Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

2.4. Как удачно провести собеседование

Истинные слова не бывают приятны. Приятные слова не бывают истинны.

Лао-Тсе

Собеседование со вновь принимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы его проведения.

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории.

Число кандидатов, приглашаемых вами для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени вы выделили на собеседование. Главная цель – обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Вам нужно решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор «минимальных» и «идеальных» критериев для принятия решения. Если вы составили некоторую стандартную форму, у вас будет ряд общих или узкопрофессиональных требований.

Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми вы сможете эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Если ни один из кандидатов вам не подошел, вы можете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые вами требования к кандидатам.

На стадии подготовки к собеседованию необходимо сделать два коротких утверждения и серьезно прокомментировать каждое из них: каждый считает, что способен провести собеседование; каждый считает себя знатоком людей.

Одни лишь собеседования, несмотря на их популярность, являются ненадежным способом отбора специалистов. Постарайтесь проводить собеседование при участии хотя бы еще одного помощника в целях принятия более сбалансированного решения, а лучше всего – в составе кадровой комиссии (3–5 человек).

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Ваша цель заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев, которые применяются к каждому кандидату взвешенно и справедливо. Отсеянные кандидаты могут и не быть вашими потенциальными клиентами, тем не менее они, несомненно, будут рассказывать о вашей организации и собеседовании. При этом создается возможность представить вашу организацию в выгодном свете и использовать собеседование в качестве мероприятия по связям с общественностью.

Что нужно работнику отдела персонала для собеседования: контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; комплект бланков для заявлений; модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность; должностные инструкции; письма-приглашения и другие дополнительные материалы; план собеседования; проинструктированные члены кадровой комиссии; подготовленные заранее для собеседования вопросы; выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата; располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

Документация. После того как вы составите окончательный список и убедитесь в потенциальной пригодности каждого из кандидатов, собеседование позволит вам пополнить уже имеющуюся информацию и выяснить другие факты, которые могут иметь отношение к кандидатам. Контрольный список, используемый вами и другими опрашивающими, должен отражать «минимальные» и «идеальные» требования к кандидату на должность. Подготовленные вопросы должны подтверждать то, что вы уже знаете, и дополнять основные пункты контрольного списка. Целесообразно подготовить по экземпляру контрольного списка на каждого кандидата и общий список для сравнения кандидатов.

Перед собеседованием вы должны определить, кто будет вместе с вами участвовать в его проведении, и проинформировать помощника (или помощников) относительно критериев оценки, системы баллов и требований к информации. Если возможно, совместно подготовьте общий список вопросов и решите, кто какие вопросы будет задавать. Как минимум, ваши помощники должны иметь копии всех документов, которыми располагаете Вы, и четкие инструкции, как вести собеседование. Это создает надежную основу «для гладкого» прохождения собеседования. Если вы плохо подготовились к собеседованию и в действиях опрашивающих не будет согласованности, кандидаты обязательно это почувствуют. Собеседование с руководящими работниками или ключевыми сотрудниками должна проводить кадровая комиссия.

Время. Необходимо получить от кандидатов подтверждение относительно назначения даты, времени и места проведения собеседования. Вам следует отвести для беседы с каждым кандидатом достаточно времени (по крайней мере, 30 мин) и запланировать примерно 5–10-минутный перерыв для записи и оценок ответов очередного кандидата. Необходимо также предусмотреть перерыв для отдыха опрашивающих. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому как вам самим, так и кандидатам важно сохранять способность ясно мыслить. Вы можете попробовать изменить порядок вопросов или рассмотрения различных сторон темы, если сочтете, что процесс становится излишне монотонным.

Если обнаружится, что вы не выдерживаете графика, известите об этом следующего ожидающего кандидата и извинитесь за задержку. Как уже отмечалось, вам не следует пытаться провести за день более пяти собеседований. В помещении должны быть выставлены копия вашего графика и инструкции для кандидатов на случай опоздания. И наконец, позаботьтесь, чтобы ваш персонал и клиенты знали, что вы заняты и вас нельзя отвлекать, а ваши телефоны были переключены на других сотрудников. Дайте понять, что вы недоступны, и стойте на этом!

Обстановка. Первые впечатления, по-видимому, всегда остаются в памяти независимо от последующих событий, поэтому уделяйте внимание деталям. Позаботьтесь о кандидатах – в конце концов они же ваши гости! Возможно, они долго добирались, поэтому приготовьте освежающие напитки. Встречающие кандидатов сотрудники должны быть приветливы и любезны. Если у вас в организации действуют особые правила (например, запрет на курение), сообщите претендентам об этом заранее.

Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседование, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры считают такую манеру обычной, однако исследования показали, что физический барьер может порождать и барьер психологический. Это особенно важно, если Вы проводите собеседование совместно с помощниками.

Действия перед собеседованием: перечислите цели и задачи собеседования; проинформируйте всех участников о времени и месте проведения собеседования; подготовьте помещение; проинструктируйте опрашивающих; просмотрите должностные инструкции и список критериев; подготовьте всю необходимую документацию; позаботьтесь о создании дружеской атмосферы.

Условия проведения собеседования. Для успешного проведения собеседования постарайтесь сосредоточиться на нуждах вашей организации, а не на проблемах самого собеседования и коротко ответьте для себя на следующие вопросы:

• какие профессиональные и личные качества вы цените в кандидатах?

• для чего вы оцениваете эти качества?

• какие критерии вы используете?

• каким должен быть итог собеседования?

Ответив на эти вопросы, составьте контрольный список вопросов для проведения собеседования по каждой вакансии.

Формулирование вопросов кандидатам

Открытые вопросы. Наиболее эффективным способом получения максимума информации о кандидате являются открытые вопросы, вызывающие откровенные и полные ответы. Вопрос называется открытым, если он:

• допускает широкий диапазон возможных ответов;

• не ориентирует собеседника на определенный ответ;

• побуждает высказывать взгляды и мнения;

• не содержит предложений и предубеждений;

• вызывает собеседника на разговор;

• не допускает ответов типа «да» или «нет» или простой констатации факта.

Такие вопросы часто начинаются словами «как», «почему» или «что». Например: «Как это произошло?», «Почему вы решили занять эту должность?», «Какое значение это имело для вас?»

Закрытые вопросы. В том случае, когда вам нужен прямой ответ, типа «да» или «нет», либо нужно установить или подтвердить какой-либо факт, получить определенную информацию, вы можете задавать вопросы иного характера. Например: «Таким образом, вы работаете с вашим теперешним работодателем только три месяца?» или «Сколько человек непосредственно подчиняются вам на этой работе?» Но никогда не пытайтесь задавать слишком много вопросов такого рода и тем самым упрощать для кандидата прохождение собеседования, поскольку вы должны действовать более профессионально и использовать дополнительные вопросы после получения ответов типа «да» или «нет».

Зондирующие вопросы. Даже задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Зондирующие вопросы задают, чтобы получить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Рассмотрим пример.

Открытый вопрос: «Что вы можете сказать о своей настоящей работе?»

Зондирующий вопрос: «К чему это привело?»

Глубокий зондирующий вопрос: «Что еще входит в ваши обязанности?»

Уточняющий вопрос: «Что вы понимаете под выражением: «ответственный за…»?

Сотрудники, проводящие собеседование, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Если этого не делать, кандидаты могут сообщить слишком много деталей одной стороны вопроса и не затронуть другие его аспекты. Каждый из опрашивающих может либо задать новый вопрос из своего набора, либо вернуться к вопросу, который был задан его коллегой, чтобы получить исчерпывающие ответы.

«Марафонские» вопросы. Избегайте «марафонских» вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов, без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить детали вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Кроме того, маловероятно, что опрашивающий запомнит все части своего вопроса, чтобы затем задать соответствующий дополнительный или зондирующий вопрос. Под «марафонским» понимается вопрос, заданный в запутанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Такие вопросы – признак неопытности опрашивающего или его неадекватной подготовки к собеседованию.

Гипотетические вопросы. В общем случае очень продуктивно бывает попросить кандидата представить, как он (она) будет решать в будущем какую-либо задачу или реагировать на новую ситуацию. Это может стать игрой на угадывание того, какой ответ должен понравиться опрашивающему. Можно получить ответ «по учебнику» или навеянный воображением опрашиваемого, но не дающий надежной информации о действительно возможном поведении или позиции кандидата. Желательно задавать такие вопросы только в связи с неспецифическими или абстрактными темами, например по поводу планов продвижения по службе. Если вы хотите проверить потенциальные деловые качества кандидатов на предлагаемую должность, гораздо лучше спросить об их прошлом опыте для выяснения того, как часто они сталкивались с подобными ситуациями и что они при этом предпринимали.

Наводящие вопросы. Обычная ловушка, в которую иногда попадает большинство опрашивающих, состоит в слишком частом использовании наводящих вопросов в течение одного собеседования. Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к вашим знаниям о кандидате. Вот примеры наводящих вопросов:

Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большей ответственностью?

Очень важно, чтобы приходящий к нам сотрудник любил работать с людьми и был частью коллектива. Является ли это проблемой для вас?

Следовательно, вас повысили в должности за результаты сбыта за прошлый квартал, не так ли?

Приведенный в табл. 2.3 бланк собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам. Вы можете дополнить этот список, однако не нужно злоупотреблять количеством вопросов, так как ответы на многие из них есть в первичных документах кандидатов (анкета «Вакансия», резюме, рекомендательное письмо).

Таблица 2.3

Осмысление сказанного кандидатом. Искусство вести собеседование заключается в умении не только задавать вопросы, но и внимательно выслушать кандидата на должность. При этом желательно записывать именно те слова, какие он (она) использует в ответах на важные вопросы. Вы можете затем использовать слова кандидата в ваших дополнительных вопросах. Это один из наиболее продуктивных способов получения от кандидата истинной информации, особенно когда речь идет о трудных темах или о чувствах. Однако этот метод часто игнорируется неопытным опрашивающим. Если вы внимательно выслушали кандидата, то можете отобрать и использовать в беседе то, что он сказал, с целью более детального рассмотрения определенной темы. Приведем пример.

Ответ кандидата: «Это была довольно трудная работа в первые несколько месяцев, но в целом это были очень успешные два года».

Ведущий: «Трудная работа?» (Вопрошающий взгляд.) Или, если этого недостаточно: «Насколько это было трудно?»

Из подобного ответа ведущий может выявить новые стороны, требующие освещения, и так до тех пор, пока конкретная область деятельности или жизни кандидата не будет полностью рассмотрена.

Умение слушать и наблюдать. Важно внимательно слушать кандидатов и наблюдать за ними, чтобы получить такую информацию, которая заключена в тоне, позе, выражении лица или жесте, а также в содержании ответов на вопросы. Обязательно добывайте всю информацию, а не только ту, которая подтверждает уже составленное вами мнение, например, после знакомства с заявлением или на основании внешности кандидата. Помните, что вам нужно как можно больше свежей информации для вынесения решения.

План собеседования

Планирование собеседования делает менее вероятным принятие преждевременного интуитивного решения на ранних стадиях опроса. Важно, чтобы вы подготовили общий план проведения собеседования и чтобы все опрашивающие были с ним ознакомлены и четко представляли себе темы проводимого опроса. Насколько возможно, определите круг вопросов в рамках общего плана и времени собеседования. Опыт проведения собеседования очень важен, поэтому целесообразно провести репетицию со своими помощниками, чтобы убедиться в готовности к предстоящему собеседованию.

Исследования показывают, что большинство людей принимают свои решения в первые четыре минуты беседы, поэтому планирование собеседования делает менее вероятным ваше попадание в такую ловушку. Однако первые минуты собеседования действительно очень важны. Следует сделать ясное и сжатое вступление, цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т. д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению взаимного доверия. Первые минуты нужно использовать для создания спокойной атмосферы (для обеих сторон) и налаживания позитивных и конструктивных отношений, согласия, при которых можно вести продуктивную работу. Создание комфортной обстановки также поможет достичь требуемых отношений.

Важно добиться того, чтобы кандидат говорил в течение первых нескольких минут. Это можно сделать, задавая общие вопросы, касающиеся биографии или семейного положения, на которые большинство кандидатов с готовностью ответят, что поможет растопить возможный лед начального недоверия. Избегайте длинной вступительной лекции о вашем предприятии или о работе, поскольку это может позже вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Используя умение задавать вопросы, выслушивать, управлять беседой и подводить итоги, вы можете провести собеседование в соответствии с планом и обеспечить объективность вашего подхода к кандидатам.

Кроме того, если предлагаемая работа требует определенных наблюдаемых и измеряемых навыков, может быть полезной их практическая демонстрация или проверка как часть процесса отбора. Само по себе собеседование не позволяет проверить наличие профессиональных навыков, таких, как умение работать на компьютере, продавать товары или выполнять определенную ручную работу. Для решения этой задачи полезнее предложить кандидату выполнить простое задание: оператору – набрать текст на компьютере, бухгалтеру – поработать с программой 1С: Бухгалтерия, маркетологу – быстро написать рекламное объявление.

Когда все вопросы рассмотрены, важно дать кандидату возможность задать свои вопросы в отношении новой работы. Это также даст вам ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для кандидата. Надо отложить данный разговор на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Вы также должны дать ему возможность сообщить дополнительную информацию, которая могла бы быть полезной, но не затрагивалась в основной части собеседования. На заключительном этапе беседы следует достаточно подробно обговорить основные условия будущего сотрудничества.

Когда вопросы исчерпаны, возьмите на себя инициативу закончить собеседование. Установите, как и когда будет принято окончательное решение и кандидаты будут извещены об этом. Никогда не принимайте решение сразу.

Управление собеседованием

Во время собеседования кандидат ожидает, что ведущий в определенной степени будет управлять потоком вопросов. Вы должны остерегаться того, что опытный опрашиваемый станет управлять собеседованием вместо вас. Один из полезных приемов, в случае если кандидат разговорчивый, состоит в поведении итогов того, что уже было обсуждено, и в продолжении собеседования. Например, ведущий может сказать: «Итак, теперь мы в курсе дела. Можете вы сейчас рассказать мне о…?»

Подведение итогов также дает вам возможность увидеть, как вы выполняете свой план и какие вопросы еще предстоит задать. Кроме того, позволит обеим сторонам прийти к соглашению относительно уже рассмотренных вопросов и, если необходимо, вернуться к запланированному ходу собеседования.

Управление процессом путем постепенного увеличения числа прямых, требующих четкого ответа вопросов, также может быть способом активного проведения трудного собеседования и оказаться полезным, если кандидат избегает определенных интересующих вас тем.

Как стимулировать кандидата больше говорить:

• смотрите ему в глаза и улыбайтесь в конце вопроса или фразы;

• не перебивайте;

• не допускайте слишком длинных пауз;

• задавайте открытые вопросы;

• немного поговорите о вашем бизнесе.

Как стимулировать кандидата сообщить больше информации при ответе на определенный вопрос:

• используйте одобрительные возгласы и кивки;

• выскажите противоположную точку зрения;

• демонстрируйте ожидание, если собеседник колеблется;

• не стремитесь слишком быстро прервать паузу.

Как остановить монолог собеседника:

• соглашайтесь с ним;

• смотрите в сторону;

• выпрямитесь и подайтесь вперед, сделайте движение руками вперед.

Сохранение нейтральности. Собеседование с целью отбора кандидатов никогда не должно использоваться как платформа для выражения ваших взглядов. Вас должен интересовать только кандидат, и, как бы он ни отвечал, вы должны все время стараться придерживаться нейтральной позиции. Не допускайте, чтобы ваши собственные реакции, оценки или чувства в отношении затрагиваемой темы стали очевидными для кандидата либо из ваших слов, либо по другим признакам.

Оцените внешность кандидата, но не позволяйте никаким предубеждениям влиять на вас как на ведущего собеседование. Качества, не имеющие отношения к делу, такие, как физическая привлекательность, национальность, акцент или манера одеваться, очень легко могут повлиять на вашу способность получать и интерпретировать более важную информацию о кандидате.

Принятие решения по результатам собеседования

Независимо от того, проводите вы собеседование один или вместе с членами кадровой комиссии, процессы принятия объективного решения будут во многом одинаковы. После каждого собеседования у вас было время сделать записи и заполнить контрольный список. Заранее выбрав критерии и систему баллов, вы можете теперь составить полный итоговый список и вместе с другими членами группы по проведению собеседования, если таковая была создана, сравнить ваши оценки с оценками коллег. Вполне возможно, что вы будете вынуждены спорить с другими опрашивающими по поводу некоторых принимаемых вами решений.

Внимательно выслушивайте любое пристрастное суждение или оправдание, постарайтесь быть максимально объективным в ваших комментариях. Оцените также, смогут ли кандидаты сработаться с вашим коллективом.

Попробуйте оценить решение с помощью следующей системы баллов: 1 – неприемлем; 2 – минимально приемлем; 3 – способен выполнять работу; 4 – способен работать хорошо; 5 – близок к идеальному сотруднику.

В табл. 2.4 показано, как 5-балльная система оценки кандидатов применяется на практике.

Таблица 2.4. Итоговый список кандидатов с данными для принятия решения по собеседованию

Помните, что любая из перечисленных ниже ошибок в процессе набора кадров может привести к неудачному решению:

• плохо сформулированное объявление о вакансии;

• плохо составленный бланк заявления о приеме на работу;

• неспособность составить адекватный список требований к работе (должностные инструкции и требования к персоналу);

• решение, продиктованное в основном внешними чертами кандидата в ущерб другим требуемым качествам;

• отсутствие полной информации для принятия обоснованного решения из-за того, что комиссия больше говорила, чем слушала;

• поиск людей, обладающих качествами, подобными вашим;

• принятие на работу человека, не отвечающего некоторым пунктам основных требований;

• выбор наилучших из плохой группы вместо пересмотра кампании найма и публикации нового объявления о приеме на работу;

• поспешно проведенное собеседование при обстоятельствах, не обеспечивающих должного диалога.

Приняв решение, запишите причины отказа другим кандидатам и пошлите им уведомляющие письма как можно раньше. Трудно переоценить важность ведения записей на каждом этапе процесса найма и отбора, включая собеседование. Это полезно в любом случае, но особенно важно в свете современных законов о занятости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работниками. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, вашей главной защитой будут письменные свидетельства и документы в поддержку вашего решения как справедливого и обоснованного. Иногда дела в суде по рассмотрению производственных конфликтов возбуждаются через год или более с момента события. Такое дело может быть возбуждено, если с кандидатом было проведено собеседование, но работа предоставлена не была, или он не попал в окончательный список, или не был приглашен на собеседование. Поэтому важно, чтобы ваши записи содержали детали процесса отбора кандидатов на основании согласованных требований и причины их невключения в окончательный список. Желательно хранить копии всей относящейся к делу документации, по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандидатов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что вашей лучшей защитой являются справедливые и обоснованные действия.

В практической деятельности при наличии четко составленной модели рабочего места может применяться упрощенная форма итогового листа по результатам собеседования (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Из данных таблицы видно, что предпочтение кадровой комиссии отдано кандидатуре Н.П. Иванова, набравшего 20 баллов.