Текст книги "Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших"

ИССЛЕДОВАНИЕ
Замысел – тестирование

Для систематического исследования идей используйте два итеративных цикла: формируйте идеи в процессе создания замысла и снижайте риски с помощью тестирования.

Цикл создания замысла

В процессе создания замысла происходит формирование и видоизменение бизнес-идеи, чтобы на выходе получить наилучшую бизнес-модель. Первые итерации основываются на интуиции и первоначальной догадке (идея продукта, технология, рыночная возможность и т. д.). Последующие итерации строятся на доказательствах и выводах цикла тестирования.

Формулирование идеи

На первом этапе нужно сгенерировать как можно больше альтернативных вариантов использования первоначальной догадки или выводов, полученных в результате тестирования, что позволяет превратить идею в надежный бизнес. На данном этапе очень важно не увлекаться первыми же идеями.

Бизнес-прототип

На втором этапе отсеиваются ненужные варианты с помощью бизнес-прототипов. В самом начале можно использовать черновые прототипы вроде набросков на салфетках. Впоследствии пользуйтесь шаблоном ценностного предложения и шаблоном бизнес-модели, чтобы придать идеям четкость и осязаемость. Непрерывно совершенствуйте свои бизнес-прототипы посредством итераций, опираясь на результаты тестирования.

Оценка

На последнем этапе цикла создания замысла оцениваются бизнес-прототипы с помощью оценочного листа. Если бизнес-прототип вас устраивает, начинайте отрабатывать его на практике или возвращайтесь к тестированию, если работаете над последующими итерациями.

«Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителями».

Цикл тестирования

Любая (кардинально) новая бизнес-идея, продукт, услуга, ценностное предложение, бизнес-модель или стратегия – это прыжок в неизвестность. Важные, но пока еще не проверенные аспекты идеи могут оказаться ошибочными и решить судьбу вашего бизнеса.

Вот почему так важно разбивать идею на небольшие части, пригодные для тестирования. Для этого необходимо сделать неопределенности и предположения, лежащие в основе идеи, видимыми, представив их явно в форме гипотез. Далее эти гипотезы приоритизируются, чтобы протестировать наиболее значимые из них.

Выдвижение гипотез

Первый этап тестирования бизнес-идеи – получение представления о связанных с ней рисках и неопределенности. Спросите себя: «Какие данные должны оказаться истинными, чтобы эта идея увенчалась успехом?» Такой вопрос позволит вам четко сформулировать предположения, лежащие в основе идеи, придав им форму пригодных для тестирования гипотез. Другими словами, вы разбиваете масштабную идею на маленькие, пригодные для тестирования части.

Эксперимент

Для уменьшения риска и неопределенности идей недостаточно одного четкого формулирования гипотез. Не совершайте ошибку, реализуя бизнес-идеи без доказательств. Тщательно тестируйте их с помощью экспериментов независимо от того, насколько потрясающими они кажутся в теории. Этот второй этап убережет вас от воплощения идей, заманчивых в теории, но несостоятельных на практике.

Обучение

На последнем этапе процесса тестирования анализируются полученные в ходе экспериментов доказательства, с тем чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы. Сделанные выводы подведут вас к одному из трех решений: продолжить реализацию, изменить или отбросить идею.

БИЗНЕС-ЗАМЫСЕЛ
Шаблон бизнес-модели

Чтобы работать с данной книгой, необязательно быть специалистом по шаблону бизнес-модели. Он используется для превращения идей в бизнес-модель, с тем чтобы определять, тестировать и управлять рисками. Здесь шаблон бизнес-модели нужен для оценки желательности, исполнимости и жизнеспособности идеи. Если вы хотите копнуть глубже, не ограничиваясь кратким обзором шаблона бизнес-модели, мы рекомендуем прочесть книгу «Построение бизнес-моделей»[17]17
  Остервальдер А., Пинье Ив. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. – М.: Аль пина Паблишер, 2020.


[Закрыть] или обратиться к онлайн-материалам.

Потребительские сегменты

Описание различных групп людей или организаций, с которыми вы планируете работать.

Ценностные предложения

Описание ассортимента товаров и услуг, создающих ценность для конкретного потребительского сегмента.

Каналы сбыта

Описание взаимодействия компании с ее потребительскими сегментами с целью доведения до них ценностного предложения.

Взаимоотношения с клиентами

Описание типов отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Потоки доходов

Описание денежных поступлений, которые компания получает от каждого потребительского сегмента.

Ключевые ресурсы

Описание наиболее важных активов, необходимых для функционирования бизнес-модели.

Ключевые виды деятельности

Описание наиболее важных действий, которые компания должна предпринять для реализации своей бизнес-модели.

Ключевые партнеры

Описание сети поставщиков и партнеров, способствующих функционированию бизнес-модели.

Структура издержек

Описание всех статей расходов, понесенных в процессе использования бизнес-модели.

Чтобы узнать больше о шаблоне бизнес-модели, посетите веб-сайт strategyzer.com/books/business-model-generation.

Шаблон ценностного предложения

Шаблон ценностного предложения во многом напоминает шаблон бизнес-модели. Эта книга принесет вам пользу даже в отсутствие какой-либо подготовки, но лучше всего использовать ее для организации экспериментов. Особенно тех, что связаны с пониманием клиента и того, как ваши товары и услуги создают ценность. Если краткого описания шаблона ценностного предложения мало и вы хотите копнуть глубже, рекомендуем ознакомиться с книгой «Разработка ценностных предложений»[18]18
  Остервальдер А. Разработка ценностных предложений: Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2020.


[Закрыть] или обратиться к онлайн-материалам.

Чтобы узнать больше о шаблоне бизнес-модели, посетите веб-сайт strategyzer.com/books/business-model-generation.

ТЕСТИРОВАНИЕ
Выдвижение гипотез

Первый этап цикла тестирования – выдвижение и приоритизация гипотез, лежащих в основе бизнес-идеи. Он позволяет идентифицировать наиболее важные риски идеи с тем, чтобы протестировать их.

Определение гипотезы

• предположение, лежащее в основе ценностного предложения, бизнес-модели или стратегии;

• то, что необходимо узнать для определения работоспособности бизнес-идеи;

• связана с желательностью, исполнимостью, жизнеспособностью или приспосабливаемостью бизнес-идеи;

• сформулирована таким образом, чтобы ее можно было протестировать и подкрепить (одобрить) или опровергнуть (не одобрить), опираясь на доказательства и руководствуясь опытом.

Определите четыре типа гипотез

Чтобы осознавать степень риска и неопределенности своей идеи, вы должны спросить себя: «Какие данные должны оказаться истинными, чтобы эта идея увенчалась успехом?» Ответ на этот вопрос позволяет определить все четыре типа гипотез, лежащих в основе бизнес-идеи: желательность, исполнимость, жизнеспособность и приспосабливаемость.

Приоритизируйте гипотезы

Не все гипотезы одинаковы. Выделите наиболее значимые из них, не имеющие доказательств, чтобы протестировать их в первую очередь. Для этого используйте инструмент под названием «карта предположений», которая строится в двух осях:

Важность

Подумайте, насколько важна гипотеза для того, чтобы ваша бизнес-идея увенчалась успехом. Другими словами, если будет доказана ошибочность данной гипотезы, провалится ли бизнес-идея и станут ли все остальные гипотезы ненужными.

Наличие доказательств

Подумайте, сколько наблюдаемых и свежих доказательств из первоисточников у вас имеется, чтобы подтвердить или опровергнуть конкретную гипотезу.

ТЕСТИРОВАНИЕ
Эксперимент

Уменьшение риска идей с помощью экспериментов

Чтобы не создавать никому не нужные продукты, тщательно тестируйте свои идеи с помощью бизнес-экспериментов. В первую очередь тестируйте самые важные гипотезы и продолжайте работать с ними до тех пор, пока не будет полной уверенности в состоятельности идеи.

Определение

• представляют собой процедуру снижения риска и неопределенности бизнес-идеи;

• дают слабые или веские доказательства, поддерживающие или опровергающие гипотезу;

• проводятся быстро или медленно, обходятся дорого или дешево.

Протестировать идеи можно с помощью множества экспериментов. В книге «Тестирование бизнес-идей»[19]19
  Остервальдер А., Блэнд Д. Тестирование бизнес-идей. – М.: Альпина Паблишер, 2020.


[Закрыть] мы подробно описали 44 эксперимента (strategyzer.com/test). Они варьируются от простых интервью до имитации продаж, рабочих прототипов (так называемых минимально жизнеспособных продуктов) и совместного создания продукта с потребителями. В целом, по нашим наблюдениям, большинство команд не очень основательно подходят к тестированию идей и редко идут дальше интервью. Мы настоятельно советуем проводить более обстоятельную трехэтапную проверку идей, прежде чем переносить их в рабочий портфель и масштабировать.

Чтобы узнать больше о шаблоне бизнес-модели, посетите веб-сайт strategyzer.com/books/business-model-generation.

Предлагаем вашему вниманию четыре практических правила, описанных в книге «Тестирование бизнес-идей». Они помогут подобрать правильные эксперименты для тестирования.

1. В начале пути отдавайте предпочтение быстроте и дешевизне.

В отправной точке обычно мало что известно. Придерживайтесь быстрых и дешевых экспериментов, чтобы определить верное направление. Для начала подойдут слабые доказательства, поскольку более масштабные эксперименты будут проводиться позднее. В идеале следует выбирать дешевый и быстрый эксперимент, дающий веские доказательства.

2. Повышайте весомость доказательств путем многократных экспериментов с одной и той же гипотезой.

Проведите несколько экспериментов для подкрепления или опровержения гипотезы. Постарайтесь как можно быстрее собрать информацию по гипотезе, а затем организуйте дополнительные эксперименты, чтобы получить более веские доказательства для подтверждения. Не принимайте важные решения, опираясь на один эксперимент или слабые доказательства.

3. Всегда выбирайте эксперимент, который обеспечивает наиболее веские доказательства, с учетом ограничений.

Всегда выбирайте и проводите самый убедительный эксперимент, какой только можно, с учетом контекста. При высокой неопределенности следует обходиться быстрыми и недорогими экспериментами, но это не означает, что вы не можете получить веские доказательства.

4. По возможности устраняйте неопределенность, прежде чем что-либо создавать.

Нередко кажется, что нужно что-то создать, прежде чем начинать тестирование идеи. Но это не так. Чем выше расходы на создание, тем больше потребность в проведении многочисленных экспериментов, призванных раскрыть реальные задачи, проблемы и выгоды потребителей.

ТЕСТИРОВАНИЕ
Обучение

На последнем этапе цикла тестирования вы узнаете, подтверждаются или опровергаются ваши бизнес-гипотезы доказательствами. Это анализ доказательств с целью выявления закономерностей и получения определенных выводов. Чем больше экспериментов вы проводите, чем больше доказательств собираете, чем они весомее, тем больше уверенность в выводах.

Доказательство

Доказательства используются для подтверждения или опровержения гипотез, лежащих в основе вашей бизнес-идеи. Это информация, получаемая в ходе исследований или генерируемая в бизнес-экспериментах. Доказательства могут иметь разную форму и варьировать от слабых до веских.

Определение

• данные, полученные в ходе эксперимента или собранные в полевых условиях;

• факты, которые подтверждают или опровергают гипотезу;

• свидетельства разного характера (например, высказывания, поведение, коэффициенты конверсии, заказы, покупки), которые могут быть слабыми или вескими.

Сила доказательств

Сила конкретного доказательства – это уверенность, с которой доказательство подтверждает или опровергает гипотезу. Силу доказательства можно оценить по четырем аспектам.

Выводы

Выводы – это основные соображения, к которым вы приходите в результате анализа доказательств. Необходимо искать закономерности, которые либо подтверждают, либо опровергают тестируемые гипотезы.

Определение

• информация, полученная в результате изучения доказательств;

• знания относительно достоверности гипотез и потенциальных новых направлений;

• база знаний для принятия взвешенных деловых решений и совершения действий.

Степень уверенности

Степень уверенности показывает, насколько вы убеждены в достаточности силы доказательств для подтверждения или опровержения конкретной гипотезы.

Очень уверены

Вы можете быть очень уверены, если провели несколько экспериментов, из которых хотя бы один является тестом с призывом к действию, генерирующим очень веские доказательства.

В какой-то мере уверены

Вы можете быть отчасти уверены, если провели несколько экспериментов, выдавших убедительные доказательства, или особенно убедительный эксперимент с призывом к действию.

Не совсем уверены

Вам нужно проводить больше убедительных экспериментов, если вы организуете только опросы или интервью, в которых люди рассказывают, что будут делать, но в реальности могут вести себя иначе.

Совершенно не уверены

Вам нужно проводить больше экспериментов, если вы провели только один эксперимент, который выдал слабые доказательства, например опрос или интервью.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Метрики инновации

При реализации инновации главная задача заключается не в контроле сроков и бюджета, которые являются показателями рабочего проекта. При инновации и исследовании важнее всего оценить, удается ли снизить риск и неопределенность новых бизнес-идей, прежде чем вы начнете вкладывать в них деньги и масштабировать.

По каждому исследовательскому проекту необходимо отслеживать четыре ключевых показателя эффективности (KPI):

• Риск и неопределенность

Насколько вам удалось уменьшить рискованность идеи к настоящему моменту? Насколько еще велик риск?

• Ожидаемая прибыльность

Насколько масштабной может оказаться идея в финансовом плане?

• Скорость обучения и затраченное время

Сколько времени вы уже потратили? Сколько вы узнали за этот период?

• Расходы

Сколько необходимо потратить на тестирование идеи?

Риск и неопределенность оцениваются на трех уровнях:

1. Уровень гипотезы

Разбивая идею на небольшие части, вы получаете возможность выявлять и тестировать риск на более детальном уровне. Мы называем это гипотезами, лежащими в основе идеи. Другими словами, это самое важное, что должно оказаться истинным для успеха идеи. Если нет свежих доказательств, подтверждающих или опровергающих гипотезу, вам необходимо провести тесты для уменьшения риска и неопределенности.

2. Уровень бизнес-модели

На уровне бизнес-модели анализируются все значимые гипотезы, лежащие в основе вашей идеи. Чем больше неподтвержденных гипотез, тем рискованнее идея. Чтобы уменьшить ее рискованность, необходимо тестировать наиболее важные гипотезы до тех пор, пока вы не будете уверены в состоятельности идеи.

3. Уровень портфеля

На уровне портфеля работают со всеми имеющимися идеями, проверяя, насколько уменьшен их риск к настоящему моменту. Также оценивают финансовый потенциал каждой из них.

МЕТРИКИ ИННОВАЦИИ
Уровень гипотезы

На уровне гипотезы фиксируется все связанное с конкретной гипотезой в плане проводимых экспериментов и сделанных выводов.

Журнал эксперимента

В нем регистрируют все эксперименты, которые проводились для подтверждения или опровержения конкретной гипотезы. По каждому эксперименту указывают его тип, измеряемый параметр, критерий успеха, продолжительность и стоимость.

Журнал обучения

Здесь отмечают все, о чем узнали из доказательств, подтверждающих или опровергающих гипотезу. Фиксируются все конкретные доказательства, число точек измерения, сила доказательства и уверенность в выводах.

Вывод

Показывает, подтверждена (√) гипотеза или опровергнута (×) или ситуация пока неясна (?).

Степень уверенности

Показывает, насколько вы уверены в том, что доказательство достаточно сильное для подтверждения вывода (0 = отсутствие уверенности, 1 = абсолютная уверенность).

Действие

Показывает, что вы делаете: отвергаете проект, продолжаете тестировать следующую гипотезу или изменяете идею.

МЕТРИКИ ИННОВАЦИИ
Уровень бизнес-модели

На уровне бизнес-модели собирают все гипотезы, связанные с тем или иным проектом. Оцените, какая доля общего риска и неопределенности идеи приходится на каждую гипотезу. Это позволяет отследить, в какой мере риск идеи уменьшается в ходе проекта.

На этом уровне вы можете видеть:

• Уровень риска инноваций: отражает, насколько вы сократили риск идеи и насколько она еще рискованна.

• Ожидаемую прибыльность: подчеркивает финансовую перспективу идеи.

• Продолжительность проекта: показывает, сколько времени вы потратили на тестирование идеи.

• Общие расходы: показывают, сколько денег вы потратили на тестирование идеи. Сюда может включаться или не включаться заработная плата членов команды.

Снижение риска

Умножьте процент риска, присущего гипотезе, на уровень уверенности, чтобы определить, насколько вы в действительности снизили риск конкретной гипотезы.

Собрав все данные, вы сможете легко спрогнозировать дальнейшее изменение уровня риска и расходы на тестирование идеи.

Разворот

Каждый разворот означает, что вы решили изменить первоначальную идею. Обычно это влечет за собой повышение риска идеи, поскольку некоторые протестированные гипотезы, где был снижен риск, теряют актуальность. Новое направление также ведет к новым гипотезам, которые снова нужно протестировать, чтобы снизить риск и неопределенность.

Увеличение расходов

В большинстве случаев продолжительность и стоимость экспериментов повышается с понижением риска, поскольку проведение дорогих экспериментов становится менее рискованным. На последующих этапах проекта для уменьшения риска и неопределенности требуются более веские доказательства и даже частичная реализация идеи. Обычно это повышает стоимость экспериментов.

МЕТРИКИ ИННОВАЦИИ
Уровень портфеля

Вы можете визуализировать состояние исследовательского портфеля, как только команды начнут отслеживать KPI своих исследовательских проектов. Это позволит составить четкое представление о финансовом потенциале ваших идей и их текущем уровне риска. Опираясь на эти данные и составленное представление, вы сможете принимать более взвешенные инвестиционные решения и отбирать проекты для финансирования и аннулирования.

ПРОЦЕСС ИССЛЕДОВАНИЯ
Решения и действия

Мы разработали оценочную карточку инновационного проекта, чтобы систематически оценивать прогресс команд, занимающихся инновациями и исследованиями с целью поиска результативных бизнес-идей. Оценка помогает принимать более обоснованные решения об инвестициях.

Оценочная карточка имеет три измерения, основанных на метриках инновации и принципах управления портфелем, описанных ранее:

Стратегическое соответствие

Первое измерение связано с соответствием. Проекты должны показать, что соответствуют видению, культуре и имиджу компании. К тому же они должны отвечать принципам управления портфелем и иметь поддержку руководства.

Снижение риска

Второе измерение самое важное. Оно связано с оценкой прогресса, которого команды достигли в снижении риска и неопределенности бизнес-идеи. Помимо таблиц и слайдов PowerPoint команды должны предоставить веские доказательства того, что их идея увенчается успехом в реальном мире.

Масштаб возможности

Третье измерение связано с финансовым соответствием. Команды должны продемонстрировать четкое понимание финансовой перспективы и предоставить полученные в ходе экспериментов доказательства того, что их финансовые прогнозы являются не просто фантазиями.

Оценочную карточку инновационного проекта используют:

Лидеры:

• чтобы оценить запрос на финансирование;

• чтобы задавать более грамотные вопросы и направлять команды.

Команды:

• чтобы оценить собственный прогресс во время спринтов и ежедневных совещаний.

Лидеры и команды:

• чтобы обозначить текущий статус инновационного проекта;

• чтобы спланировать следующие этапы тестирования.

ПРОЦЕСС ИССЛЕДОВАНИЯ
Оценочная карточка проекта

Например, ограниченными считаются доказательства, полученные в одном эксперименте, вескими считаются доказательства, полученные в одном эксперименте с очень высокой степенью уверенности, очень вескими считаются доказательства, полученные в нескольких экспериментах.

ПРОЦЕСС ИССЛЕДОВАНИЯ
От оценки риска к действиям

В главе «Решения и действия» были перечислены действия, связанные с исследовательским портфелем. В текущем разделе мы более детально рассмотрим их, чтобы нагляднее представить процесс принятия решения в контексте исследования. Следует отметить, что решения в контексте исследования принимаются двумя субъектами:

Команды: командам необходимо регулярно оценивать свою бизнес-модель и ценностные предложения, опираясь на доказательства, полученные в ходе тестирования. Раз в неделю команда должна принимать решение, сохранить ли текущий курс (дальнейшее тестирование), существенно изменить те или иные аспекты идеи (разворот) или вообще отказаться от идеи.

Комитеты: комитет по решениям или инвестициям должен собираться раз в два месяца, чтобы решить, в какие команды и идеи стоит вкладывать средства, а от каких идей отказаться. При принятии решений в первую очередь учитываются оценочная карточка инновационного проекта и доказательства, полученные в ходе тестирования. Комитет должен доверять командам и не вмешиваться в процесс между заседаниями.