Текст книги "Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших"

ИССЛЕДОВАНИЕ
Действия, связанные с исследованием

В исследовательском портфеле выполняется семь операций. Все они связаны с формированием и тестированием новых бизнес-идей с целью повышения прибыльности и снижения риска инновации. Исследование новых идей может включать все – от радикально новых бизнес-моделей до тестирования постепенных усовершенствований бизнес-моделей в портфеле.

Идея визуального представления операций в форме треугольника возникла после разговора с Луисом Фелипе Сиснеросом. См. главу «Решения и действия», чтобы получить больше информации об операциях в исследовательском портфеле.

Формулирование идеи

A до сих пор существует, но за пределами портфеля

↓

A в портфеле

Деятельность по превращению рыночных возможностей, технологий, товаров и услуг в прототипы первой бизнес-модели и ценностного предложения. Обычно это происходит во время семинара. На данном этапе отсутствуют реальные доказательства, которые существенно снижают риск инновации. Есть только предположения, которые вы планируете протестировать. Результаты фиксируются на слайдах и в таблицах.

Инвестирование

A существует, но за пределами портфеля

↓

A частично в портфеле

Решение инвестировать частично или в полной мере в сторонний стартап или исследовательский проект, чтобы расширить свой портфель внутренних проектов.

Дальнейшее тестирование

A в портфеле

↓

A неизменно, в портфеле

Решение продолжать тестирование идеи, основанное на доказательствах. Обычно оно принимается после взвешенных выводов, сделанных в ходе анализа доказательств. Вы продолжаете тестировать одну и ту же гипотезу с помощью более убедительного эксперимента или же переходите к следующей важной гипотезе.

Разворот

A в портфеле

↓

A превращается в B в портфеле

Решение существенным образом изменить один или несколько элементов бизнес-модели. Оно обычно принимается после того, как вы понимаете, что тестируемая идея не будет успешной в реальности без серьезных модификаций. После изменения некоторые прежние доказательства могут оказаться нерелевантными для новой траектории. Обычно это влечет за собой повторное тестирование элементов уже протестированной бизнес-модели.

Отмена

A в портфеле

↓

A отменяется

Решение отказаться от поискового проекта, основанное на доказательствах или отсутствии стратегического соответствия. Доказательство должно показать, что идея не будет успешной в реальности или что потенциал прибыльности недостаточен.

Отделение

A в портфеле

↓

A до сих пор существует, но за пределами портфеля

Решение отдать многообещающую идею, а не ставить на ней крест. Идею можно продать другой компании, инвесторам или команде, которая занималась ее исследованием. Компания может проинвестировать отделенное направление и выкупить его обратно на более позднем и менее рискованном этапе.

Перенос

A в исследовательском портфеле

↓

A переносится в рабочий портфель

Решение перенести идею бизнес-модели из исследовательского портфеля в рабочий, основанное на веских доказательствах. Оно обычно принимается после того, как вы получили веские доказательства желательности, исполнимости, жизнеспособности и приспосабливаемости. Для переноса требуется найти подходящее место в рабочем портфеле. Это может быть часть существующего бизнеса или новый самостоятельный бизнес.

Пример портфеля

2017–2019 гг.

Bosch

Для иллюстрации исследовательского портфеля мы возьмем Bosch – немецкую транснациональную машиностроительную и технологическую компанию, основанную в 1886 г. В данном примере используются обезличенные данные из программы ускорения Bosch за 2017–2019 гг.

В группе компаний Bosch Group работает 410 000 сотрудников по всему миру, а ее годовой объем продаж составляет €78,5 млрд (2018 г.)[1]1
  “The Bosch Group at a Glance,” https://www.bosch.com/company/our-figures/.


[Закрыть].

Группа ведет бизнес в четырех основных сферах: мобильные решения (аппаратное и программное обеспечение), потребительские товары (бытовая техника и электроинструменты), промышленные технологии (приводы и системы управления), энергетика и строительные технологии.

От продуктов и технологий до бизнес-моделей

С момента своего основания Bosch занимала лидирующие позиции в технологических инновациях. Ее научно-исследовательские разработки привели к созданию таких успешных продуктов, как система впрыска дизельного топлива и антиблокировочная система тормозов.

В 2014 г. генеральный директор Bosch Фолькмар Деннер объявил о стимулировании инноваций, связанных с бизнес-моделью. У компании назрела необходимость сохранить фокус на технологиях и продуктах, но при этом обращать больше внимания на новые типы бизнес-моделей.

В 2015 г. Bosch создала департамент инновационных бизнес-моделей. Компания увидела потребность в создании экосистемы, нацеленной на исследование и стимулирование инноваций роста в дополнение к инновациям продукта.

Программа ускорения Bosch

В рамках портфеля услуг департамент инновационных бизнес-моделей разработал и реализовал программу ускорения.

Команды, участвующие в программе, исследуют либо новую идею, либо концепцию, родившуюся в существующем бизнесе. Они в два этапа проводят глубокий анализ бизнес-модели, ее корректировку, тестирование и адаптацию.

Руководство программы отбирает 20–25 команд со всего мира, которые работают сообща от 2 до 10 месяцев. Участники получают первоначальное финансирование в размере €120 000 и два месяца, чтобы протестировать перспективы масштабирования своей бизнес-идеи. В зависимости от результатов команды могут получить дополнительные €300 000 или больше на втором этапе. На дополнительные средства команды могут тестировать минимально работоспособные продукты с участием потребителей и демонстрировать перспективность идеи с точки зрения рентабельного масштабирования.

После успешного завершения программы ускорения Bosch к этапу проработки переходят только команды с самыми вескими доказательствами.

С 2017 г. Bosch вложила средства в более чем 200 команд, 70 % из которых заблокировали свои проекты после первого инвестиционного раунда, а 75 % из оставшихся команд остановились после второго раунда. В конечном счете 15 команд успешно масштабировали свои проекты с последующим финансированием.

Программа ускорения Bosch стала глобальным стандартом компании для оценки новых бизнес-идей с командами в Европе, Азии, Северной и Южной Америке.

«Программа ускорения Bosch позволила компании внедрить быстрый упорядоченный и капиталосберегающий процесс оценки бизнес-моделей и помогла создать общекорпоративный инновационный портфель».

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Прибыльность и риск гибели и подрыва

Внутренний риск дизайна бизнес-модели

Слабые места

Бизнес-модель может быть более или менее уязвимой к подрыву из-за своего дизайна. Например, компанию, которая конкурирует преимущественно за счет товаров, услуг или цены, проще разрушить, чем компанию, бизнес-модель которой создает серьезные барьеры для входа. Разделы книги «Создание нового» и «Улучшение» рассказывают, как можно конкурировать путем совершенствования бизнес-моделей.

Внешний риск подрыва бизнес-модели

Угрозы

Даже самые эффективные бизнес-модели могут не устоять перед внешними силами. Причиной подрыва могут служить четыре фактора: смена рынков, подрывные тенденции (технологические, социальные, экологические, законодательные), изменение цепочек поставок и конкуренции, изменение макроэкономических условий.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Траектории роста и падения

В рабочем портфеле эволюция того или иного бизнеса идет в направлении роста и падения. Задача состоит в том, чтобы предотвратить упадок существующих бизнес-моделей посредством их защиты, совершенствования и преобразования.

См. главу «Переход с одной бизнес-модели на другую», чтобы больше узнать о тестировании переходов с одной бизнес-модели на другую. См. раздел «Паттерны перехода», чтобы больше узнать о переходе со старых бизнес-моделей на новые.

Траектория роста

Масштабирование

Придание бизнесу толчка

Это первая фаза роста, когда вы превращаете доказанную и перспективную возможность в реальный бизнес. Основные действия состоят в активном привлечении потребителей и их удержании, поставке товара или услуги. Вся команда сфокусирована на расширении по всем направлениям, включая инфраструктуру и человеческие ресурсы.

Раскручивание

Стимулирование результативности существующего бизнеса

На данном этапе вы усиливаете и поддерживаете развитие доказанной бизнес-модели через стабильное обновление. Вы подпитываете бизнес-модель новыми продуктовыми инновациями, новыми каналами сбыта и исследованием смежных рынков.

Защита

Повышение эффективности бизнеса и защита его от подрыва

На данном этапе вы сосредотачиваетесь на сохранении сильной позиции бизнеса, защищая его от конкурентов и повышая эффективность. На нем обычно доминируют инновации, связанные с повышением эффективности. Сейчас у вас крупный и прибыльный бизнес, однако рост постепенно замедляется.

Траектория падения

Подрыв

Появление внешних сил, угрожающих бизнесу

На данном этапе изменения во внешней среде угрожают вашему бизнесу, делая его уязвимым. Подрыв происходит в результате смены рынков; смены цепочек поставок; технологических, социальных и экологических трендов; законодательных изменений; конкуренции, появления новых игроков; макроэкономических изменений. На этом этапе у вас крупный и прибыльный бизнес, но он уже под угрозой.

Кризис

Внешние силы подрывают бизнес и провоцируют спад

Ваш бизнес подрывается внешними силами и стремительно идет на спад. На данном этапе вы продолжаете усиленно инвестировать в старую бизнес-модель, однако она нуждается в серьезных изменениях во избежание полного устаревания.

Переход и возрождение

Кардинальный переход на другую модель и возобновление роста

Вы успешно осуществляете переход от устаревшей и подорванной бизнес-модели к новой. Новая бизнес-модель дает начало новому периоду роста.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Действия, связанные с использованием

В рабочем портфеле вы можете выполнять семь действий. Все они связаны с управлением существующими бизнес-моделями и приведением их в соответствие с корпоративным образом. Сюда входит все – от добавления новых видов деятельности до избавления от тех, что утратили актуальность, а также постепенное или радикальное улучшение существующих бизнес-моделей для снижения риска подрыва. Однако, чтобы снизить риск инновации, улучшение необходимо протестировать в исследовательском портфеле.

См. главу «Оценка результативности», чтобы больше узнать о действиях в рабочем портфеле.

Приобретение

A существует за пределами портфеля

↓

A в портфеле

Покупка внешнего бизнеса с целью либо создания нового направления деятельности, либо слияния его с одним из существующих направлений.

Партнерство

A в портфеле,

B существует за пределами портфеля

↓

A по-прежнему в портфеле, усиливается добавлением B,

B существует за пределами портфеля

Объединение с внешним бизнесом для укрепления одной или нескольких ваших бизнес-моделей.

Инвестирование

A существует за пределами портфеля

↓

A частично в портфеле

Решение частично или полностью профинансировать внешний бизнес для укрепления своего портфеля.

Улучшение

A в портфеле

↓

A трансформируется в B в портфеле

Обновление устаревшей бизнес-модели для превращения ее в новую, более конкурентоспособную.

Слияние

A существует за пределами портфеля,

B существует в портфеле

↓

A приобретается и объединяется с B в портфеле

Слияние приобретенного внешнего или собственного внутреннего бизнеса с одним или несколькими собственными бизнесами.

Отделение

A в портфеле

↓

A по-прежнему существует, но за пределами портфеля

Отделение одной из бизнес-моделей. Оно может осуществляться через ее продажу другой компании, инвесторам или существующему руководству (выкуп менеджментом).

Ликвидация

A в портфеле

↓

A уничтожается

Закрытие и роспуск бизнеса.

Пример портфеля

2017–2018 гг.

Nestlé

Чтобы продемонстрировать использование рабочего портфеля, мы расскажем, как швейцарская продовольственная компания Nestlé управляла портфелем существующих бизнесов в 2017–2018 гг. В основу данного примера положена презентация для инвесторов, с которой генеральный директор Ульф Марк Шнайдер выступил 14 февраля 2019 г. Шнайдер, пришедший в Nestlé в январе 2017 г., стал первым внешним директором компании с 1922 г.

Мы расположили основные бизнес-категории Nestlé вертикально, исходя из размеров совокупного дохода в каждой категории. При желании вы можете организовать данные в зависимости от рентабельности, маржи или любого другого финансового показателя, на который ваша компания опирается при оценке финансовых результатов. Из-за отсутствия конкретной информации по риску гибели и подрыва мы не ранжируем основные бизнесы Nestlé с учетом риска. В своей презентации, адресованной инвесторам, Ульф Марк Шнайдер, правда, упоминал отдельные бизнесы и бренды, которые перестраивались или подвергались стратегическому анализу. Мы разместили эти бренды в разделе карты портфеля под названием «Улучшение».

Приобретение, инвестирование, партнерство

Свой портфель Nestlé расширяла за счет приобретения внешних компаний, инвестирования в них или сотрудничества с ними.

В секторе напитков Nestlé приобрела у Starbucks бессрочную глобальную лицензию на розничную продажу ее продуктов. Ранее она выкупила контрольный пакет акций у Blue Bottle Coffee – молодой кофейной сети из Сан-Франциско.

В секторе здравоохранения Nestlé расширилась за счет приобретения Atrium Innovations.

В секторе товаров по уходу за животными Nestlé Purina приобрела контрольный пакет акций в tails.com.

В секторе готовых продуктов питания Nestlé приобрела Sweet Earth – производителя продуктов на основе растений2.

Улучшение

На протяжении 2017 и 2018 гг. компания улучшила свой бренд продуктов питания для детей Gerber, китайский бренд продуктов питания Yinlu, а также Skin Health. Nestlé занималась стратегическим анализом Skin Health и производителя продуктов питания Herta с прицелом на последующую потенциальную продажу.

Отделение

Nestlé адаптировала свой портфель посредством продажи некоторых активов. В 2018 г. она продала Ferrero – американское подразделение по выпуску кондитерских изделий за $2,8 млрд.

Свою компанию Gerber Life Insurance (Gerber Life) она продала Western & Southern Financial Group за $1,55 млрд[2]2
  Nestlé, “Acquisitions and Disposals,” https://www.nestle.com/investors/overview/mergers-and-acquisitions.


[Закрыть].

Действия в портфеле после дня инвестора

В октябре 2019 г. Nestlé продала Nestlé Skin Health консорциуму во главе с EQT и дочерней компанией Abu Dhabi Investment Authority (ADIA) за CHF 10,2 млрд[3]3
  “Nestlé Closes the Sale of Nestlé Skin Health,” October 02, 2019, https://www.nestle.com/media/pressreleases/allpressreleases/nestle-closes-sale-nestle-skin-health.


[Закрыть].

Основные бизнес-категории

Nestlé разбивает свои результаты на семь основных бизнес-категорий. Каждая из них включает несколько брендов и несколько бизнес-моделей. Nestlé не квалифицирует результаты по бизнес-моделям, которые могут значительным образом отличаться друг от друга (например, Nespresso и Dolce Gusto продают кофе в капсулах, но по совершенно разным бизнес-моделям и под разными брендами).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Типы инноваций

Не все инновации одинаковы. Разные типы инноваций требуют разных навыков, ресурсов, опыта и поддержки со стороны организации. В идеале они должны реализовываться в разных частях компании и обладать разной степенью независимости, чтобы иметь успех. Мы выделяем три типа инноваций, опираясь на идеи гарвардского профессора Клейтона Кристенсена: рационализаторские, поддерживающие и преобразующие инновации.

Преобразующие инновации

Преобразующие инновации относятся к наиболее сложному типу. Они связаны с изучением возможностей за пределами традиционной сферы деятельности компании. Подобный тип инноваций обычно требует радикальных перемен или расширения бизнес-моделей компании. Он охватывает возможности, помогающие компании расширяться и расти, но также включает возможности подрыва существующих бизнесов. Преобразующая инновация помогает укрепить позицию компании на длительный срок.

Преимущество

Укрепляет позицию компании на долгий срок; обеспечивает защиту от подрыва.

Недостаток

Высокая степень риска и неопределенности; редко дает быструю отдачу.

Место осуществления

Целеустремленные и независимые команды за пределами структурных подразделений, имеющие навыки и ресурсы от действующих бизнесов.

Поддерживающие инновации

Поддерживающая инновация связана с исследованием возможностей, которые развивают существующие бизнес-модели компании, укрепляют их и сохраняют. Типичные примеры поддерживающих инноваций – новые товары и услуги, новые каналы дистрибуции, новые технологии поддержки и производства или географическая экспансия.

Преимущество

Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.

Недостаток

Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.

Место осуществления

По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.

Рационализаторские инновации

Рационализаторская инновация связана с исследованием возможностей, которые улучшают операционные аспекты существующих бизнес-моделей компании. Она не влечет за собой существенного изменения бизнес-модели. Среди типичных примеров можно выделить технологии, совершенствующие операции, дистрибуцию или поддержку, а также инновационные процессы, повышающие эффективность организации.

Преимущество

Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.

Недостаток

Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.

Место осуществления

По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.

Пример портфеля

2015–2019 гг.

Gore

Для иллюстрации сбалансированного исследовательского и рабочего портфеля мы возьмем компанию W. L. Gore & Associates. Gore – американская транснациональная инжиниринговая и технологическая компания, основанная в 1958 г. мужем и женой Биллом и Вив Гор.

Gore специализируется на материаловедении, а известность ей принесли оригинальные технологические решения самого широкого спектра – от медицинского оборудования для лечения аневризмы до высококачественных материалов GORE-TEX®, используемых в пошиве профессиональной и повседневной одежды.

Три основные сферы интересов компании Gore: промышленность и электроника, ткани и медицинские имплантаты. Ее годовой доход составляет $3,7 млрд, а сама она входит в число 200 крупнейших частных компаний США. В 50 филиалах по всему миру работают более 10 500 сотрудников[4]4
  “The Gore Story,” https://www.gore.com/about/the-gore-story.


[Закрыть].

Стимул

Традиционно рост дохода Gore зависел преимущественно от освоения новых направлений деятельности. Начинала компания с производства изолированных проводов и кабелей, затем в 1970 г. она добавила электронику, в 1975 г. – медицинское оборудование, а в 1976 г. – ткани для одежды. В последнее десятилетие рынки самых успешных продуктов Gore стали зрелыми. Это наряду с появлением конкурентоспособных дешевых альтернатив заставило компанию принять более амбициозную стратегию обновления. Она решила не только запускать инновационные проекты в ключевых сферах деятельности, но и исследовать перспективные будущие направления.

Воронка инноваций

В 2015 г. Gore запустила проект по созданию воронки инноваций с целью исследования, тестирования и адаптации новых идей. Главная задача заключалась в формировании процессно-ориентированной экосистемы, обеспечивающей непрерывную генерацию и тестирование новых перспективных двигателей роста, а также поиск возможностей для улучшения существующих бизнесов.

Осенью того же года первая группа из шести внутренних команд предпринимателей начала двигаться по пути инноваций. К концу 2019 г. через воронку инноваций прошли 12 групп, включающих в себя 103 команды.

Процесс состоит из двух основных этапов. На первом этапе команды должны подготовить подкрепленные доказательствами рекомендации по каждому элементу шаблона бизнес-модели. На втором этапе команды разрешают технические и рыночные проблемы, чтобы снизить риск и неопределенность.

Команды состоят из инженеров и прочих сотрудников, полностью занятых своими разработками на каждом этапе. Gore хочет создать внутренний пул предпринимателей, которых можно привлекать для будущих исследований.

Для Gore обновление является непрерывной деятельностью с нескончаемым потоком исследований.

«Мы осуществляем инновации, поощряя любознательность, воображение и готовность рисковать. Культура инноваций и солидный опыт в работе с современными материалами позволяют нам изыскивать возможности там, где их ранее не существовало».

Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM

Одним из первых протестированных и подтвержденных продуктов, вышедших из воронки инновации, стала обувь GORE-TEX® INFINIUM с технологией THERMIUM. Команда применила существующую технологию в обувной промышленности и осуществила то, о чем мечтали потребители. Технология сделала зимние ботинки теплыми и непромокаемыми, не утяжеляя их. Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM, выпущенная в 2018 г., продавалась в магазинах ECCO® и FRAU®. Другие бренды использовали данную технологию в коллекциях 2019 г.

GORE® Thermal Insulation

Одна из команд по осуществлению инноваций опросила 80 представителей цепочки поставок мобильной электроники и провела углубленный анализ ценностного предложения. В результате было налажено обширное сотрудничество с компанией DELL, которая в своих последних ноутбуках XPS использовала технологию GORE® Thermal Insulation, предотвращающую перегрев устройств.

От ниши к массовому рынку

Другая команда изучала возможность расширения продаж существующего продукта с переходом от премиум-рынка к среднему сегменту. Согласно гипотезе этот новый сегмент оценил бы отличия, которыми характеризовался продукт. Однако доказательства, полученные в ходе интервью с потребителями, указали на ее ошибочность, продемонстрировав низкий спрос и воспринимаемую ценность со стороны конечных пользователей. От идеи отказались, не тратя много времени и сил на бесперспективную затею.