликовать или получить информацию в реальном времени.

Основной элемент, на котором устойчиво держатся самоуправляемые организации, – способ разрешения конфликтов. Самоуправляемые организации разрешают конфликты между равными коллегами с помощью специальных механизмов. Сначала разговор ведется «один на один». В случае если это не дает результатов, прибегают к посредничеству уважаемого коллеги, а затем к посредничеству группы коллег.

Бирюзовые организации по-новому распределяют обязанности. В разных организациях этот вопрос решается по-разному. Однако, в большинстве случаев, сотрудники просто действуют, исходя из внутреннего консультирования. Они создают новые обязанности, а затем обсуждают их с теми коллегами, которых это может затронуть.

В рамках Бирюзовой организации люди не конкурируют за продвижение по службе. Увеличение числа ваших обязанностей может произойти тогда, когда вы готовы работать больше, а ваши коллеги готовы доверить вам более ответственные задания.

Особым образом происходит разделение обязанностей и внутри самоорганизуемых команд. Наиболее эффективным способом такого распределения, можно назвать холакратию (Holacracy). Холакратия – не столько организация, сколько операционная модель организации. В рамках такой модели люди не занимают никаких должностей, а исполняют те обязанности, которые были ими четко обозначены. Такой способ распределения полномочий, можно назвать вариантом внутреннего консультирования, с той лишь разницей, что информацию здесь перерабатывает не один человек, а целая команда.

В Бирюзовых организациях у каждого есть своя роль с четкими зонами ответственности, но без сферы влияния. В рамках рассматриваемой парадигмы, любой из сотрудников обязан проявить активность, если ощущает какую-либо проблему.

Всеобщая ответственность на первых порах может внушать опасение, но со временем сотрудники начинают любить такой подход, ведь они ощущают беспокойство теперь за всю организацию, а не только за свою должность.

Новые назначения в самоуправляемых организациях также происходят естественно. Со временем сотрудники просто отказываются от одних обязанностей и принимают на себя другие. Конечно, в какой-то момент может появиться новая условная «должность». В этом случае, например, может появиться и необходимый человек, которого назначит команда. В других случаях начинается внутренний процесс поиска подходящего сотрудника, который, перед тем как приступить к работе, будет опрошен людьми, с которыми ему придется сотрудничать.

Поскольку обязанности в самоуправляющихся организациях определяются точно, обмен ими внутри команды происходит легко. Сотрудник, чувствующий на себе слишком большой груз ответственности, может попросить коллегу взять на себя некоторые обязанности. Тот же, кто хочет научиться чему-то новому, наоборот, может попросить об увеличении количества собственных задач.

Бирюзовые организации отказались от политики управления талантами, планировании преемственности или карьерного роста. Карьеры в Бирюзовых организациях возникают на основе внутренних желаний, возникающих вокруг сотрудников.

Бирюзовые организации принимают в расчет результаты работы команды, производительность и прибыль точно так же, как и любые другие. Единственной особенностью здесь можно назвать то, что они склонны выводить показатели эффективности в рамках команды, а не замеряют индивидуальные показатели. Критерии эффективности отдельных сотрудников устанавливаются в процессе взаимодействия работников друг с другом.

Главная проблема, которая мешает организациям подняться на новый уровень – проблема неравного распределения власти. Самоорганизация не решает эту проблему, но она перерастает ее. Бирюзовая парадигма не отвечает на вопрос «Как дать всем одинаковые полномочия?», она отвечает на вопрос «Как каждый может обладать полномочиями?». Самоуправление – не экспериментальная форма менеджмента, оно проверено временем!

В рамках Бирюзовой парадигмы увольнение – последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта. Человек, разделяющий Бирюзовое мировоззрение, может пережить такое событие на более разумном уровне. Процесс увольнения, также, основан на посредничестве. Это помогает человеку, которому предложили уйти, увидеть, что коллеги и он сам сделали все для разрешения конфликта, и, в данном случае, увольнение – разумный выход.

В Бирюзовых организациях вопрос о размере заработной платы может разрешаться по-разному. Например, одни компании просят каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает. Другие позволяют своим сотрудником назначить себе зарплату самостоятельно, используя внутреннее консультирование, а третьи налаживают тонкий механизм, основанный на обратной связи с комитетами по заработной плате.

В Бирюзовых организациях нет материальных поощрений, но есть бонусы на уровне всей компании. На первом месте стоит внутренняя мотивация к труду, а не внешняя.

Кроме того, с точки зрения рассматриваемой парадигмы важно, чтобы низкооплачиваемые сотрудники получали достаточно для покрытия базовых потребностей. Бирюзовые организации стремятся к сокращению разницы в оплате труда.

2.4 Стремление к целостности (Общая практика)

Когда человек решает быть на работе тем, кто он есть без всяческих масок, происходит невероятное. Каждый раз, отказываясь от части себя, в рамках традиционных организаций, мы отказываемся и от части своего потенциала, из-за чего большинство мест работы воспринимаются безжизненно. Бирюзовые организации помогают нам обрести целостность, а работа становится способом обрести призвание.

Сравнивая Бирюзовые и Оранжевые организации и процессы, мы можем найти множество отличий.

Оранжевые организации – это огромные индустриальные постройки, в которых нет жизни, где на каждом шагу подчеркиваются различия в статусе. В Бирюзовых же организациях помещения создаются сотрудниками самостоятельно, они уютны и открыты для детей и животных. Здесь нет статусных обозначений.

В рамках Оранжевых организаций ценности, чаще всего, – это лишь плакаты на стене. В Бирюзовых организациях ценности ярко выражены и понятны каждому. Здесь активно создаются возможности для сосредоточенного размышления: тихие помещения, групповые медитации и т. д.

В Бирюзовых организациях отсутствуют должности и инструкции, что позволяет сотрудникам обращаться к более глубоким уровням идентичности.

В рамках Бирюзовой парадигмы организации много времени уделяют разрешению конфликтов. Каждый сотрудник проходит тренинг по управлению конфликтом.

Бирюзовые организации развили систему специальных процедур и практик для проведения групповых собраний, направленных на то, чтобы убедиться, что у каждого есть возможность говорить, и что каждый будет услышан.

Бирюзовые организации, чаще всего, поддерживают защиту окружающей среды. Инициативы могут исходить из любых точек организации и поддерживаются всеми.

2.5 Стремление к целостности (HR-процессы)

Сегодня на работе мы, чаще всего, держим дистанцию и носим маску, чтобы чувствовать себя в безопасности. Работа в Бирюзовых организациях основана на целостности личности.

В Оранжевых организациях при приеме на работу собеседование проводят специально обученные сотрудники HR-службы, сосредоточиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции. В Бирюзовых организациях этим занимаются коллеги, они, прежде всего, ищут того, кто соответствует компании по духу. Программа адаптации к новой работе здесь тоже значительно отличается. Вместо общепринятых тренинговых программ, выстроенных HR-службой, в Бирюзовой организации выбор тренинга осуществляется индивидуально и под личную ответственность. Важную роль играют тренинги, посвященные культуре компании, в которых участвуют все. Если в Оранжевых организациях оценка результатов деятельности фиксирует прошлую деятельность сотрудника, то в Бирюзовых главенствует личный подход, в рамках которого исследуется жизненный опыт и призвание конкретного человека.

В Оранжевых организациях увольнение – это вопрос финансовый и правовой, а в Бирюзовых поддержка и внимание сотрудников превращают увольнение в возможность научиться новому.