Текст книги "Дайте подчиненному полномочия"

Дидье Нуайе, Франсуа Шеро
Дайте подчиненному полномочия

Права на перевод и печать получены по соглашению с издательством iNsEP CONSULTING Editions, 18, bd Malesherbes, 75008, Paris, France. Все права защищены.

© Pretext, 2005. Authorized translation into Russian.

© Insep Consulting Editions, 2003

* * *

Зачем нужно возлагать на людей ответственность

• Для того, чтобы не затягивать процесс принятия решений, чтобы решения принимались на том уровне, где сконцентрирован максимум необходимой для этого информации, позволяющей наилучшим образом выстроить программу действий

• Чтобы максимально использовать возможности каждого работника, стимулировать творческий подход к делу

• Чтобы работникам не приходилось соглашаться на роль простых исполнителей. Люди, как правило, сами хотят, чтобы от них что-то зависело

• Чтобы дать каждому сотруднику возможность роста, повышения квалификации и работы с полной отдачей

• Чтобы повысить мотивацию всего коллектива, добиться настоящей заинтересованности в достижении результатов. Люди должны чувствовать, что конечный успех зависит от них

• Чтобы выстроить наиболее простую и эффективную организационную структуру

…Иными словами, чтобы создать высокоэффективную и гибкую организацию, в которой каждый работник найдет применение своим способностям и откроет перспективы профессионального роста.

1. Что значит возлагать ответственность

Во-первых, это неудачное выражение

Ответственный – это человек, который должен выполнить некое обязательство; на него возложено принятие решения, и он в ответе за свои действия.

Когда мы говорим «возложить ответственность», создается такое впечатление, будто бы некто извне воздействует на человека, лишенного по определению чувства ответственности. Причем объект воздействия, возможно, будет и не в восторге от того, что на него пытаются возложить эту самую ответственность. Он может воспринять это как очередную тяжкую повинность, которую ему хотят навязать. Тем более что слово «ответственность» имеет и юридическое значение, например – ответственность за причиненный ущерб.

На самом деле, в нашем контексте речь идет не о возложении ответственности, а о создании условий, при которых человек может и хочет[1]1
  Заметим, что отнюдь не каждый стремится к ответственности.


[Закрыть] взять на себя ответственность.

Наделение полномочиями

В нашем случае, пожалуй, будет уместно рассмотреть значение английского слова empowerment, потому что термин возложение ответственности напрямую с ним соотносится.

Буквально empowerment означает наделение властью, что предполагает передачу властных функций. Смысл наделения полномочиями заключается в том, чтобы дать простор энергии и инициативе, предоставить средства и пространство для маневра, тем самым позволив каждому справиться со своими служебными обязанностями и реализовать все свои способности.

Наделение полномочиями подразумевает…

• Уверенность. Вы можете рассчитывать, что ваши подчиненные готовы максимально использовать все свои знания и умения и не слишком нуждаются для этого в постоянном контроле со стороны руководства.

• Доверие. Это ключевое понятие; вы полагаетесь на людей, рассчитывая, что они выполнят свои обязанности.

• Командный стиль работы. Это основа действия любой структуры, в которой работники наделены ответственностью; в такой организации проблемы гораздо легче решаются коллегиальным способом, нежели путем указаний, спущенных сверху. Любая сложная задача окажется по плечу тем, кто объединен общей целью и помогает друг другу ее достигнуть.

Право на решение и сфера ответственности

Полномочия подразумевают право на принятие решений в рамках должностных обязанностей.

Я ставлю задачу своему подчиненному, передавая ему часть своих полномочий. Сфера ответственности – это тот круг задач, за успешное решение которых человек берет на себя ответственость.

Я вижу проблему и беру на себя ее решение, потому что считаю, что она создает определенный риск для взаимоотношений с клиентом.

У некоторых людей слишком узкое представление о сфере своей ответственности: я отвечаю только за тот участок работы, где я имею право принимать решения.

У других, наоборот, это представление гораздо шире: я чувствую себя ответственным за все деловые контакты, в которые вовлечен, все сферы деятельности, где я компетентен и могу проявить инициативу.

Понять, что именно человек относит к сфере своей ответственности, можно глядя на те критерии, по которым он оценивает свой вклад в работу компании (что для него важнее – результат или только выполнение должностных обязанностей). Обсуждая с работником его отношение к показателям успешности и эффективности, вы поможете ему расширить сферу ответственности.

Ответственность за личные и командные показатели

Человек может чувствовать ответственность только за свои личные результаты в выполнении узкой индивидуальной задачи.

Но он может также осознавать, что несет свою долю ответственности за результат работы всей команды или того подразделения, в котором он трудится.

Это отношение к делу соответствующим образом проявляется и в стиле работы. Один концентрируется исключительно на личных показателях, направляет на это всю свою энергию и старается использовать в своих целях остальных работников. А другой видит общую цель и пытается внести свой вклад в ее достижение через сотрудничество, взаимопомощь, уважение к труду других и совместное творчество. Его вклад не всегда так очевиден, как чье-то личное достижение, однако очень ценен с точки зрения формирования командного духа в компании.

В идеале оба подхода должны быть уравновешены. Организация, где каждый работник стремится только к достижению личных результатов, не сможет добиться максимальной эффективности. Коллективные показатели не есть сумма личных. Они достигаются лишь благодаря высокому уровню сотрудничества и командной работе, в которой все успехи и неудачи – общие.

Сочетание личных и командных показателей

Привить людям чувство ответственности означает стимулировать их к повышению личных показателей и выполнению общих задач.

Двойная ориентация в работе – на личные и командные показатели

Чувство ответственности за личные и/или командные результаты определяется многими факторами, среди них: темперамент человека и его прошлый опыт, разработанные в компании принципы постановки личных и командных задач, гибкая система оплаты труда и премирования, четкие критерии оценки результатов, общий моральный климат в коллективе; оперативное информирование работников о командных показателях. Все это влияет на то, как человек относится к своей работе.

А какой тип ответственности больше поощряется в вашем коллективе? Что для вас важнее: индивидуальные показатели или же вклад в общее дело? Может быть, вам стоит немного сместить акценты?

2. Как пробудить в работниках желание взять на себя ответственность

Что пробуждает в людях чувство ответственности

Вот некоторые условия, при которых люди будут готовы к принятию на себя ответственности.

А в вашей команде они соблюдаются? Если предложить вашим сотрудникам этот список в виде опросника, какими будут ответы – положительными или отрицательными?

• Мы все в ответе за успех нашей работы

• Мы знаем, куда идем, задачи нам ясны

• Мы понимаем, зачем нужна наша работы

• Мы в состоянии оценить эффективность нашего труда

• Нам есть что сказать о методах работы, и к нам прислушиваются

• У нас есть прямой контакт с теми, кто может разрешить наши рабочие проблемы

• Мы работаем командой: при необходимости всегда помогаем друг другу

• Всегда знаем, к кому обратиться, если нужна помощь

• Мы чувствуем, что нам доверяют

• Если мы добиваемся успехов, начальство это всегда оценивает по достоинству

• Нам хочется, чтобы нас считали хорошей командой

Что подавляет ответственность

А вот в таких условиях у человека не возникнет желания брать на себя ответственность.

Как вы думаете, согласятся ли со следующими утверждениями ваши работники? Если да, то почему?

• У нас неинтересная работа

• Мы даже не знаем, хорошо работаем или нет

• Наше мнение никого не интересует

• Нам надо просто делать то, что велят

• Никто не ценит наш труд

• Считают, что мы – пешки

• Мы толком не знаем, что у нас делается; нам никто ничего не говорит

• Если будут какие-то трудности, никто не поможет

• Нам не доверяют

• Ни у кого и времени нет разбираться в наших проблемах

• Если возникает серьезная проблема – этим занимается начальство, обходятся без нас

Определите сферу ответственности

Чтобы взять на себя ответственность, человек должен ясно представлять себе поле деятельности, поставленные задачи и критерии оценки результатов.

Причем ясность заключается не в том, что работник получает массу подробных инструкций и раз и навсегда заданную методику выполнения работы; ясность подразумевает четкое представление о требуемом результате. Беря на себя ответственность, человек всегда подписывается под конечным результатом.

Поэтому очень важно, чтобы работник ясно понимал, что именно от него ожидают и каким может быть его вклад в общее дело.

Знание конечной цели – это основное условие при возложении на человека ответственности. Вы должны четко и оперативно информировать людей о результатах проделанной ими работы.

Создайте доверительную обстановку

Я смогу взять на себя ответственность, если:

• Я верю в себя, надеюсь на успех, считаю себя способным выполнить задачу

• Мне доверяют и рассчитывают, что я справлюсь

• Я работаю в благоприятной обстановке и могу пойти на риск, потому что каждый имеет право на ошибку

• Я тоже доверяю руководству, они всегда выполняют обещания, у них слово с делом не расходится

Уважение к себе и окружающим – вот основа доверия.

Формула доверия: сказал значит сделал.

Работайте командой

При командном стиле работы все мобилизуются для достижения общей цели. Именно в команде зарождается климат доверия, в ней развиваются взаимопомощь, солидарность, обмен опытом.

В команде становится возможным коллективное осмысление рабочих ситуаций, позволяющее вскрывать и решать многие проблемы.

Но не обольщайтесь, группа людей на рабочем месте – это еще не команда. Пройдет время, прежде чем вы сумеете сплотить своих работников и создать надежную команду, объединенную коллективной ответственностью[2]2
  См. гл. 4, «Как развивать командную ответственность».


[Закрыть].

Обеспечьте сотрудников всем необходимым для работы и обучите их

Для выполнения работы необходимы средства. К ним относятся:

оборудование, техническое и финансовое обеспечение и разработанная методика.

К средствам можно также отнести и квалификацию, которую работник должен приобрести или повысить, чтобы действовать самостоятельно, не нуждаясь в постоянном контроле. Поэтому очень часто ответственность влечет за собой повышение профессионального уровня, необходимого для выполнения поставленных задач.

Приобретаемая квалификация может относиться к области технических или управленческих навыков, а может быть связана сразу с несколькими видами деятельности (например, навыки ведения переговоров, овладение программным обеспечением, руководство проектами).

Заботьтесь о качестве жизни на работе

Возлагая на человека ответственность, компания, разумеется, хочет добиться высоких показателей по качеству, срокам выполнения, снижению затрат и маневренности. Но не надо забывать и о другой стороне дела: это должно идти на пользу не только организации, но и самому работнику.

Если компания хочет от своих работников ответственного отношения к делу, она должна заботиться об улучшении качества жизни.

• Любая, даже самая обычная и повседневная, работа должна быть интересной

• Люди должны находить применение своим способностям

• Будьте внимательны к условиям труда и моральному климату в коллективе

• Обеспечьте эргономику рабочих мест и технику безопасности

• Максимально используйте возможности каждого работника (заметьте, это не означает, что он должен пожизненно заниматься одним и тем же)

Если вы думаете, что у ваших работников возникнет желание взять на себя ответственность в условиях прессинга, стресса, неуверенности в себе и страха потерять работу, – вы глубоко заблуждаетесь. Все как раз наоборот.

Помогайте своим работникам

Чем сложнее поставленная задача, тем больше требуется человеку поддержки.

Самое плохое, что можно сделать, – это поставить очень сложную задачу и оставить человека без помощи. А ведь бывает и так!

Что значит курировать?

• Время от времени совместно подводите итоги, выслушивайте сотрудника, расспрашивайте его, давайте советы и помогайте взглянуть на ситуацию со стороны

• Дайте ему время и возможность приобрести необходимую квалификацию

• Поощряйте его, мотивируйте, ставя перед ним достаточно серьезные, но при этом выполнимые задачи

• Всегда сообщайте сотруднику о достижениях и успехах, но не забывайте также указывать на недостатки

• Будьте всегда готовы оказать помощь, о которой вас просят

• Будьте для него наставником, учите самостоятельности и умению находить свои собственные подходы к решению рабочих задач

Помогайте своему сотруднику, но не подменяйте его и не снимайте с него ответственность.

Поощряйте самостоятельность

Самостоятельность можно понимать по-разному:

• Существует понятие профессиональной самостоятельности, которое включает в себя мотивацию и уровень компетенции, необходимые для выполнения той или иной работы.

• И есть понятие психологической самостоятельности, когда человек не следует бездумно за другими, но в то же время и не находится по отношению к ним в вечной оппозиции, не стремится во что бы то ни стало освободиться от других и сжечь за собой все мосты. Самостоятельность – это взаимозависимость, иначе говоря, способность самому принимать решения, не возводя при этом преграды между собой и другими и зная, когда и к кому обратиться за помощью.

Менеджер, который хочет быть хорошим наставником для своих подчиненных, должен развивать в них самостоятельность.

3. Как делегировать полномочия

Делегирование полномочий

Делегировать полномочия – это значит поручить человеку или группе людей, которым вы доверяете, выполнение некой задачи, наделив их при этом определенными правами.

На некоторое время менеджер предоставляет работнику самостоятельность в средствах и методах работы в четко оговоренных рамках, при этом не снимая с себя ответственности за конечный результат.

Делегирование полномочий означает необходимость смириться с тем фактом, что кто-то другой может принять решение, с которым вы не обязательно будете согласны. И все же до истечения срока полномочий менеджер не должен позволять себе никакого вмешательства, за исключением заранее оговоренных контрольных моментов.

Принцип запасного пути

Это понятие в сущности противоположно делегированию полномочий. Если вы придерживаетесь принципа запасного пути, значит вы считаете, что все решения должны всегда приниматься на местах, за исключением тех (заранее оговоренных), которые будут приняты на уровне среднего звена или высшего руководства.

Таким образом, движение идет в направлении, обратном делегированию полномочий: при делегировании руководитель, наделенный полномочиями, передает подчиненному право решения некоторого круга вопросов. А принцип запасного пути априори предполагает, что люди на местах имеют право решать все, кроме строго определенного круга вопросов, относящихся к компетенции руководства.

Чем хорош принцип запасного пути? Он дает право на инициативу и поощряет ее, стимулирует ответственность, мобильность, позволяет отдать решение в руки тех, кто лучше знает ситуацию. Он совершенно незаменим там, где нельзя заранее все предусмотреть.

Как сочетать делегирование и принцип запасного пути

В рамках одной организационной структуры могут с успехом уживаться оба подхода. Делегирование полномочий обеспечивает последовательность и ясность в постановке задач и методичность их выполнения. К тому же в любой организации должен быть четко очерчен круг вопросов, вообще не подлежащих обсуждению. как, например, соблюдение установленных норм и принципов работы.

Но мы так или иначе постоянно сталкиваемся с новыми, непредвиденными ситуациями, которые требуют немедленного принятия решения. И тогда за рамками формально определенного круга полномочий принцип запасного пути дает работнику право принятия оперативных решений непосредственно на месте событий (разумеется, нельзя при этом искажать общую политику и методы работы компании).

Кстати, принцип запасного пути, изобретенный в свое время католической церковью, обрел новую жизнь в Евросоюзе. В Европе изначально действует принцип: первичен закон государства, Евросоюз вступает в дело лишь тогда, когда невозможно найти решение на государственном уровне. Принцип запасного пути – прекрасный стимул для развития организаций. Не надо только забывать о том, что в жесткой иерархичной структуре компании акценты немного смещены по сравнению с Евросоюзом, где точкой отсчета является каждое входящее в него государство.

Зачем делегировать полномочия

• Правильное делегирование полномочий повышает заинтересованность работников и способствует росту их профессионального уровня

• Решения принимаются оперативно, организация становится более маневренной

• Решения принимаются там, где они будут наиболее обоснованными, потому что на местах люди располагают максимумом информации

• Руководство может уделять больше времени перспективному планированию

Не хотите отдавать полномочия? Ваши отговорки хорошо известны

Как происходит делегирование полномочий?

Передача полномочий происходит поэтапно.

• Объявите о передаче полномочий, объяснив, зачем это нужно

• Как можно подробнее обсудите с работником его новые права и обязанности

• Подготовьте работника к его новому положению. Объясните, что от него требуется

• Расскажите правила игры, уточните, что именно работник вправе решать самостоятельно

• Договоритесь о том, какие средства будут переданы в его распоряжение и какой помощи он может ожидать от менеджера

• Установите, каким образом будет осуществляться контроль и каков будет порядок отчетности

• Разработайте критерии, по которым вы будете оценивать результаты его работы

Полезные советы

• Предварительно встретьтесь и переговорите с работником, которому вы собрались делегировать полномочия. Против воли полномочиями не наградишь

• Договоритесь, кто и чем будет заниматься; не допускайте никакой неопределенности. Поставьте в известность всех, кого это новое решение может коснуться

• Не пытайтесь все спланировать и разработать за работника; предоставьте ему возможность действовать самостоятельно

• Убедитесь, что делегирование полномочий преследует значимую цель. Если вы поручаете человеку какую-нибудь мелочь или нудную работу – это никакие не полномочия

• А еще подумайте о том, может ли порученное дело заинтересовать вашего подчиненного и способствовать его профессиональному росту

• Предусмотрите «скорую помощь» на случай возможных осложнений

Полномочия не каждому по силам

Делегируя работнику полномочия, исходите из того, насколько он компетентен и заинтересован в работе.

Компетенция – это и способности, и знания, и навыки. Причем нужно принимать в расчет не только фактический профессиональный уровень, базирующийся на прошлом опыте и показателях работы, но и потенциал, те навыки, которыми работник, по вашему мнению, способен овладеть.

А мотивация означает, что человек готов потратить силы на выполнение порученного ему задания, достижение поставленной цели или освоение нового для него вида деятельности.

Правильно подобранное поручение способствует профессиональному росту работника, потому что оно соответствует его мотивации. Правда, всегда существует определенная степень риска, если вы неверно оценили возможности работника.

Слагаемые успеха

• Поставлена четкая цель. Это означает, что ожидаемый результат ясно определен, а критерии успеха всем понятны

• Обозначены границы полномочий, уровни принятия решений, формы и способы отчетности

• Выделены необходимые средства, то есть финансирование и техническое обеспечение, определены сроки, обеспечена профессиональная подготовка

• Предусмотрены формы контроля и этапы промежуточных проверок

• Обеспечено содействие руководителя, а именно: все заинтересованные лица оповещены о передаче полномочий; менеджер в случае необходимости лично выражает свою поддержку сотруднику в присутствии его коллег, подчиненных и клиентов

• Поручение по силам работнику, оно подобрано с учетом его уровня компетенции и мотивации

• Менеджер курирует работника; периодически вместе с ним подводит итоги проделанной работы, оказывает ему необходимую помощь и следит за продвижением дела