Текст книги "Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно"

Глава 28
Почему важно руководителю обедать с лучшими сотрудниками и как это делать?

Из урока вы узнаете:

– В чём заключается сильнейший рычаг нематериальной мотивации персонала.

– О чём говорить с сотрудником вне рабочего кабинета.

Как говорится, «война войной, а обед по расписанию». Обеденный перерыв – очень важная, а главное, всеми любимая часть рабочего дня. Да, хоть обед и не входит в рабочее время, тем не менее он, так или иначе, с ним связан.

Попробуйте и вы извлечь из этого пользу.

Каким образом – ясно из заголовка: периодически, например, раз в неделю или раз в месяц приглашайте одного из сотрудников пообедать вместе с вами.

Или у вас заведено так, что вам доставляют блюда в кабинет, и вы едите в компании со своими делами и документами?

Рискните ввести другой вариант: выходить в соседний ресторан или в кафетерий бизнес-центра в компании с кем-то из сотрудников.

Во время и после обеда люди расслабляются психологически, а на сытый желудок частенько тянет поговорить. Вот и поговорите с коллегой. Дайте ему и себе такую возможность – пообщаться в неформальной обстановке. Уверяю вас, вы можете узнать много нового и очень интересного.

Вы подумали, что я имею в виду сплетни? Боже упаси, ни в коем случае!

Вполне уместно будет разговаривать о работе – но не внутри рабочего пространства, а вне его, как бы со стороны. В таких обстоятельствах люди бывают более открыты и откровенны.

Спросите коллегу, насколько он удовлетворён профессиональной стороной своей жизни, каков его эмоциональный настрой. Поговорите с ним о его успехах в работе и похвалите его.

Задайте вопрос и о личных затруднениях; о том, как он их преодолевает (то есть, о его точках роста). Возможно, ему нужна поддержка.

Поинтересуйтесь взглядом этого человека на какие-либо рабочие моменты – как он видит со своей позиции точки роста всей компании. Вы можете услышать очень толковые замечания и предложения о чём-то, на что вы не обращали внимания. Или, наоборот, вы найдёте в разговоре с ним подтверждение вашим собственным мыслям. И то, и другое может помочь вам в принятии правильных решений.

Отличная тема для обеденного разговора – спросить, кем видит себя ваш сотрудник через пять лет. Может быть, вы в глубине души полагали, что этот товарищ станет в дальнейшем вашим заместителем. А вдруг выяснится, что он вообще не связывает своё будущее с вашей компанией. Такие вещи лучше знать заранее.

С другой стороны, коллега, которого вы считали не более, чем хорошим исполнителем, раскроется перед вами как дальновидный, глубоко вникающий в проблемы стратег.

Когда вы взаимодействуете со всем коллективом, у вас редко бывает шанс увидеть каждого сотрудника как многогранную личность. А совместный обед очень этому способствует.

Непринуждённый диалог сблизит вас и сделает ваши отношения более доверительными, а это может оказаться очень важным для вас. Ведь если лучшие сотрудники будут вашими единомышленниками, вместе вы составите сильнейшую команду.

А представьте себя на месте сотрудника, которого босс пригласил на обед. Уже сам этот факт является красноречивым знаком отличия. Почувствуете ли вы гордость? Вызовет ли это у вас благодарность и преданность компании?

В общем, думаю, вы уже поняли, что этот мудрый приём, не требующий от вас больших усилий и больших расходов, является сильным рычагом нематериальной мотивации и может принести вам огромную пользу.

Составьте себе список коллег, с которыми вы запланируете пообедать вместе, и начните делать это прямо завтра.

Желаю удачи и приятного аппетита вам обоим!

Глава 29
Как обучить сотрудника предоставлять ежедневный отчёт о своей работе?

Из урока вы узнаете:

– Как руководителю создать такие условия, чтобы вовремя получать ежедневные отчёты.

– Как ввести моду на отчёты, чтобы сотрудники сами были заинтересованы в них.

Успешный человек не сравнивает себя с другими людьми. Он сравнивает себя с собой вчерашним. Потому что если делать маленький шаг вперёд каждый день, то это не может не привести к цели.

Именно поэтому так важна привычка к ежедневным отчётам. Ведь это и есть самый наглядный способ увидеть собственные маленькие, но неоспоримые достижения. Будь то в работе, в личном развитии или просто в жизни.

Вы даже не представляете, как много людей проводят свои рабочие дни в каком-то трансе, когда они не понимают, что и зачем они делаю, и к каким результатам должны прийти. День за днём, неделя за неделей… И так годы могут уйти впустую.

Сделайте каждый день своей жизни осмысленным! Ведь мы можем влиять только на то, что осознаем.

Для этого заведите себе привычку в течение дня фиксировать свои шаги.

Вносите их вот в такую табличку:

В конце рабочего дня посвятите пять или десять минут заполнению таблички. Записывайте конкретные задачи, которые вы ставили перед собой и выполнили сегодня, и сколько времени у вас заняло каждое дело.

Что вам это даст?

Во-первых, сам факт заполнения такого мини-отчёта мотивирует вас делать каждый день что-то большее, чем вы сделали вчера.

Во-вторых, у вас будет возможность достоверно сравнить вашу нынешнюю продуктивность с итогами прошлой недели или прошлого месяца.

В-третьих, вы быстро научитесь экономить время, распределяя его рационально между важными и второстепенными делами.

Когда вы научитесь достигать уверенных результатов с помощью таких табличек, вводите обязательные ежедневные отчёты для всех сотрудников.

Способы введения рассматривались в главе 18 – загляните в неё снова.

Люди амбициозные и толковые с готовностью примут эту практику, так как она действительно даёт отличные результаты. Вероятно, среди сотрудников найдутся и такие, кто будет сопротивляться. Но через некоторое время они либо всё же включатся, либо начнут искать себе другое место работы, где никто не будет озабочен их эффективностью.

А новые сотрудники воспримут обязательность отчётов как часть корпоративной культуры вашей компании, как норму.

Внедряя этот приём в своём коллективе, вы заботитесь о коллегах. Ведь в первую очередь это важно для них – вы это уже знаете на своём опыте.

Ежедневные отчёты очень дисциплинируют – в них человек сам себе даёт обратную связь и контролирует результаты своей деятельности. Сам себе создаёт условия для неизбежного роста. Сам себя направляет на совершение маленьких побед. Это очень сильная тренировка взрослого эго-состояния.

Но поначалу, скорее всего, вам нужно будет обязать всех подчинённых, чтобы они в конце каждого дня направляли свои отчёты вам. На начальном этапе вам это тоже может быть очень полезно: вы увидите наглядно, кто как работает, чем занимается в течение дня и каких результатов достигает.

В дальнейшем побуждайте людей суммировать эти отчёты в итог недели, а затем и месяца, с анализом и комментариями. Таким образом, каждый из них выстроит систему своего личного роста.

Внедряйте этот мудрый манёвр в жизнь вашей компании, и пусть каждый день у вас будет повод сказать самому себе: «Кто молодец? Я молодец!»

Глава 30
Почему руководителю важно совершать обход рабочих мест и как это делать?

Из урока вы узнаете:

– На что руководителю следует обращать внимание при обходе рабочих мест.

– Какие вопросы руководителю следует задавать сотруднику, чтобы усиливать его результаты.

И снова вспомню F&B менеджера в той гостинице, где я в юности работал официантом ресторана. Теперь я понимаю, что он был мудрым руководителем.

В частности, он регулярно выходил к рабочим местам официантов и немножко общался с нами – буквально парой фраз. Для всех нас это был момент большого волнения. Официанты стояли, подтянувшись и стараясь показать себя с лучшей стороны, а наши энергетические батарейки заряжались от этого общения на несколько недель вперёд.

Это действительно очень полезный приём со стороны руководителя – обходить рабочие места сотрудников: для вас это может стать пищей для размышлений, а для работников – сильной нематериальной мотивацией.

Инвестируйте ваше драгоценное время в то, чтобы каждый день посещать одно рабочее место.

На что следует обращать внимание при этом?

Прежде всего, находится ли на месте сам сотрудник или нет. Если нет, то почему? Может, у него перекуры каждые полчаса, и на это уходит его рабочее время? Также обращайте внимание на порядок: если на столе полный хаос, то и в делах, скорее всего, тоже.

При общении с товарищем пожмите ему руку, установите визуальный контакт. Как он держится при этом? Открыто и уверенно, или опускает глаза и подаёт вам вялые пальцы? Вам бы что больше понравилось? Сотрудник, который чересчур нервничает при встрече с начальством, не может быть вам надёжной опорой.

Далее, в принципе, достаточно будет задать человеку пару вопросов. Спросите его:

– Кирилл, как думаешь, что ты делаешь лучше всех в нашей компании?

Подразумевается, что он действительно в чём-то сильнее остальных. Может быть даже, вы и сами знает, в чём именно. Но дайте возможность Кириллу самому ответить. То, как он сформулирует свой ответ, тоже скажет вам о многом. А самому Кириллу будет приятно ответить на ваш вопрос, даже если он и смутится немного. Если его ответ совпадает с вашим мнением, то обязательно скажите об этом и поддержите сотрудника.

И второй важный вопрос:

– Скажи, что мы (наша компания) можем сделать для тебя, чтобы работа была комфортнее для тебя, чтобы ты работал ещё лучше? Есть ли что-то, что мешает росту твоей эффективности в нашей компании?

Здесь вы можете получить очень полезную обратную связь относительно узких мест в работе компании, которые видны работнику с его позиции, но не видны вам. Возьмите себе на заметку эти замечания.

Чем ещё хорош этот манёвр: зная, что вы регулярно посещаете рабочие места, сотрудники будут держаться в тонусе, чтобы выглядеть перед вами хорошо и заслужить ваше одобрение. А уж если вы действительно постараетесь исправить те недочёты, которые озвучил коллега, то его преданность компании только возрастёт.

Как всегда, советую вам представить себя на месте этого сотрудника, посмотреть на ситуацию его глазами и пережить его ощущения. Согласитесь, такое общение с начальником вас бы сильно вдохновило! Вопросы вселили бы в вас уверенность и гордость, и стимулировали бы вас к трудовому энтузиазму.

А с точки зрения руководителя вы будете лучше видеть, как работает ваш сотрудник; является ли он вашим единомышленником и рад быть частью вашей команды, или, наоборот, человек случайный. Окружайте себя сильными людьми. И посещение рабочих мест – один из лучших способов понять, кто из коллег – «ваш» человек. Только таким людям и нужно предоставлять возможность расти вместе с вашей компанией.

Дарю вам этот хитрый и мудрый манёвр великого руководителя. Применяйте его и радуйтесь результатам!

Глава 31
Как уверенно озвучивать стоимость своих услуг, не чувствуя себя при этом виноватым?

Из урока вы узнаете:

– Как говорить о своих ценах на свои услуги уверенно и спокойно.

– Что должен знать ваш потенциальный клиент перед тем, как вы назовёте вашу цену.

Бывало ли с вами такое, что в разговоре с потенциальным клиентом вы испытывали некоторую неловкость, называя стоимость ваших услуг или товара? Как бы стеснялись и даже слегка извинялись за высокую цену?

Если бывало, значит, вы сами не слишком уверены в качестве и нужности ваших услуг, или, может быть, не любите то, что вы делаете.

Давайте постараемся исправить это положение. Ведь ваша неуверенность и извиняющийся тон скорее отпугнут заказчика, чем привлекут. Согласны?

Начнём с такого шага: полюбите свой товар / услугу. Разберите всё детально, убедитесь, что вы предлагаете действительно качественный товар. Проговорите и запишите перечень преимуществ, достоинств и выгод того, что вы продаёте. Подумайте и сформулируйте, какую пользу ваш товар / услуга приносит людям. У всего есть своя цена: хорошее, нужное и качественное не может быть дешёвым.

Зачастую, когда клиент интересуется стоимостью услуги, он смутно представляет себе, из чего эта услуга складывается.

– Сколько у вас стоит создание сайта?

– Сколько стоит построить дом?

– Сколько стоит уборка квартиры?

Любая из этих услуг, как и многие другие, – комплексная, состоит из большого количества поэтапных действий. Вы это знаете, а заказчик может и не знать, или знать очень приблизительно. Либо у него может быть своё представление о процессе, например, создания сайта, – весьма далёкое от реальности.

И если вы сразу в лоб называете максимальную цену, ваш собеседник не понимает, за что именно ему придётся заплатить.

Поэтому второй шаг – создайте в голове заказчика чёткую картину того, что вы будете для него делать в осуществление вашей услуги. И только после этого называйте цену.

Когда клиент спрашивает про стоимость, скажите следующее:

– Я думаю, вам будет интересно, что входит в стоимость создания сайта. И разрешите, я сначала кратко расскажу, в чём именно услуга заключается, и только потом я назову стоимость. Мне важно, чтобы вы видели, за что будете платить и что конкретно от нас получите. Удобно вам так будет?

Вряд ли кто-то от этого откажется. Вот теперь и распишите собеседнику подробности и преимущества.

Хороший ход – назвать вилку стоимости:

– Продвижение сайта стоит от десяти до шестидесяти тысяч рублей в месяц. Разрешите, я расскажу вам, из чего складывается эта стоимость, что в неё входит. И вы сами выберете наилучший для вас вариант.

Клиент понимает, что у него есть право выбора, а это всегда привлекательно.

То есть ваш манёвр заключается в том, чтобы не называть стоимость сразу. С клиентом нужно поговорить, рассказать о товаре или услуге, создать в его голове понимание того, за что он платит и что он в итоге получит.

Ещё один дополнительный шаг: после озвучивания стоимости, если вы видите, что собеседник колеблется и всё равно не очень уверен, будет он с вами сотрудничать или нет, скажите:

– Вы не возражаете, если я задам вам несколько вопросов? Я хотел бы понять, насколько мы можем быть вам по-настоящему полезными. Мы не стремимся заключать договора со всеми подряд. Мы работаем только с теми, чьи проблемы мы действительно можем успешно решить.

«Закадровый» смысл этого шага вам, вероятно, понятен: 1) я работаю не со всеми, и пока не решил, буду ли работать с этим клиентом; 2) если я возьмусь, то точно решу все проблемы; 3) я хочу принести пользу, а не срубить денег.

Кроме того, при подробном разговоре может оказаться, что это в самом деле не «ваш» клиент. Скажем, вы свадебный фотограф и специализируетесь на интерьерной съёмке, а заказчику нужна съёмка на открытом воздухе. В этом случае лучше применить «план Б» – направить его к партнёру, специалисту именно по свадьбам опен-эйр (смотрите главу 26).

Все вышеперечисленные шаги направлены к одной цели: втянуть потенциального клиента во взаимодействие с вами на вашем поле и показать, что вы профессионал в своём деле, и что высокая стоимость ваших услуг абсолютно оправданна. А ваша задача в этой беседе – понять, что ваша услуга полностью решает проблему клиента, и что вы обладаете преимуществами в предоставлении этой услуги.

Тогда и стоимость вы будете называть уверенно и с полным основанием. Уважая и себя, и клиента. И никогда больше не будете чувствовать себя неловко.

Поставьте себя на место клиента: конечно, вам будет импонировать, что исполнитель подробно рассказывает о своих действиях, что он заинтересован принести вам пользу и даёт вам свободу выбора – принять услугу или отказаться.

Я, со своей стороны, уверен, что этот мудрый манёвр будет вам полезен. Желаю удачи в его применении!

Глава 32
Как провести собеседование так, чтобы понять эффективность кандидата?

Из урока вы узнаете:

– На что следует обращать внимание при проведении собеседования.

– Как оценить кандидата с точки зрения его способности производить.

Надеюсь, что в вашей компании нет текучки кадров! Но, как бы то ни было, периодически у вас образуются вакансии и вы берёте новых сотрудников.

Полагаю, вы принимаете нового человека в ваш коллектив не для того, чтобы просто заполнить вакансию, а для того, чтобы он приносил пользу и трудился эффективно.

Подавляющее большинство людей делится на два рабочих типа: одни нацелены на процесс, другие – на результат. Первые могут быть очень хороши и надёжны в рутинной, спокойной работе. Но вторые будут двигателем прогресса в любой компании. Если вы берёте бухгалтера – выбирайте первый тип. Берёте менеджера / личного помощника / руководителя отдела / программиста и т. д. – выбирайте второй.

То есть на собеседовании с кандидатом вам (или вашему менеджеру по кадрам) нужно понять, насколько результативен будет этот товарищ. Поэтому собеседование нужно проводить именно с этой точки зрения и задавать соответствующие вопросы.

Предлагаю вам перечень правильных открытых вопросов для этого случая. Вы можете спросить:

– Какой результат вы создавали на прошлом рабочем месте?

– Какие инструменты вы использовали для получения результата?

– Как вы измеряли ваш результат?

– Что вы требовали от себя, чтобы создать этот результат?

– Перед кем вы отчитывались?

– Сравните первый и третий год вашей работы на предыдущем месте: насколько вы увеличили свои результаты? Как вы это поняли? Как это было зафиксировано?

Первый же вопрос (Какой результат вы создавали на прошлом рабочем месте?) поможет вам понять, кто перед вами: первый или второй тип работника.

Один ответит:

– Приходил на работу, звонил клиентам, заполнял договора, готовил отчёты.

Понятно, что у него нет концепции результата в голове, а только процесс.

Второй:

– Моим результатом было количество продаж за смену / Объём продаж за смену / Количество подписанных договоров за неделю / Количество сданных проектов за месяц.

Это уже совсем другое дело: человек мыслит в категории результата.

На собеседовании обращать внимание следует не только на содержание ответов кандидата, но и на то, как именно он отвечает на вопросы.

Даёт ответ сразу, не задумываясь, или после короткого размышления, но говорит чётко, уверенно, конкретно, спокойно – отлично, это хороший знак.

Мнётся, отводит глаза, колеблется, задумывается надолго, даёт расплывчатые, неуверенные ответы – это определённо не ваш кандидат.

Для сравнения приведу примеры.

Допустим, вы разговариваете с соискателем на должность менеджера по продвижению сайтов.

Вопрос:

– Какой результат вы создавали на прошлом рабочем месте?

Хороший ответ:

– Я увеличивал количество целевых посещений сайтов наших заказчиков в соответствии с конкретным техническим заданием, которое разрабатывалось для каждого заказчика индивидуально.

Плохой ответ:

– Ну, это, как бы, занимался продвижением сайтов.

Вопрос:

– Какие инструменты вы использовали для получения результата?

Хороший ответ:

– Я использовал Яндекс вордстат, чтобы подобрать ключевые фразы; таблицу в экселе, чтобы проработать структуру сайта; кей-коллектор для анализа ключевиков.

Плохой ответ:

– Разные, ну, всякие, которые для этого используют.

В принципе, если на два своих вопроса вы получили плохие ответы, то дальше можно и не продолжать беседу. Если же кандидат отвечает хорошо, и вы склоняетесь к тому, что этот человек вполне может стать вашим сотрудником, задайте ещё несколько очень важных вопросов – проверочных.

– По каким причинам вы решили поменять место работы?

– Какими остались ваши отношения с вашим руководством?

– Кто может подтвердить сказанное вами?

– Могу ли я связаться с вашим прежним руководителем?

И следите за реакцией собеседника!

Реакция человека на ваши вопросы в этом случае скажет о многом. Если кандидат начинает краснеть, вилять, уходить от прямых ответов, или, наоборот, принимать обиженный вид и упрекать вас за недоверие к его словам, – вам даже не обязательно звонить его предыдущему начальнику – и так ясно, что дело не вполне чистое.

Помните: вы имеете полное право задавать на собеседовании любые вопросы и не чувствовать себя при этом виноватым перед кандидатом.

Принимайте этот манёвр в свой арсенал и собирайте вокруг себя команду победителей!

Достижение целей: стратегический подход

Введение

На протяжении следующих двенадцати уроков курса мы будем пользоваться целым рядом основополагающих понятий. И это введение познакомит вас с ключевыми понятиями и терминами, к которым мы всё время будем обращаться в ходе каждого урока.

1. Первая из ключевых идей, которая проходит красной нитью через весь мой курс:

Поведение человека зависит не от реального положения вещей, а от его представления о реальном положении вещей.

Почему? Разве человек не способен понять реальное положение вещей?

Дело в том, что информация из внешнего, реального, мира поступает к человеку только после того, как пройдёт через три фильтра. Их можно представить себе как три слоя матового непрозрачного стекла:

Сенсорный фильтр. Мы можем воспринимать ограниченный диапазон температур, света, запахов, звуков. Например, мы не слышим ультразвук и не видим инфракрасное излучение. Кроме того, находясь в одной точке времени и пространства, человек не может знать и видеть, что происходит в других точках. Сенсорный фильтр обусловлен возможностями нашего физического тела. То есть, информация поступает к нам уже в неполном и искаженном виде после первого фильтра.

Культурно-исторический фильтр. Мы в первую очередь видим и воспринимаем то, для чего есть название и понятие в нашем языке, в нашем культурном пространстве. Мир человека конца 19 века и мир наших современников очень сильно отличаются. Наши предки, жившие три поколения назад, не смогли бы осмыслить понятие интернета, так как его не существовало в том пространстве и не было даже предпосылок к его пониманию. Также и мы наверняка не видим и не осознаем каких-то вещей, до которых человечество еще не доросло.

Индивидуальный фильтр. Это сценарий нашей жизни, наша личная история, наш личный опыт, наши знания, наш круг общения. Все это накладывает отпечаток на восприятие нами внешнего мира. В одних и тех же условиях два человека воспринимают ситуацию по-разному, видят ее под разными углами, в зависимости от своего индивидуального фильтра.

То, что в итоге остается в голове человека после фильтров, и формирует его представление о мире. Он видит некий образ в своей голове, считает его объективной реальностью, принимает решения и действует в рамках этой картины.

Таким образом, человек сам создаёт мир своей реальности и взаимодействует с этим миром.

Открою вам один секрет: работа с целями позволяет корректировать, видоизменять и настраивать фильтры восприятия окружающего мира. А значит, влиять на ту реальность, которую вы создаёте вокруг себя.

2. Вторая очень важная ключевая идея.

Будущее определяет настоящее. Или: настоящее предопределено будущим.

Именно в таком порядке: будущее – причина, настоящее – следствие. А не наоборот.

Можно было бы с этим поспорить: ведь время идёт в одном направлении, от настоящего к будущему. Казалось бы, настоящее должно быть причиной, а будущее – следствием. Но это линейный взгляд. А с точки зрения психологии человек принимает те или иные решения в настоящем в зависимости от того, как он представляет своё будущее.

Простейший пример: ребёнок хочет мороженое. В его голове складывается картинка ближайшего будущего – он ест мороженое и ему вкусно. Для воплощения этой картинки нужно совершить некое действие. Ребёнок думает, не попросить ли папу купить ему пломбир. Но папа наверняка скажет, что денег у него нет. И это тоже картинка из будущего, ведь этого ещё не произошло в реальности, а только в голове у малыша. Но, держа в голове эти две картинки, ребёнок принимает решение: достать денег из своей копилки и потратить их на мороженое. Это он и делает, и его картина будущего становится реальностью. Вот так будущее повлияло на настоящее и явилось его причиной.

И эта схема действует практически во всех остальных жизненных сценариях.

Здесь я опять сделаю небольшую предутилизацию: в следующих уроках вы будете работать с открытыми вопросами. А открытые вопросы как раз и направлены на формирование вашей картины будущего.

3. Третья идея, тесно связанная с первой и второй.

Жизнь человека – это совокупность принимаемых им решений. Любой результат во внешнем мире – это следствие решений, которые вы принимаете в своем внутреннем мире.

Так вот, нужно помнить, что все решения, которые мы принимаем, делятся на две категории: тактические и стратегические.

В чём отличия?

Тактические решения человек принимает под давлением обстоятельств, в которых он находится в конкретной точке времени и пространства. Задача тактических решений – как сохранить status quo, чтобы не стало хуже.

Например, как лучше сделать отчёт, чтобы за него поставили галочку. Что купить, чтобы не потратить всю зарплату. Во сколько выйти из дому, чтобы не опоздать на работу. И так далее.

Очень часто тактические решения – это решение тех проблем, которые человек сам себе создает. В связи с этим всегда вспоминаю прекрасную фразу: «Умный решает проблемы, которые мудрый себе не создаёт».

Стратегические решения не зависят от обстоятельств, в которых человек находится сейчас. Стратегические решения принимаются исходя из ви́дения будущего, ваших идей, целей и задач. Эти решения направлены на то, чтобы стало лучше.

С точки зрения работы компании: как удовлетворить запрос данного конкретного клиента – тактика. Как настроить взаимодействие с клиентами, чтобы им хотелось рекомендовать вашу компанию – стратегия.

Я приглашаю вас в измерение стратегических решений. Мои уроки направлены на формирование у вас навыков принятия стратегических решений.

4. Четвёртая идея:

Лестница компетенций, или Лестница мастерства.

В этой лестнице 4 ступеньки, и в любом деле человек обычно проходит через все.

1 ступень – неосознаваемая некомпетентность.

Человек не знает, что он чего-то не знает. Представьте, что вы никогда в жизни не видели велосипеда. Вы не знаете, что вы не умеете на нем ездить. Так как в вашем мире просто нет такого предмета, такого понятия и такой компетенции.

Пока вы не начали читать этот текст, вы не знали, что вы не знаете, что такое сенсорный голод, упорядочивание времени, кульминационная точка, уровни стратегии. Теперь вы прочитали эти термины, знаете, что они существуют, но не знаете, что они означают. И это вторая ступень:

2 – осознаваемая некомпетентность.

Человек увидел, как кто-то катается на велосипеде. Теперь он знает, как выглядит велосипед и что с ним делают. Но сам он к велосипеду ни разу не подходил, не держался за руль, не садился на сиденье и не пробовал крутить педали. Он точно знает, что он не умеет ездить на велосипеде.

«Умеете ли вы играть на скрипке? – Не знаю, не пробовал!» Слышали этот анекдот? Это именно не более, чем анекдот. Гораздо правильнее иллюстрирует этот пункт изречение Сократа: «Я знаю, что я ничего не знаю».

Отсюда поднимаемся на третью ступень:

3 – осознаваемая компетентность.

Человек начал учиться ездить на велосипеде, и теперь он знает, как кататься на нём. У него это не сразу получается, но он уже знает, с какой стороны лучше садиться, как держать равновесие, как тормозить. Он контролирует свою езду, упорно тренируется, с каждым днём ездит всё лучше и лучше и, наконец, переходит на четвёртую, высшую ступень:

4 – бессознательная (неосознаваемая) компетентность.

Езда на велосипеде превращается для него в автоматический навык. Он едет, не думая, как правильно нажимать на педаль и как затормозить. Всё это получается у него само собой. Он может при этом разговаривать по мобильному телефону или продумывать план будущей книги, и всё же никуда не врежется и не упадёт. Этот навык уже не в голове, а в спинном мозге и в мышцах.

В повседневной жизни у нас много таких навыков на уровне бессознательной компетенции: мы ходим, разговариваем, едим и чистим зубы, не задумываясь. Но когда-то, в детстве, всему этому нас учили родители, и далеко не с первого раза у нас это получалось.

Вот и мы во время уроков будем продвигаться по ступенькам этой лестницы. Вы увидите, что в ходе продвижения могут меняться ваши планы и задачи: какие-то станут для вас неважными, а другие приобретут неожиданно большое значение.

5. Пятый принцип называется:

Первый шаг.

На любом пути чрезвычайно важен именно первый шаг. Нет необходимости писать жёсткий план и неукоснительно следовать ему, боясь отклониться даже на сантиметр. Не нужно загонять себя в рамки от первого до последнего пункта. Достаточно определить желаемый результат и решить, какой первый шаг вы сделаете к этому результату.

А после первого шага – нет, не второй! – следующий первый шаг. Потом следующий первый шаг. Это принцип диффузных преобразований – почти незаметных, еле уловимых, но неукоснительно ведущих в нужном направлении. Как говорит пословица: «Капля за каплей камень точит».

Я не верю в революционные изменения в человеке. Гомеостаз нервной ткани (стремление к стабильности) не даёт совершаться резким качественным скачкам в человеческой природе. Но я верю в долгосрочность, регулярность и постепенность. Мой курс не придаёт моим слушателям революционных ускорений. Он учит плавному, но неизбежному изменению сознания.

Это как смена времён года: почти никогда не бывает резкого, мгновенного перехода от осени к зиме. Плавно, день за днём становится всё прохладнее, чуть раньше темнеет, чуть позже светает. Потом лёгкий снежок, который тает, не долетая до земли. Потом он уже лежит некоторое время. И наконец, покрывает всю землю.

Вот и мы с вами пойдём вперёд небольшими «первыми» шагами и будем преодолевать путь к своей цели медленно, но верно.

6. Шестой принцип:

Быть лучшим в своем деле.

Этому миру не нужны посредственности. Каждый человек должен поверить в свое предназначение и стремиться стать лучшим в своем деле. Чем бы он ни занимался: сколачивал табуретки, делал операции или писал книги. Надо работать над собой и хотеть стать экспертом в своей области.

Мы будем постоянно затрагивать тему самообучения, прокачки своих навыков. Ибо без этого невозможно достичь высшей степени мастерства. Спросите себя: то, чем вы занимаетесь – хотите ли вы в этом совершенствоваться? Собираетесь ли повышать свои умения?

Дело даже не в том, чтобы занять первое место на пьедестале почёта и успокоиться на лаврах. Как вы знаете, совершенству нет предела. Главное – ваше желание и прикладываемые вами усилия: каждый день становиться чуть более профессиональным, чем вы были вчера. Помните: человек – это процесс. Если он перестаёт развиваться, он начинает деградировать.

Особенно важен этот принцип для мужчин, так как мужчина всегда воплощается в своём деле. И здесь даже нет прямой связи с квадрантами денежного потока: работаете ли вы по найму, являетесь ли предпринимателем, инвестором или ремесленником. В любом случае желание развиваться является ключом к успеху.