Текст книги "Четыре колеса системы управления компанией. Истории и советы"

А. В. Лемеха
Четыре колеса системы управления компанией: истории и советы

Вступительное слово

В действительности все не так, как на самом деле.

Станислав Ежи Лец

ERP, KPI, MBO, BSC, ОЦО, бизнес-процесс, митигация рисков, assessment и прочее – за последние двадцать лет российским менеджерам пришлось выучить массу новых понятий и аббревиатур, обозначающих инструменты и методики, обещающие улучшить УПРАВЛЕНИЕ. Правда, говоря об улучшении, все имеют в виду разное. Одни говорят о снижении затрат, другие – об уменьшении численности персонала, третьи обещают качественные изменения – повышение прозрачности, скорости принятия решений, качества реализации проектов и т. д.

А вы верите в то, что можно доказать финансовую эффективность проектов внедрения предлагаемых консалтингом инструментов? У вас есть знакомые, которые уже всё подсчитали, не прослезились и твердо убеждены, что понесенные проектные затраты окупились? А те, кто может подтвердить, что управление достигло другого качественного уровня? Вспомнили таких? Их много? Скорее всего, не очень.

А ведь консультанты «тоже плачут». Многие мои знакомые, работающие в консалтинге, сетуют, что работать с заказчиком стало непросто, что уровень здравого смысла снижается, что часто отсутствуют четко сформулированные требования и каждый заказчик думает, что «мы не такие, как все».

А со стороны менеджеров компаний – обманутые ожидания («чуда не произошло»), жалобы на низкое качество консалтинговых услуг, затягивание сроков внедрения, недостаточный уровень квалификации консультантов, необходимость исправлять возникающие или осознаваемые ошибки после того, как консультанты закончили свою работу и ушли.

Предполагалось, что одним из способов застраховать себя от возможных ошибок и неудач при осуществлении изменений в компании (а все перечисленное в первом абзаце – это, по сути, проекты изменений) является правильное управление изменениями (change management).

Возникла даже новая должность – директор по управлению изменениями. Но очень немногие компании имеют четкое представление, за что должен отвечать и что должен делать такой руководитель.

Одно время в роли директоров по управлению изменениями стали выступать директора по информационным технологиям. Ведь ИТ-инструменты вносят изменения в операционную деятельность компаний, не правда ли? Через некоторое время этот громкий титул стали примерять HR-директора, ссылаясь на то, что для успеха осуществлений изменений в компании необходимы правильные коммуникации, вовлечение и мотивация персонала. Постепенно название «Директор по управлению изменениями» кое-где плавно трансформировалось в название «Директор по организационному развитию», но смысл существования этой должности не стал от этого яснее. По сей день в разных компаниях эту должность загружают совершенно разными задачами: кто-то рисует схемы процессов, кто-то пишет нормативные документы, кому-то доверяют мотивацию и оценку персонала…

В действительности термин «управление изменениями» в первую очередь относится к объекту «предприятие/компания/организация». Согласно Стандарту АСМР (Association of Change Management Professionals), управление изменениями – это структурированный подход к переходу компании из текущего состояния в будущее для достижения ожидаемых преимуществ.

А для того чтобы осуществить переход, необходимо наличие двух предпосылок:

«знаю текущее состояние компании»;

«представляю четкую картину будущего состояния»;

и одного условия:

«имею необходимые полномочия для реализации перехода».

Именно эта совокупность «знаю-представляю-имею» является ключевым фактором успеха изменений.

Есть два негативных момента, о которых нужно помнить при внедрении изменений.

Во-первых, вам предлагают отдельные инструменты и методы для точечных улучшений. Но видите ли вы цельную картину вашей компании, можете ли оценить влияние изменений и их действительную ценность для системы управления?

Во-вторых, очень часто отсутствует то, что Ицхак К. Адизес называет «демократура»11
  Ицхак К. Адизес «Управляя изменениями».


[Закрыть] (democratship). Суть принципа «демократуры» проста: «Будь демократом при принятии решения, но, добиваясь выполнения решения, превращайся в диктатора». Чтобы реализовать этот принцип, нужно иметь формализованную и, следовательно, всем понятную систему управления.

Илл. 1. Принцип Демократуры

Следствием этих «во-первых» и «во-вторых» являются размытость понятий заказчика изменений, манипулирование приоритетами, затягивание сроков, неопределенность точки принятия решений.

Построить правильную основу управления компанией – это не философская цель. Это – задача, решение которой позволяет руководителю больше не заниматься тем, что должны делать его подчиненные, не тратить время на разрешение конфликтов между менеджерами, не подписывать, не читая, огромное количество приказов, протоколов, нормативных документов. Это – возможность использовать время и компетенции руководителя по назначению, для развития бизнеса и изменений, улучшающих компанию.

Если вы СИСТЕМНО управляете компанией, изменения, которые вы реализуете с помощью предлагаемых консалтингом инструментов, будут осознанными, запланированный результат будет достижимым, текущая деятельность не будет испытывать дополнительных нагрузок от избыточных инициатив.

О чем эта книга?

В первой главе я предложу вам простые критерии, которым должна удовлетворять эффективная система управления компанией. Внедряя изменения, вы всегда должны проверять, не нарушаются ли эти критерии.

Следующие три главы содержат полезные и иногда забавные истории об успехах и ошибках в некоторых проектах изменений (внедрения ERP-систем, формализации бизнес-процессов и постановке KPI), советы по правильной оценке возможностей этих инструментов и их корректному применению.

В последней главе описаны четыре элемента, составляющие костяк системы управления. Они просты, реализовать их может каждый, и для этого не нужны сверхусилия. Нужно всего лишь желание, понимание их взаимосвязи и решимость добиться результата.

Я глубоко убеждена, что успешные внедрения изменений случаются только там, где управление существует как сбалансированная система взаимосвязанных элементов: делегирования, функционала, правил взаимодействия и планирования целевых результатов.

Глава 1
Что мы имеем в виду, говоря о системе управления

Управлять – это значит достигать нужного вам результата чужими руками.

Мудрость руководителей

Предположим, что вас назначили руководить компанией. Какая информация вам доступна, чтобы понять, как устроена система управления компанией?

В любой организации есть функциональная структура со штатной численностью. Эта картинка всегда доступна если не на публичных ресурсах, то уж наверняка на внутреннем портале или, в конце концов, как бумажный документ. Однако названий структурных подразделений недостаточно, чтобы понять, чем они занимаются. А уж оценить обоснованность численности (еще «просто ужас» или уже «ужас-ужас») практически невозможно.

Еще вы можете обнаружить некоторое количество внутренних нормативных документов, которые касаются порядка взаимодействия функциональных подразделений и мотивации персонала. Их количество может быть большим или не очень. Актуальны ли они, востребованы ли – неизвестно.

Гораздо реже встречаются документы, описывающие административную вертикаль, хотя именно они фиксируют делегированную сверху вниз ответственность и необходимые полномочия. Если их нет, то вам вряд ли будет понятно, кто и за какой результат отвечает. Максимум, что вы сможете определить на основании функциональной структуры, да и то не всегда, это кто какой информацией владеет. А в ответ на вопрос об имеющихся у менеджеров полномочиях вам, скорее всего, принесут пачку доверенностей…

Илл. 2. Структура организации

Позволю себе предположить, что в большинстве компаний руководитель не видит картинку целиком, поскольку есть элементы системы управления, но нет их взаимосвязи. Мы все знаем об этих элементах, но почему-то не думаем о том, что это составные части СИСТЕМЫ управления для достижения компанией запланированных результатов.

Собственно, построение системы управления компанией является первоочередной задачей для руководителя. Для того чтобы помочь руководителю построить эффективную систему управления, а затем заниматься ее развитием, существует должность «директор по управлению изменениями» или «директор по организационному развитию».

Каким критериям должна удовлетворять система управления? Предлагаю вам всего четыре простых критерия:

прозрачность;

сбалансированность;

непротиворечивость;

регламентированность.

Илл. 3. Четыре критерия системы управления

Если ваша система управления прозрачна, непротиворечива, сбалансирована и регламентирована, с высокой вероятностью она эффективна, т. е. позволяет достичь запланированных результатов с оптимальными издержками. А еще она должна быть гибкой, способной меняться. Система управления живет и развивается вместе с бизнесом компании, постоянно подстраиваясь под планируемые изменения. Каждый раз, когда в вашей компании возникает новая цель или задача, задавайте простые вопросы:

• Какой результат мы ожидаем?

• Кто за него будет отвечать?

• Какие полномочия нужны для достижения результата?

• Что нужно делать, чтобы достичь результата?

• Нужны ли новые правила взаимодействия?

Ответы на эти вопросы помогут вам реализовать запланированные изменения и выбрать правильные инструменты для улучшения вашей системы управления.

А для того чтобы помочь вам избежать чувства обманутых ожиданий и разочарований от ошибок в процессе улучшения, я расскажу вам истории о некоторых инструментах изменений и проектах их внедрения.

Глава 2
ERP или ОЦО?

Прежде, чем решать задачу, полезно познакомиться с ее условиями.

Дьердь Пойа

На первый проект внедрения ERP-системы в 1997 году меня пригласил приятель, сменивший голодную Академию наук на более доходное место начальника ИТ-управления в одной российской фармацевтической компании, отпочковавшейся от государственных структур. Он предложил мне заняться внедрением модуля бухгалтерского учета и модуля контроллинга. А поскольку три волшебные буквы ERP я услышала впервые в жизни, меня отправили учиться на специальные курсы. Консультанты, помимо объяснений, как настраивать систему, рассказывали о той фантастической пользе, которую несет ERP-система компании, решившейся на ее внедрение. Обещали сокращение численности бухгалтерии вследствие автоматизации части проводок, оптимизацию материальных запасов, сокращение дебиторской задолженности, повышение привлекательности для инвесторов, повышение достоверности информации за счет ее ввода в месте возникновения без последующего дублирования, доступность всей информации и кисельные берега в придачу…

В российском филиале компании-поставщика ERP-системы тогда работало второе поколение консультантов. Первое – выученное в течение полугода в штаб-квартире компании – по возвращении в Москву через короткое время практически в полном составе переместилось за рубеж. Второе поколение тоже получило неплохое обучение, но проектный опыт у них, как и у нас, был близок к нулю.

Я не помню, чтобы существовал какой-то план внедрения с детализацией задач и их взаимной увязкой. Консультанты, работавшие с нами, учили нас тому, чему мы недоучились на курсах. Когда заканчивался их консалтинговый день, мы спрашивали: «Что делать дальше?» – и получали некоторое задание до следующего визита. В какой-то момент у меня возник вопрос: «Если транзакции модулей ”Управление Запасами” и ”Управление Продажами” могут порождать бухгалтерские проводки, почему каждый из участников проекта работает отдельно только со своим модулем?»

Как только я произнесла вслух этот вопрос, меня немедленно повысили до руководителя проекта с напутствием: «Теперь это – твоя проблема». Поскольку термин «бизнес-процесс» тогда был еще неизвестен ни мне, ни моим коллегам, мы начали строить «цепочки бизнес-операций» в областях закупки и учета товарных запасов и их продажи в связке с бухгалтерскими проводками.

* * *

Позже поставщик ERP-системы формализовал методологию внедрения, появились инструменты для изображения последовательности операций – процессов. Все начали рисовать бизнес-процессы и требовать их согласования у заказчика, который никак не хотел понимать, зачем мы рисуем «As Is» (как есть), если потом будет «To Be» (как будет).

Уже тогда на вводных курсах по внедрению ERP говорили о необходимости разделения бизнес-процессов на стандартные и ключевые, однако, не имея проектного опыта, да и опыта работы в индустриях как такового, мы слабо понимали, как определить, какой процесс является ключевым.

История о ключевом процессе «Нет воровству!»

Но и тут мне повезло. Перейдя работать в консалтинг, я стала директором проекта внедрения ERP-системы в компании, торгующей нефтепродуктами. Решение о внедрении системы было принято после «диагноза» вновь назначенного гендиректора компании: «Воруют, гады!» Построение нового процесса продажи стало ключевой идеей всей внедряемой системы.

Илл. 4. Ключевой процесс

После того как система заработала, стало невозможно дать клиенту неутвержденную скидку, отгрузить нефтепродукты сверх установленного лимита кредитования или с нарушением условий оплаты. Продавцы нефтепродуктов загрустили, поскольку система не позволяла нарушить последовательность операций, и работать на себя им стало гораздо труднее. Но нефтеперерабатывающий завод, куда торговая компания сдавала нефть на процессинг, являлся местом, где все еще можно было взять неучтенные нефтепродукты. Поэтому следующим проектом естественным образом стал проект внедрения ERP-системы на заводе, и с выбором ключевого процесса было невозможно ошибиться – учет количества нефтепродуктов на каждом переделе.

История о ключевом процессе в трейдинге

Самый крупный проект, которым мне довелось руководить на стороне заказчика, был в международной трейдинговой компании, у которой кроме штаб-квартиры было еще около полутора десятка дочерних структур по всему миру. С ключевым процессом там тоже определились довольно быстро. После исполнения всех ритуальных танцев на тему улучшений, которые принесет система, я задала президенту компании вопрос: «Какой конечный результат лично вы хотели бы получить после завершения проекта?» Он ответил очень конкретно: «Понимаешь, трейдеры получают премию от прибыли сделок, которые они проводят. Мне важно получить Trading Book (книгу сделок), в которой по каждому трейдеру было бы видно, что купил, по какой цене, какие связанные с покупкой расходы, кому это продал, по какой цене, какие связанные с продажей расходы. И, естественно, итоговая прибыль по сделке». А финансовый директор добавил: «Кроме прямых расходов по сделкам хотим распределять все управленческо-административные расходы на сделки продажи, и только потом считать прибыль». Более четкую постановку задачи было трудно представить – все процессы строились под эту идею.

История про победу в конкурсе

Интересный пример ключевого процесса мне рассказали коллеги. Производитель электроники проводил конкурс по выбору логистической компании, доставляющей продукцию клиентам. Основное требование звучало приблизительно так: докажите нам, что мы сможем отследить весь процесс доставки нашей продукции клиенту от нашего склада через ваши логистические центры с учетом перевозок, перевалок и промежуточного хранения. Победитель конкурса представил реализованный в ERP-системе процесс, позволяющий отследить судьбу каждого заказа клиента. До этого эта компания не работала на ERP, но последующее развитие функционала строилось вокруг этого ключевого процесса.

История про экономику скважин

Не всегда реализация ключевого процесса приносит ожидаемый эффект. В одной из нефтедобывающих компаний консультанты предложили реализовать модель сбора прямых и распределения косвенных затрат по каждой скважине. От учетных служб потребовались дополнительные усилия по предварительной идентификации затрат и точности их учета. Процедура закрытия периода была трудоемкой и сложной. Но сотрудники героически преодолели все сложности, рассчитали экономику каждой скважины и отправили отчет в курирующий департамент головной компании. К великому сожалению, эти данные оказались невостребованными, поскольку решения о закрытии скважин принимались по-другому (по крайней мере, на тот момент). Представьте себе разочарование людей, работавших до позднего вечера и по выходным, чтобы сделать этот расчет!

* * *

Приведенные примеры позволяют сформулировать основное преимущество ERP-системы:

Она позволяет реализовать такую последовательность операций, которую нельзя нарушить или обойти.

С ее помощью можно наделить операционные данные аналитическими признаками для последующего анализа и подготовки принятия управленческого решения.

А следовательно, ERP-система – это не система управления, а лишь один из инструментов, позволяющий сделать менее трудоемкой контрольную функцию за счет автоматизации процессов как последовательности операций и сформировать хранилище данных операционной деятельности.

Сразу скажу, что в упомянутых мной выше в качестве примеров проектах не произошло сокращений численности персонала или объема складских запасов, которые можно было бы всерьез рассматривать в качестве экономического эффекта.

Есть ли смысл вообще пытаться посчитать экономический эффект от ERP-системы? На мой взгляд, если уж вам совершенно необходимо представить какие-то расчеты по обоснованию необходимости внедрения, считайте от обратного – какой потенциальный ущерб может быть, если мы этого не сделаем?

НО!!! Как всегда, у монеты есть и обратная сторона. Каждое преимущество системы создает определенные трудности.

Оборотная сторона жесткой реализации процесса

Реализованный в системе процесс представляет жесткую последовательность операций. Если на каком-либо шаге обнаружена ошибка, приходится отменить практически всю последовательность операций и проделать их заново. Если процесс устарел и требует изменений, настройка нового процесса требует специфических компетенций и значительных временных затрат. Внести изменения на «раз, два, три» – не получится.

Оборотная сторона распределенного ввода

Для того чтобы реализовать принцип распределенного ввода информации без ее последующего дублирования, нужно на стадии проекта проанализировать все бизнес-операции и определить соответствующие им проводки в бухучете. Это соответствие жестко зашивается в систему. Если все сделано правильно, то кладовщик, регистрируя операции приемки или выдачи ТМЦ, одновременно генерирует соответствующие проводки в бухгалтерском учете. Сотрудник, формирующий в системе счет для клиента, автоматически генерирует проводку, отражающую выручку, дебиторскую задолженность и НДС.

Особенности российского бухгалтерского учета значительно увеличивают количество операций, вроде бы одинаковых по смыслу, но требующих разных бухгалтерских проводок, по сравнению с бухгалтерским учетом в зарубежных компаниях. Существенная трудоемкость реализации этого функционала заставляла многие компании сильно задуматься – стоит ли это делать?

* * *

И со временем проекты внедрения ERP-систем все больше и больше стали походить просто на внедрение учетных систем с минимальным использованием столь богатого функционала ERP.

Еще одно чрезвычайно важное обстоятельство для России – значительное количество холдинговых структур с дочерними производственными предприятиями, зачастую территориально удаленными от головной компании. Как оптимизировать время и затраты на внедрение корпоративных требований к учету? Как быстро получить стандартизованную учетную информацию?

Рынок консалтинговых услуг быстро среагировал на такую потребность. Ключевые процессы, распределенный ввод информации, децентрализация учетной функции за счет автоматизации проводок – всё отодвинули в сторону.

Консалтинговый маятник совершил разворот и полетел в другую сторону – к централизованному функционалу!

Бухгалтерский Объединенный Центр Обслуживания (ОЦО) – вот он, новый инструмент!

Но идея централизации – не озарение свыше, у нее есть своя история. Вам наверняка знаком термин «аутсорсинг». Использование внешних ресурсов для исполнения определенных функций началось гораздо раньше, чем этот термин распространился в бизнес-среде. Покупка билетов, курьерская доставка, уборка и озеленение помещений – наверняка вы можете продолжить список дальше.

Представим себе, что вы решили использовать ИТ-инструмент для улучшения какого-то процесса в своей компании. Вы были первым или одним из первых, кто использовал такой инструмент, вы приобрели значительные компетенции и научились осуществлять этот процесс гораздо лучше других компаний. Но затраты, которые вы понесли, либо имеют очень долгий период окупаемости, либо не окупятся вообще. Накопленные знания по улучшению именно этого процесса более не востребованы. Ужасно несправедливо! Что делать?

А если предложить партнеру, клиенту использовать этот новый ИТ-инструмент одновременно с улучшенным процессом? Переход на ваш ИТ-инструмент обойдется ему дешевле, чем самостоятельное внедрение, да и времени потребуется меньше. А для вашей компании это – дополнительный источник дохода, помогающий окупить свои проектные затраты.

Так появилось предложение об аутсорсинге процессов. Например, та трейдинговая компания, которую я упоминала выше, еще в начале нулевых годов отдала в стороннюю компанию процесс расчетов с персоналом, включая формирование всех отчетов, связанных с социальными и налоговыми отчислениями. Сделала она это потому, что не считала целесообразным затраты на внедрение специального инструмента, из-за необходимости ограничения доступа к информации о размере выплат и нежелания держать в штате персонал для выполнения расчетов раз в месяц.

Однако значительных успехов в коммерциализации процессов, выведенных компаниями за рамки основного бизнеса, не случилось.

В России в нулевых годах об аутсорсинге процессов особенно много говорили в ИТ-области. Некоторые компании даже попытались выделить свои службы в отдельные компании, которые, следуя тренду, называли аутсорсинговыми.

Расскажу две истории.

История про объединенные ресурсы

Участники – нефтехимический холдинг и нефтегазовый холдинг. Компании взаимодействовали как на персональном, так и на корпоративном уровне (в составе акционеров, владеющих этими холдингами, была одна и та же известная структура). Осознавая необходимость как-то оптимизировать затраты на информационные технологии, компании создали совместное предприятие, куда перевели своих ИТ-сотрудников. А поскольку дочерние предприятия компаний находились в разных концах страны, новая ИТ-компания создала свои филиалы в городах, где присутствовали дочки акционеров. Правда, в некоторых городах присутствовала дочка только одного акционера, но это не изменило принятого решения. Как положено, был составлен SLA, посчитана стоимость услуг – и поехали! Дальше стали возникать сложности. С одной стороны, акционеры поставили перед ИТ-компанией задачу сократить затраты, предположим, на 10 %. С другой стороны, все, что не прописано в SLA, нужно было оценивать и предлагать в качестве дополнительной услуги за дополнительные деньги. А заказчики – производственные предприятия обоих холдингов – каждый раз возмущались, почему раньше при наличии ИТ-специалистов в штате можно было получить всё и в срок, имея в бюджете строку «Расходы на оплату персонала ИТ-подразделения», а теперь на каждый запрос нужно оформлять кучу бумаг и торговаться по поводу стоимости. Те же люди, но другие деньги, другие сроки и совсем другое качество. Да – еще же коммерциализация! Нужно продавать что-то третьим лицам! Дополнительно отмечу, что ИТ-специалисты, перейдя в другое юридическое лицо, остались сидеть на тех же местах…

В конце концов руководству холдингов пришлось разбираться в том, что же получилось. Первым ситуацию осознал курирующий вице-президент, который сказал руководителю ИТ-компании: «Перестаньте говорить о коммерциализации, выходе на внешний рынок. Перестаньте употреблять слово outsourcing. То, что мы хотели получить, – это resource sharing и эффективная ИТ-служба за счет уменьшения численности персонала, увеличения его загрузки и, как следствие, снижения затрат при сохранении качества». Через пару лет холдинги снова создали собственные ИТ-подразделения.

История успеха в фастфуде

Этот пример я услышала на одной из конференций. Выступал бывший ИТ-директор компании быстрого питания, а теперь – директор аутсорсингового ИТ-предприятия, рассказывал свою историю успеха о том, как в короткий срок были переведены в отдельное предприятие ИТ-специалисты, как они научились быстро открывать территориальные филиалы. Дальше между нами состоялся короткий диалог.

– А где вы открываете филиалы?

– Ну как где? Там, где компания открывает новые точки быстрого питания.

– А сколько заказчиков у вас еще?

Думаю, вы догадались, какой ответ я получила на второй вопрос.

* * *

К чему я веду вас? К тому, что очень плавно идею создания центров аутсорсинга, ориентированных на внешний рынок, заместили идеей централизации функционала, без мечты заработать на внешнем рынке, без существенных сокращений затрат. Централизованный функционал стали называть общим центром обслуживания и считать затраты на его содержание как бюджет отдельного юридического лица. Самый распространенный в России в настоящий момент централизованный функционал – это бухгалтерский учет.

Зачем вам нужен бухгалтерский Объединенный Центр Обслуживания?

Если мы имеем дело с холдингом, у которого есть несколько производственных дочек, как стандартизовать информацию об операционной деятельности? Внедрять ERP-систему в каждой дочке дорого и долго. Кроме того, там могут уже быть производственные системы – АСУТП. Но такой уровень информационного погружения, скорее всего, не востребован на уровне холдинга.

И вместо того, чтобы создавать корпоративные стандарты учета информации и формирования отчетов, а затем тратить ресурсы и время на контроль, как их реализовали на местах, – проще этот функционал отобрать, централизовать и превратить в конвейер по вводу данных о хозяйственных операциях в любую ИТ-систему, которая вам нравится. Все, что вам для этого нужно, – организовать четкую процедуру передачи документов на обработку, стандартизовать операции по обработке документов и распределить сотрудников по участкам учета. До эпохи ERP рядовой бухгалтер говорил: «Я занимаюсь дебетом 76-го счета». Сейчас оператор Объединенного Центра Обслуживания говорит: «Я выполняю проводки амортизации всех предприятий холдинга».

Таким образом, Объединенный Центр бухгалтерского Обслуживания перестает быть бухгалтерией и превращается в оператора по проверке документов и вводу на их основании данных в учетную систему.

Можно ли сократить затраты на учетную функцию с помощью Объединенного Центра Обслуживания? Вопрос, конечно, интересный ☺. На что мы тратим деньги при создании Объединенного Центра Обслуживания:

• Методология (рабочие процессы ОЦО, процессы передачи документов).

• Инфраструктура (лицензии и настройка ИТ-системы, оборудование, телефония, Интернет, офисные и технические помещения и т. д.).

• Релокация сотрудников.

• Компенсация увольняемым сотрудникам.

• Персонал (обучение, расходы по оплате труда, социальные расходы).

• Доработки и обновления ИТ-системы.

И тут вступают в игру нюансы. Поскольку вы захотите в обозримый срок окупить расходы на создание Объединенного Центра Обслуживания, консультанты, скорее всего, пообещают вам 5 лет – меньший срок, учитывая время на реализацию проекта, никто не рискнет предложить, а больший срок вас испугает.

Конечно, разрабатывая для вас предложение о создании Объединенного Центра Обслуживания, консультанты рассчитают для вас бюджет и предложат несколько вариантов выбора города для будущего Центра. Критерии отбора городов простые: чтобы в городе были высшие учебные заведения, низкая средняя заработная плата и чтобы добираться туда было удобно (ну, например, Нижний Новгород – всего 4 часа на Сапсане!). Но имейте в виду, что тот же самый выбор они могут предложить и соседнему холдингу, а это значит, что в этом городе на рынке труда у вас появится конкурент, что неизбежно приведет к увеличению расходов на персонал через пару лет.

Потребуются ли деньги на обновление ИТ-системы и оборудования, если да – в каком объеме? Предсказать очень сложно. На моей памяти известная компания – поставщик ERP-системы уже дважды заставляет заказчиков нести незапланированные затраты, заявляя: «Мы эту версию больше не поддерживаем».

Что касается доработок ИТ-системы: если ваши производственные предприятия выпускают одну и ту же продукцию или имеют один и тот же тип производства, с высокой вероятностью принципиально большого объема доработок, учитывающих специфику отдельного предприятия, после начала работы Объединенного Центра Обслуживания у вас не будет.

Но если у вас диверсифицированный бизнес, разные продукты, разные производства (непрерывное, передельное, под заказ), то через какое-то время руководители площадок либо громко заявят о недостаточности информации, либо втихую начнут строить параллельную «домашнюю» систему. Или, как сделал один нефтехимический холдинг, вы будете вынуждены инициировать проект по приданию аналитичности существующему Объединенному Центру бухгалтерского Обслуживания.

* * *

9 из 10 компаний заявляют о снижении затрат на функцию бухгалтерского учета после создания Объединенного Центра Обслуживания. При этом разброс оценок снижения затрат просто фантастический! Есть компании, которые заявляют о 40 % снижении издержек. Другие оценивают оптимизацию в 1,5—3 %. Наверное, причинами таких разных оценок могут быть разные методики подсчета затрат, разный объем и состав передаваемого в ОЦО функционала. Уровень сложности требований к отчетности у головных компаний холдинга – тоже важный фактор, влияющий на конечную величину затрат по созданию и функционированию Объединенного Центра Обслуживания.

Суммирую: вероятность того, что затраты на функционал, переданный в Объединенный Центр бухгалтерского Обслуживания, сократятся, как в известном анекдоте, равна 50 % – то ли будет, то ли нет.

Совет

Если для вас важно построить процесс как ненарушаемую последовательность операций, если ваш бизнес требует ежедневных решений с учетом информации по ранее совершенным операциям, вам нужна ERP-система!

Если ваши дочерние структуры являются похожими производственными цехами или имеют одинаковую операционную деятельность – вам в ОЦО!

И в том, и другом случае вы получите новое качество: