Текст книги "Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира"

3. Отметайте все лишнее

В дизайнерской студии отдела маркетинга Apple, занимающего целое здание, за глухими стенами разместился отдел упаковки товаров. В большенстве фирм этому подразделению придается второстепенное значение, иногда о нем и не вспоминают вовсе: еще бы, ведь на первом месте – разработка устройств и программ. В Apple все иначе: на дизайн упаковки здесь брошены лучшие силы и внушительные средства. Помещение отдела тщательно охраняется: на входе и выходе пропускная система. Понять, насколько серьезно относятся в Apple к вопросу упаковки, поможет следующий пример: однажды дизайнеру пришлось провести в лаболатории несколько месяцев, чтобы решить, казалось бы, тривиальную задачу, как должна открываться коробка.

Может, действительно тривиальную, но принципиально важную, иначе как объяснить, что лаборатория под конец буквально ломилась от коробок – прототипов упаковки для iPod. Их набралось несколько сотен, и всё для того, чтобы разработчик мог влезть в шкуру будущего покупателя и понять, что он будет чувствовать, впервые доставая новую игрушку из коробки. Словно одержимый, специалист создавал и тестировал бесчисленно много стрелок, цветов и ленточек для маленького ярлыка, потянув за который можно отклеить стикер с прозрачной коробки айпода. Более того, дизайнер продумывал и то, где следует расположить этикетку, чтобы при складировании коробок она оставалась в целости и сохранности.

Разработчику любой другой компании по большому счету все равно, как покупатель будет открывать коробку. Однако Apple в разработку относительно дешевой упаковки вкладывает не меньше сил, чем в собственно продукт – сложнейшее и дорогостоящее электронное устройство. В компании полагают, что, перед тем как достать его, покупатель будет держать в руках упаковку, поэтому ее создание – это тончайшая, кропотливая работа, на которую тратятся значительные средства. Сперва на свет появляются прототипы, потом определяется дизайн, после чего в тесной взаимосвязи друг с другом работают специалисты отдела снабжения, отвечающие за поставку комплектующих, и сотрудники производственного отдела, занимающиеся сборкой и наладкой устройств. Затем общими усилиями формируются маркетинговый план, прайс-лист, план сбыта, в результате чего продукт в конце концов попадает в руки потребителя.

Предвидение того, что будет чувствовать покупатель, взяв в руки простую белую коробку, является лишь кульминацией многоступенчатого процесса, над которым работала Apple, создавая продукт. «На мой взгляд, проявлять внимание к деталям – значит заботиться о пользователе», – считает Дип Нишар (Deep Nishar), некогда возглавлявший одно из направлений в Google, а теперь ответственный за разработку пользовательского интерфейса в интернет-компании LinkedIn. Нишар вспоминает, с каким благоговением некоторые его коллеги-дизайнеры, купив первый айфон, отзывались о коробке. «Что это была за упаковка! – восклицает он. – Некоторые не захотели ее выбрасывать – так и стоит на полке. Эппловцы первыми догадались сделать крышку на пружине. Она открывалась медленно, предвосхищая то, что было спрятано внутри, – та великолепная вещь, о которой ты уже читал и слышал от Стива Джобса на презентации. Вот какие чувства вызывала эта коробка и вот что значит внимание к деталям».

От конкурентов Apple отличает не только маниакальная страсть к деталям, но и сосредоточенность на ограниченном ассортименте продуктов – сосредоточенность всепоглощающая, вроде той, что свойственна буддистам. Джобс принял буддизм, когда ездил в Индию. Согласно учению, если ты, скажем, хочешь заварить чай, тебе надлежит отдаться занятию целиком и вложить в него все свое мастерство. Этот нелепый на первый взгляд духовный принцип дает корпорации очень много: привлекательный дизайн товара наделяет производителя преимуществами перед конкурентами, внутренними и внешними. Внутренними – поскольку в дизайн вовлекаются лучшие силы и вкладываются немалые средства, а внешними – потому что, взглянув на искусную упаковку, покупатель подсознательно почувствует небезразличие к себе компании. В этом случае между клиентом и маркой возникает что-то вроде доверительных отношений, и первый даже готов забыть о цене. Сравните: «Посоветуйте, не знаю, что выгоднее брать: Kindle или Nook?» – и: «Не могу дождаться, когда выйдет новый айпэд». Итак, постараемся выяснить, каким образом сосредоточенность помогает Apple добиться превосходства над конкурентами в сфере дизайна, производстве и стратегическом планировании.

Главное – вызвать у потребителя особую эмоцию. Именно этого, начиная с появления Apple, и добивался Стив Джобс. Задача труднодостижимая для производителя электроники – не говоря уже о создателе коробок. (Какую эмоцию, например, может вызвать ноутбук от Dell? Раздражение, да и только.) Джобса не устраивал привычный подход к разработке электронных устройств – ведь для него это были не машины, а произведения искусства. «Глаз художника способен увидеть красоту во всем, что его окружает», – сказал он в специальном интервью Oral History в 1995 году. (Этот проект был организован в рамках Смитсоновской премии журнала Computerworld (Computerworld Smithsonian Awards Program).) Истинными художниками Джобс считал тех, кто работал у него в компании на том раннем этапе.

По его словам,

«…они умеют увидеть связь там, где никто ее не замечает, и донести свое ощущение до тех, кому это видение недоступно. В результате эти люди обретают новые ощущения и возможности. При более пристальном взгляде оказывается, что в 1970– 1980-е годы лучшие специалисты в компьютерной отрасли были поэтами, писателями, музыкантами. И привела их в неизведанную область жажда нового и жгучий интерес. Почти все они сочиняли музыку и писали стихи в свободное время. Компьютер был для этих творцов новым средством самовыражения, еще одной точкой приложения таланта. Они отдавались работе с вдохновением, подобным эйфории поэтов и художников».

Тогдашние высказывания Джобса сегодня выглядят неслыханной дерзостью: подумать только, приравнять к художникам компьютерных дизайнеров и тем более разработчиков упаковки! Это сравнение можно было бы назвать надуманным, даже вызывающим, если бы речь шла о другой компании. Но, когда такой подход не просто отвечает духу времени, а ведет к тому, что покупатели сметают продукты Apple с полок магазинов и в результате она становится одной из богатейших в мире, – легко уверовать в поэзию электроники. При этом сам подход входит в кровь и плоть компании.

Конечно, Apple отличается от других компаний и своим подходом к продуктам. Описывал ли Джобс служащего молодой Apple или вкратце рассказывал о себе, в головах слушателей возникал отталкивающий образ ренегата. Хорошо известен факт, что над зданием, где под руководством молодого Джобса разрабатывали Macintosh, несколько месяцев развевался пиратский флаг. Уже тогда компания Apple отмежевалась от остального компьютерного мира. С самого начала она стремилась быть ни на кого не похожей, и чрезмерное внимание к деталям – часть этой традиции.

Между тем компьютерная индустрия в то время стремилась к стандартизации. Одним из серьезных достижений стало клонирование ПК IBM. Apple с ее приверженностью к более мощным компьютерам, недолго побыв иконой отрасли, превратилась в нишевого игрока. Много лет спустя, когда Hewlett-Packard в очередной раз охватит кризис, один из топ-менеджеров Кремниевой долины объяснит, почему этого тонущего гиганта не смог бы спасти даже самый одаренный эппловец. «Когда Стив вернулся в Apple, он обнаружил, что тамошний коллектив совершенно пал духом. При этом компания сумела сберечь главное: остались те, кто по-прежнему знал, как создать великолепный продукт. В Hewlett-Packard такого не было никогда. Новому лидеру просто некого было бы вести за собой».

Продукт компании Apple появляется на свет просто потому, что есть желание его выпустить. Всё. Никаких исследований, опросов или анализа рынка. Многие годы Джобс повторял одно и то же парадоксальное утверждение: ему совершенно все равно, куда дует ветер потребительских желаний. «Свой первый компьютер мы создали просто потому, что нам этого захотелось, – сказал он в начале 1980-х, давая интервью Майклу Морицу. (Оно легло в основу его книги «Маленькое королевство».) Эту фразу Джобс будет повторять многие годы, а спустя 25 лет добавит: «Наша позиция такова: все продукты мы создаем сами для себя».

Типичный пример – iPhone. Его предыстория проста: сотрудников Apple раздражали смартфоны, которые они покупали. «В итоге решили сделать свой», – объяснял Джобс и достигал сразу двух целей. С одной стороны, рассказывал несомненно правдивую историю, с другой – говорил покупателю что-то вроде: «Мы обожаем собачий корм настолько, что едим его сами. Приобретайте, не пожалеете».

Удивительно, но идеология Apple за несколько десятилетий ее существования почти не изменилась. Майкл Мориц писал: «Джобсу очень не нравились аналитические исследования, опросы, сетевые графики и гауссовы кривые. Он считал эти ухищрения уделом больших корпораций, а потому не хотел, чтобы они ложились тяжким бременем на его компанию и тормозили процесс планирования». Прототипом покупателя Apple был человек, которого он видел в зеркале, поэтому компания производила только то, что Стив хотел бы иметь сам.

Дизайн – самый заметный показатель отношения Apple к мельчайшим деталям. Продукты появляются на свет в сверхсекретной лаборатории – студии промышленного дизайна, – куда имеют доступ лишь избранные. Всем в ней заправляет Джонатан Айв – единственный, если не считать Джобса, сотрудник компании, снискавший мировую славу. Генеральный директор частенько захаживал к коллеге на его «кухню» продегустировать будущие новинки.

Согласно философии Apple, продукты начинаются с дизайна. Конкуренты могут лишь восхищаться тем, какое высокое положение занимают дизайнеры в компании. «В большинстве фирм сначала составляют план, проводят анализ рынка, намечают ориентиры, а уже потом дают указания дизайнерам», – говорит Ив Беар (Yves Behar), руководитель калифорнийской художественной студии Fuseproject. В Apple все с точностью до наоборот: дизайнер излагает свою концепцию, которая для остальных является руководством к действию. «Если он говорит: “нужно использовать такой-то материал”, коллектив молча кивает в ответ, – поясняет Беар. – Везде производственный отдел диктует свою волю дизайнерскому, в Apple – наоборот».

Джон Скалли занимал пост гендиректора Apple в 1980-е. Он давно утратил всякую связь с компаний, но до сих пор пристально следит за ее успехами. «Понять Apple будет легче, если взглянуть на нее сквозь призму дизайна», – сказал он в 2010 году, отвечая на вопрос редактора блога Cult of Mac, целиком посвященного компании. Бывший топ-менеджер поведал историю, которая недавно произошла с его другом: тому довелось в один день побывать на двух совещаниях – в Apple и Microsoft. В первой компании, вспоминал он, уже в начале совещания в зал вошли дизайнеры, и наступила полная тишина: их здесь уважают больше всех. Только в Apple отдел дизайна отчитывается непосредственно перед генеральным директором. На совещании же в Microsoft дизайнеры не появились вовсе: «Вместо них сидят инженеры и рассуждают, каким должно быть оформление продукта, – это путь к катастрофе».

Как только в дизайнерском отделе Apple закипает работа, подключаются остальные подразделения компании; два из них – снабженцы и инженеры – отвечают за конечный продукт. Начинается процесс создания новинок Apple – Apple New Product Process, или ANPP. Такое название носит пошаговая инструкция для внутреннего пользования. Сказать, что ANPP – изобретение Apple, нельзя: в конце 1970-х – начале 1980-х годов аналогичные документы существовали в Xerox, Hewlett-Packard и некоторых других компаниях. Один из бывших инженеров Apple назвал процесс производства Macintosh смесью искусства с наукой. При этом цель ANPP – «идеально отладить научную составляющую, чтобы осталось время на занятия искусством». В документе четко указаны этапы разработки, исполнители, распределены задачи между функциональными подразделениями и установлены сроки выполнения поставленных целей.

Перед тем как готовый продукт покинет стены лаборатории, инициативу в свои руки берут два человека – главный инженер и главный логист. Первый определяет, каким должен быть продукт, и руководит работой технических специалистов. Он наделен такой огромной властью, что вселяет страх в сердца сотрудников: у них даже в ходу название «инженерная мафия». Главный логист отвечает за глобальные цепочки поставок; в его ведении созданный Тимом Куком операционный отдел; логист решает, где достать материалы, необходимые для создания продукта. Эти двое руководят всем: подбором поставщиков, закупками и производством. Правда, бывают ситуации, когда им совсем непросто договориться. «В Apple достаточно сказать: “Так будет лучше для продукта”, затем привести убедительные аргументы, чтобы спор прекратился и решение было принято в твою пользу», – рассказывал в середине первого десятилетия нового века один из инженеров компании.

Несмотря на то что место работы инженеров и логистов – офис в Купертино, большую часть времени они проводят в Китае. Там на контрактной основе корпорация производит свои компьютеры и мобильные устройства. Другие компании на месте Apple разрабатывали бы продукты в офисе, а потом отправляли готовый проект внешним производителям – так дешевле. Но Apple выбирает едва ли не самый затратный путь: проектирует продукт в офисе, а затем производит и тестирует опытный образец на заводе-изготовителе. Чтобы добиться нужного результата, зачастую приходится воспроизводить всю цепочку несколько раз: снова разрабатывать, изготавливать и тестировать продукт. По выражению бывшего инженера, в Apple существует «открытый цикл»: каждые 4–6 недель на китайской фабрике встречаются основные участники проекта. Обычно главный инженер, который сводит вместе специалистов по «железу» и софту, принимает свежий опытный образец и везет в Купертино на суд вышестоящего начальства. Потом опять садится в самолет и летит обратно. Так повторяется снова и снова.

Интеграция – ключ к успеху компании. Об этом Стив Джобс говорил в 2008 году в интервью журналу Fortune. «У нас есть огромное преимущество перед всеми, – заявил он. – Сегодня в большинстве компьютерных фирм не осталось технических подразделений как таковых: производители бытовой электроники не знают, как работает их программное обеспечение. Продукты, подобные нашим, сейчас не способен сделать никто, ведь только у Apple все собрано под одной крышей. Никто, кроме нас, не смог бы сконструировать MacBook Air, поскольку мы не только понимаем устройство “железа”, но и управляем операционной системой. И лишь благодаря тонкому взаимодействию между ними нам удается делать такие продукты». Если Джобс выразился несколько обобщенно, то одному из инженеров удалось сформулировать главную идею более кратко: «Для Apple главное – целостность. Истинная целостность в том, чтобы все было сосредоточено в твоих руках: от контроля над операционной системой до подбора пилы для резки стекла».

Стоит задуматься, ведь он отнюдь не преувеличивает. Пусть пилы чужие, и фирма по их производству не принадлежит корпорации, и стекла режут совершенно посторонние люди – в Apple точно знают, какая пила будет использоваться. Перед нами новая форма вертикальной интеграции. Там, где прежде завод-изготовитель контролировал весь производственный процесс, Apple сейчас управляет каждой его стадией, не владея производственными мощностями.

Принцип интеграции действует и внутри корпорации. «Apple ни от кого не зависит при воплощении своих идей в жизнь, – говорит Роб Шобен, некогда руководитель отдела маркетинга. – Microsoft все время сетует на то, что производители ПК не могут выполнить работу как следует. Вертикальная интеграция дает Apple огромные преимущества. Удивляет то, что до сих пор эту схему у компании никто не перенял». А не сделали этого, возможно, просто потому, что слишком немногие организованы внутри так же, как Apple.

Как бы интересно ни было понять процесс принятия решений о том, что следует производить в Apple, не менее важно знать, каким образом в компании определяют, что выпускать не нужно. Процесс разработки продукта, как и подход компании к бизнесу, зиждется на принципе «умей сказать “нет”»: новому устройству, новой функции в нем, целой категории товаров, рыночному сегменту, сделке и даже партнеру. По словам Джобса, именно благодаря этому у Apple крепкое ядро: «Наша сила – в четкой расстановке приоритетов. На этапе стартапа они очень понятны. Выбрать первостепенное – не значит сказать “да”. Наоборот, это “нет” всем остальным, в сущности, великолепным замыслам».

Свою мысль Джобс пытался донести до всех сотрудников. Надо признать, она приходила в голову не ему одному, но то были в основном не бизнесмены, а люди искусства. Воспитанник архитектурной школы Bauhaus Людвиг Мис ван дер Роэ (Ludwig Mies van der Rohe), проектировавший нью-йоркские небоскребы, в том числе Сигрем-билдинг, на вопрос, почему архитекторы-модернисты отвергают орнамент, произнес ставшую крылатой фразу: «Меньше – значит больше». Авторитетный обозреватель журнала Vogue с 1963 по 1971 год Диана Вриланд (Diana Vreeland) любит повторять: «Элегантность – это всегда отказ». При этом Джобс был работником отрасли, где все привыкли говорить всему «да». В том же Microsoft Word имеется множество функций, которые рядовому пользователю едва ли пригодятся, а только что купленный компьютер Macintosh сразу готов к работе и является воплощением простоты.

Естественно, что мысли по поводу необходимости говорить «нет» Джобс адресовал в основном сотрудникам. Но однажды его пригласили прочитать лекцию сторонним слушателям. В 2007-м около двухсот высокопоставленных служащих Yahoo! собрались в отеле «Софитель» в Сан-Франциско по инициативе Джерри Янга (Jerry Yang), только что вернувшегося на должность гендиректора компании. Yahoo! переживала не лучшие времена, и Янг собирался обсудить дальнейшие планы. Он полагал, что рассказ такого гостя, как Джобс, воодушевит порядком отчаявшихся менеджеров. Янг был на десять лет младше Джобса, но в их биографиях имелись совпадения: оба основали в Кремниевой долине фирмы, которые добились головокружительного успеха, и обоим пришлось передать бразды правления в руки более опытных людей, что привело к застою и упадку. Теперь Янг, как и Джобс десятью годами ранее, вернулся в свою компанию генеральным директором.

Янг представил Джобса, и тот сразу начал рассказывать, в каком бедственном положении застал Apple сразу после возвращения. По его словам, наличных средств, имевшихся у нее, хватило бы на три месяца, не больше. Джобс отметил, что тогдашнее инвестирование от Microsoft поддержало компанию, однако он продолжал сокращать расходы вплоть до выхода iMac. «Стратегия – это когда ты решаешь, чего делать не нужно», – поделился с собравшимися лидер Apple. Следуя ей, он, в частности, отверг предложение менеджеров о создании электронного помощника наподобие PalmPilot – все силы были брошены на линейку Macintosh. Заканчивая выступление, Джобс дал менеджменту Yahoo! совет: «Из проектов оставьте лишь тот, который у вас выйдет лучше других, и вы это знаете наверняка. Для нас таким был “мак”».

Затем Джобс – вполне в духе Apple – не преминул высказать сотрудникам чужой фирмы всю правду в лицо: «Yahoo! – интересная компания. Вы можете быть кем захотите. Серьезно. У вас немало талантливых людей, а средств даже слишком много. Вот только, – продолжал он, – я никак не возьму в толк: вы занимаетесь контентом или технологией? Определитесь. Я точно знаю, что бы выбрал я». Позже один из присутствовавших на собрании посетует: «Было обидно. Все понимали, что он прав, но также и то, что сделать выбор мы не в состоянии». (В отличие от Джобса, второй раз Янг продержался на руководящем посту недолго: он ушел в 2009 году. Дела у Yahoo! с каждым днем все хуже, и частично тому виной неспособность менеджмента сделать выбор.)

Apple часто говорила «нет». Долгие годы компания отказывалась производить телефоны, решительно заявляя, что заниматься этим не желает. Было это искренним или нет, точно неизвестно. Во всяком случае, iPad в Apple начали разрабатывать раньше, чем iPhone, но вовремя переключились, сочтя, что для планшетного компьютера время еще не пришло. (Первый iPhone вышел в 2007-м, а iPad – только спустя три года.)

Долгие годы Apple выполняла заказы корпораций, но в конце концов и это направление перестало быть для нее приоритетным. Сегодня в компании существуют отделы по работе с предприятиями, однако даже самые крупные из них предпочитают покупать эппловскую продукцию у фирм-посредников, способных предоставить дополнительную поддержку и услуги корпоративным клиентам.

Довольно неосмотрительно со стороны крупной компьютерной фирмы перестать обслуживать корпоративных клиентов, фактически вычеркнув такой пункт из бизнес-плана. Джобс всякий раз объяснял это тем, что его компания производит продукты не для специалистов по IT, а для простого пользователя. Тем не менее, когда мобильные устройства от Apple стали популярны, она имела успех и в бизнес-среде. По заявлению Apple, несмотря на то что «яблочники» не продают свою продукцию компаниям централизованно, айпэдами сегодня пользуются работники 92 процентов из 500 ведущих корпораций по рейтингу журнала Fortune. Просто сотрудники убеждают руководство купить ту технику, которая нужна. Происходит феномен, получивший название «консюмеризация» IT, и начало этой тенденции положила Apple.

Как не раз заявлял Тим Кук, вся нынешняя продуктовая линейка корпорации уместилась бы на столе в конференц-зале. Это результат политики отсева, которая проводится с 1997 года по сей день. Если когда-то Apple могла выставить на продажу множество самых разных компьютеров, то теперь их только четыре: два настольных и два ноутбука. iMac по-прежнему выпускается в четырех основных вариантах: существуют экраны двух размеров и два вида процессоров. (Чтобы оценить компактность эппловского ассортимента, сравните его с бесчисленными ПК Hewlett-Packard, названными всё-в-одном; компания предлагает их на своем сайте.)

Простота заложена не только в генетический код Apple, ее организационная структура также существенно упрощена. «Компания не планировала выпускать по двадцать потрясающих новинок ежегодно, – рассказывает бывший сотрудник. – Максимальное внимание руководство может уделить в лучшем случае трем проектам в год. Чтобы сделать предельно актуальный выбор, наверху всегда отслеживают новые технологии. Если у тебя сто дел сразу, уже невозможно работать по-эппловски. Большинство компаний не хотят заниматься одним-единственным продуктом, поскольку боятся неудач. Из двадцати пяти идей выбрать всего четыре – чудовищно страшно».

Знаменитое эппловское «нет» приводит в ужас всех, кто впервые с ним сталкивается. По словам топ-менеджера выкупленной Apple компании, ему пришлось привыкать отказываться от сделок, которые не соответствовали жестким финансовым условиям, избегать общения с прессой и строго придерживаться установленных расценок. «Умение ограничивать себя развивают как и все остальное, – рассказывал он. – Минимализм во всем: не превысить полномочия на сделке, не перегнуть с пиаром, не сказать лишнего в разговоре. Везде главное – не переборщить».

Принцип отказа действует и в отношении самих продуктов. В компании нередко находились те, кто упрекал Джобса, что тот способен уделить внимание лишь нескольким проектам. При этом все поддерживали его в борьбе с нагромождением ненужных функций в аппаратах. Потому на свет появляются и плееры с одной кнопкой, и компьютеры, очищенные от того, что Джобс любил называть «программным мусором» у конкурентов. Есть и минусы: установка на минимализм замедляет внедрение новых функций, несмотря на то что их с нетерпением ждет потребитель. «Сколько прошло времени, прежде чем в iOS появилась функция “Вырезать и вставить”!» – сокрушался бывший сотрудник, понятно, обладатель айфона. Если быть точным, то два года. Базовая возможность редактировать текст путем копирования и вставки фрагмента появилась только в iPhone 3GS, представленном в июне 2009-го. В первом айпэде не было камеры, и многие не стали его покупать и ждали еще год до выхода iPad 2.

Но ярче всего принятый в Apple принцип отказа проявляется в стремлении топ-менеджеров не гнаться за прибылью ради прибыли. Нельзя сказать, что компанию не заботят деньги или она не умеет зарабатывать. Просто корпоративная культура построена не на стремлении к максимальной прибыли. «Стив много говорил о цели компании, так вот она не в том, чтобы делать деньги, а в том, чтобы производить добротные, поистине потрясающие продукты, – заметил в 2006 году глава лаборатории промышленного дизайна Apple Джонатан Айв на конференции в Колледже дизайна в Пасадене (Art Center College of Design), проходившей в рамках выставки Radical Craft. – Такова наша цель, и в результате получаются хорошие продукты, их покупают, а мы зарабатываем деньги». Действительно, Apple грешит тем, что пренебрегает очевидной выгодой, чему великое множество примеров. Производители ПК набивают свои компьютеры «программным мусором»: антивирусами, объявлениями о подписке и проч. именно потому, что это приносит хороший доход. Apple традиционно жертвует такими возможностями в пользу качества продукта, благодаря которому, по мнению компании, доходы в итоге будут выше. Перед нами – классический пример работы на долгосрочную перспективу.

Минимализм проявляется даже в том, как Apple собирает деньги с клиентов. Понимая, что покупатели не любят очередей и что из-за них тормозятся продажи, в Apple придумали, как продавцы, которых здесь называют «специалистами по сбыту», могут обслуживать покупателей в зале. Годилось все, что помогало сократить время и упростить процесс покупки: «Мы оценивали, насколько быстро могут работать наши консультанты за стойкой с забавным названием Genius Bar[10]10
  От англ. genius – «гений».


[Закрыть], потому что оно заставляло покупателей улыбаться, – вспоминал бывший руководитель отдела розничных продаж Джордж Бланкеншип (George Blankenship). – Искали возможность ускорить работу кассы. А потом подумали: зачем нам вообще касса?» (Теперь продавцы в любом месте салона Apple могут принять к оплате кредитную карту или номер счета покупателя в iTunes.) По выражению бывшего руководителя маркетингового отдела Роба Шобена, «компания помешана на том, как будет чувствовать себя пользователь, а не на том, как оптимизировать доходы».