Текст книги "Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем"

1.1. Zappos был для нас примером

Одновременно с расширением сети столовых я занимался построением сильной и конкурентной команды. Той самой, которая должна заниматься развитием компании, открытием новых направлений и контролем работы существующих. Это не те люди, которые непосредственно работают на производстве, а те, которые организовывают работу и контролируют ее. При этом было важно создавать такой же сильный коллектив на передовой – заведующих, поваров, посудниц, уборщиц, кассиров. Нет и не было никогда неважных или второстепенных сотрудников – каждая из профессий и должностей важна, и ни одна столовая, ни одно предприятие общепита не может работать без этих людей.

Вообще, с самого начала люди были объявлены нашей корпоративной ценностью – и люди внутри компании (сотрудники), и люди снаружи компании (наши покупатели). От этого и отталкивались, уделяя одинаково большое количество внимания построению сплоченных эффективных коллективов, которые были бы клиентоориентированы не только в моем предпринимательском воображении, но и на деле, при работе с покупателями.

Я прочел все самые топовые книги, рекомендованные ведущими издательствами, – начиная от пресловутой книги Тони Шея «Доставляя счастье», заканчивая «Построением команды мечты» и книгами о легендарной в плане отношения к сотрудникам и клиентам авиакомпании «Саутвест Эйрлайнс» – и применил советы из них. Для меня было действительно важно создать команду менеджеров, которая умела бы думать, двигаться вперед, достигать целей, и при этом, в свою очередь, я хотел правильно мотивировать сотрудников, которые являются их подчиненными на всех уровнях компании.

Кстати, я считаю, что это удалось – однажды я услышал от одного из своих учителей очень умное определение команды: «Ты можешь считать, что у тебя есть команда, в том случае, если ты уезжаешь в отпуск или командировку, приезжаешь обратно – а у тебя все работает. Компания может не развиваться, потому что стратегическое мышление – это твоя прерогатива, но она исправно работает». Согласно этому критерию мне удалось построить команду – все действительно работало и в мое отсутствие.

Эффективность команды и ее умение достигать цели подтверждает и тот факт, что столовую мы запускали за три месяца. То есть от момента подписания договора аренды и до момента открытия дверей для посетителей проходило три месяца. При этом было неважно, в каком состоянии находилось помещение и были ли там коммуникации. За 90 дней мы разрабатывали необходимые проекты, делали ремонт, прокладывали коммуникации, привозили и монтировали оборудование, находили и стажировали коллектив, делали всю необходимую работу по созданию и включению меню в общую программу, изготавливали всю полиграфию и наружную рекламу и запускались.

Сразу оговорюсь, что моей моделью управления и построения компании было оперативное управление. Я приходил раньше всех, уходил позже всех, и у меня не было цели наладить для всего бизнес-процессы, а самому уехать жить в другое место. Именно на том этапе мне очень нравилось погружаться в кипучую деятельность. Я считаю, что во многом благодаря этому мы двигались вперед такими сумасшедшими темпами. В этом были свои плюсы, но и минусов, как выяснилось впоследствии, хватало.

Кстати, позднее я несколько раз попытался привлечь управляющих, но о том, чем это закончилось, я расскажу чуть ниже.

При построении команд мы проводили такие эксперименты, от которых Абрахам Маслоу как минимум вздрогнул бы, а мы продолжали попытки перевернуть с ног на голову всю его пирамиду.

Одна из моих основных ошибок была в том, что я мерил людей по себе. Я проецировал на них свои ценности и стремления, ожидая от них моего же рвения и энергии. Когда я не получал этого, то искренне расстраивался, не понимая, что я делаю не так.

Мне казалось, что если я амбициозен и заряжен на «быстрее, выше, сильнее», то все делают так же и всем нужно то же. Это была моя ошибка как управленца. У всех разная мотивация, у каждого свои жизненные цели и картина мира. Для кого-то важно не быстрее, выше, сильнее, а стабильнее, надежнее и спокойнее. Причем это вовсе не означало, что человек – плохой специалист или что он не предан компании. Это лишь означало, что для него в работе важны именно такие факторы, не более того. Для осознания и принятия этого мне потребовалось время.

Грабли: нельзя оценивать сотрудников по себе!

Антиграбли: у каждого из нас своя мотивация, свои цели и ценности. Правильно подходить индивидуально или же иметь системный подход, одинаковый для всех.

Чтобы было лучше понятно, как сформировалось мое отношение к сотрудникам и что мне хотелось сделать, расскажу об одном очень важном периоде в моей жизни.

После окончания университета я попал наемным сотрудником в московскую компанию АНТИвор. Компания была (и продолжает оставаться) лидером своего сегмента – противокражного оборудования, имеет собственные производства и несколько десятков филиалов по всей стране и в ближнем зарубежье.

Это была работа мечты. Вот представьте – вы попадаете в компанию, в которой вам дают все: прекрасные инструменты для работы, отличный товар, который не стыдно продавать, обучение, адекватнейшее руководство, которое находится за 7000 км от офиса, честную зарплату, абсолютно соразмерную полученным результатам, и полную свободу действий, когда главное – результат.

Звучит фантастически, но так и было. Совершенно случайно в моей жизни появились люди, которые поверили в меня – человека, только окончившего университет, обладающего минимальным опытом на уровне «купи-продай» и минимальным опытом руководства, полученным во время студенческой жизни и попыток заработка. И не просто поверили, а вложили силы, время, деньги в обучение и развитие.

Мне удалось создать дальневосточный филиал компании, с офисами в нескольких городах, и они были и остаются результативными и успешными, вполне закономерно заняв лидирующие позиции в своих регионах.

Я искренне надеюсь, что за четыре года работы я принес компании пользу, взяв, в свою очередь, самое лучшее от этих прекрасных людей. Я до сих пор продолжаю общаться с руководством компании и считаю их своими учителями. То, что они мне дали, – все общечеловеческие ценности, ценности в работе, в отношении к работе – мне и захотелось перенести в свою компанию.

Мне было важно, чтобы наши сотрудники были лояльны по отношению к компании и ценили то, что мы делаем для них. Это относилось абсолютно ко всем категориям сотрудников, независимо от их должностей. Для нас было важно, чтобы люди развивались внутри компании.

Грабли: не создавать условий для развития своих сотрудников.

Антиграбли: развитие сотрудников – важнейшая часть роста всего бизнеса.

Мы абсолютно искренне предлагали продвижение и карьерный рост сотрудницам низкоквалифицированного труда – посудницам и уборщицам. От них требовались только заинтересованность и хотя бы минимальное стремление. Мы готовы были оплачивать обучение и предоставлять возможность стажировки и обучения у нас же, с последующим трудоустройством на более высокую зарплату.

Оказалось, что желающие богатства швеи и уборщицы есть только в мексиканских сериалах; в нашей действительности важнее другие факторы – близость к дому и своевременная выплата заработной платы. Все остальное их просто не интересовало.

А нет – был у нас забавный случай карьерного роста в одной из первых столовых. Была у нас посудница. Как и большинство коллег, выглядела старше своих лет, после праздников пряталась в углах, чтобы не учуяли запах перегара, свою работу выполняла добросовестно.

Ну и как-то раз она изъявила желание попробовать себя на линии раздачи – на том месте, где сотрудник спрашивает, что будет есть покупатель, перечисляет ассортимент, после чего накладывает блюда. Нам как раз требовался дополнительный сотрудник. Ее обучили, новую форму купили, все разрешительные документы в порядке – пусть пробует. Получалось у нее неплохо, и мы уже думали о переводе ее на постоянную должность раздатчика.

Я ведь регулярно бывал в столовых – обедал или просто перекусывал, и меня все постоянные клиенты знали, и я многих. И тут как-то один завсегдатай отводит меня в сторону и с некоторой неловкостью в голосе говорит: «А вы знаете, Александр, что вот девочка ваша на раздаче в вечернее время и по выходным проституткой подрабатывает тут недалеко?» Я готов был сквозь землю провалиться от стыда, как будто это я проституткой подрабатывал вечерами и по выходным. Уж не знаю, сколько еще людей узнало ее в лицо, но ситуация действительно была не очень приятная. В общем, на этом ее карьерный рост завершился, не успев начаться.

Был еще один эксперимент по созданию прекрасных условий для сотрудников – мы оформляли им, после определенного отработанного периода, полисы добровольного медицинского страхования. Правда, без стоматологии.

Чтобы вы правильно понимали – есть две крайности, две ошибки: относиться к рабочим как к сотрудникам офиса и относиться к сотрудникам офиса как к рабочим.

Первое время я регулярно допускал первую ошибку – я искренне верил, что рабочим важны все эти карьерные росты, возможность повышать разряды, ДМС и прочие радости жизни и самосовершенствования.

Грабли: относиться к низкоквалифицированным рабочим как к сотрудникам офиса, предлагая им мотивационные программы и лестницы роста.

Антиграбли: качественно и своевременно закрывать самые базовые потребности. Оплата, условия труда.

Мои многочисленные эксперименты подтверждают – пирамида Маслоу работает! Людям, которые работают на низкоквалифицированных должностях, важны только базовые параметры – близость работы к дому, своевременная выплата заработной платы, наличие хороших рабочих инструментов. И желательно, чтобы им не создавали дополнительных трудностей в работе. Все. Есть единичные исключения, они и становятся настоящими мастерами в своем деле.

Несмотря на то, что я понимал все эти прописные истины, сколько компания работала, столько мы и продолжали эксперименты, проводили конкурсы, соревнования и вообще всячески старались сделать работу наших сотрудников интересной. Не в зловредном, а в самом хорошем смысле слова. Забегая вперед, скажу, что это мало повлияло на лояльность людей в нелегкие времена. Там, скорее, на первый план выходили человеческие качества сотрудников. Тем не менее проводимая с сотрудниками работа давала результат – в ходе соревнований многие коллективы действительно показывали себя с прекрасной стороны, вводимые улучшения работали, что в конечном итоге отражалось на наших покупателях – улучшалось качество обслуживания: мы делали все, чтобы блюда становились вкуснее, мы проводили дегустации для покупателей, на праздники украшали залы, создавая праздничное настроение, и делали многое-многое другое.

Мне хочется написать много хороших слов о команде, с которой мы строили компанию, но вместо этого я просто еще раз скажу: все те достижения, которые я описал ранее и буду описывать ниже, – это наши общие достижения.

Ну а ошибки – это моя ответственность, потому что в компании только один собственник, и это я.

1.2. Как меня вдохновила «Додо Пицца»

Да. Федор Овчинников. Куда же без него в вопросе выбора направления. Именно в этот период я прочел книгу «И ботаники делают бизнес», потом начал читать блог Федора, в котором очень откровенно были выложены все цифры, касающиеся работы пиццерии, и, как я понял, не меня одного вдохновила эта история. Мы решили диверсифицироваться и открыть направление доставки пиццы.

Основной фактор, повлиявший на принятие решения о диверсификации, материальный. Доступные столовые в рабочих районах города – это прекрасно, но есть одна особенность: в рабочих районах (попросту – промузлах) активность имеет место только в рабочие дни. А это означает, что в нашей стране январь, февраль и май – месяцы либо убыточные, либо находящиеся на грани рентабельности. Сокращается количество рабочих дней – например, 15 рабочих дней в январе против обычных 21–22, и такая же история в мае. При этом аренда и налоги ЕНВД остаются такими же, и если уж все делать по правилам, то и заработная плата должна быть такой же, как и в «полные» месяцы.

Да и вообще количество праздников в нашей стране заставляет искать нишу, в которой можно зарабатывать в выходные дни больше, чем в рабочие.

Грабли: останавливаться, получая какой-либо отказ.

Антиграбли: продолжать двигаться вперед во что бы то ни стало.

Итак, в качестве направления диверсификации была выбрана доставка пиццы. Мы сделали запрос в «Додо Пицца», получили ответ, что очередь Хабаровска наступит нескоро, и решили, не заморачиваясь, создать свой бренд. Не впервой.

Назвали «Пицца Есть!».

Сделали все хорошо и качественно.

Для быстрого запуска службы доставки мы использовали маркетинговый прием. Кстати, потом этот прием применяли друзья в разных сферах бизнеса – везде такой подход показывал хорошие результаты. На рынок мы зашли, я считаю, как по учебнику. Даже задали тему для обсуждения в хабаровском интернете с хэштегом #пиццаесть.

В момент нашего появления на рынке доставки пиццы уже работали не меньше десяти операторов и столько же доставщиков суши и блюд китайской кухни. Для города с населением 650 000 человек это не то чтобы много, но и не мало.

Перед нами стояла задача, чтобы о нас узнали все, и желательно быстро. Телевидение, радио – это все хорошо, но дорого.

Сделали просто – составили список 70 самых известных блогеров города и всем разослали купон на бесплатную большую пиццу. Мы готовы были ее привезти в любое время в любое место.

Ничего не нужно было платить, мы не просили никого ни о чем писать, просто отправили купон, и все.

Нужно понимать следующее. Когда запускается любое предприятие – будь то доставка еды, или спортивный клуб, или еще что-то, – то будет гораздо лучше во всех отношениях, если новые сотрудники начнут как можно быстрее включаться в работу и набивать себе руку на приготовлении новых заказов или же на работе с клиентами, а не просто сидеть без дела в ожидании, когда предприятие раскачается. Поэтому практика бесплатных заказов приносит свою пользу и в плане быстрейшего погружения сотрудников в работу.

Грабли: при запуске любого бизнеса пренебрегать возможностью потестировать в работе оборудование и сотрудников.

Антиграбли: запуская бизнес, использовать каждую минуту для того, чтобы сотрудники нарабатывали навыки, а оборудование проверялось в работе.

Через два дня у нас пошла волна бесплатных заказов, одновременно в соцсетях развернулась настоящая война – блогеры выясняли между собой, почему одних причислили к статусу известных и прислали им купоны на пиццу, а другим нет. Кто-то доказывал свою принадлежность к корифеям и говорил о несправедливости нашего выбора. Мы как могли старались угодить всем.

Одновременно с этим появлялись отзывы от людей, которые уже попробовали пиццу, и все это шло с хэштегами названия службы доставки.

На три дня мы положили весь местный твиттер – все писали только о нас и репостили написанное в Фб и ВКонтакте. Было здорово и, что самое главное – о нас узнали. Причем люди увидели реальные честные отзывы, в том числе и свидетельства наших откровенных провалов.

У нас в городе живет один парень, настоящий перфекционист. Он занимается бизнес-процессами, проводит тренинги и в качестве хобби тестирует различные службы на предмет выполнения бизнес-процессов, клиентоориентированности и прочего. Справедливости ради хочется отметить, что за всю историю я не припомню компанию, которая бы отвечала всем его ожиданиям. Всегда были какие-то недочеты, и вообще они были неидеальны, ну, вы меня понимаете.

Ему мы тоже отправили купон (а может быть, он просто заказал у нас пиццу, не помню уже). Суть в том, что листок с его фамилией, написанной большими красными буквами, висел перед носом у каждого оператора и всем им было велено звонить мне, если от него поступит заказ.

Заказ поступил, и начался переполох. Я как раз заехал в цех и, казалось бы, все контролировал. Я давно подозревал, что подобные люди притягивают к себе всякие казусы. Именно вредным покупателям попадается волос в супе, именно у вредных покупателей расходится шов на одежде через два дня носки и вообще все идет наперекосяк. В нашем случае произошло все как по учебнику: операторы перепутали заказ и отправили покупателю другие пиццы, водитель оказался новичком, он попал в дикую пробку и, ко всему прочему, перевернул сумку с пиццами, отчего те стали напоминать пиццу лишь отдаленно. Фотоотчет был выложен через 30 минут. В общем, звезды в очередной раз сошлись не в пользу того парня, да и не в нашу – мы облажались.

Грабли: удалять негативные отзывы клиентов в интернете или не реагировать на них.

Антиграбли: реагировать и разрешать все ситуации. Клиент, проблему которого разрешили, становится преданным и лояльным клиентом на долгое время.

И этот отзыв тоже был честно выложен, но количество заказов у нас не снизилось, потому что не бывает так, чтобы из десяти отзывов все десять идеальны. Кстати, впоследствии мы отточили мастерство работы с негативными отзывами. Мы никогда не удаляли то, что пишут недовольные покупатели, и более того – всегда старались выстраивать диалог, общаться и любыми способами закрывать спорные ситуации. В 99 процентах случаев это удавалось и покупатели становились очень лояльными по отношению именно к нашей службе доставки.

Вернемся к нашей акции. Итог:

– за неделю о нас узнали все местные пользователи интернета и соцсетей (а это и есть наша целевая аудитория);

– мы опробовали свое производство при пиковой нагрузке;

– мы приобрели постоянных клиентов;

– у нас сразу пошли платные заказы.

Вся эта акция (считая по себестоимости продуктов и бензина) стоила 15 000 рублей, что абсолютно несовместимо с ценой рекламы на радио, телевидении и пр.

Это чрезвычайно важный и очень эффективный прием – давать потребителю попробовать на вкус то, что вы делаете, а после этого поддерживать с ним общение путем соцсетей.

Плюс мы придумали много очень душевных фишек, которые потом многие пытались повторить, – например, мы вкладывали в каждую пиццу бумажку с сердечком, надписью «сделано с любовью» и именем повара. Самое поразительное, что потом появилась категория клиентов, которые заказывали пиццу от какого-то определенного повара, и она всегда была вкуснее, чем все остальные.

Это все работало на сарафанный маркетинг – о нас говорили – и приносило пользу: продажи росли, количество лояльных покупателей увеличивалось.

Теперь вы имеете некоторое представление о нас – клиентоориентированных и деятельных ребятах из группы компаний «100ловка».

На пике деятельности у нас было:

– 6 собственных столовых;

– 4 столовых на аутсорсинге;

– 1 служба доставки пиццы с двумя цехами в разных районах города;

– 1 пиццерия;

– 1 мясной цех по производству полуфабрикатов.

Общее количество сотрудников – более 140 человек.

Оборот – более 100 млн рублей.

Все это мы построили за неполных четыре года.

Я грезил планами открытия филиалов в других городах, и вообще мне казалось, что все хорошо.

Пока вдруг я не начал понимать, что контроль упущен и все начинает стремительно разваливаться. При этом время активно работало против нас, ухудшая ситуацию с каждым днем.

За спасение компании мы боролись почти полтора года.

Не хочу, чтобы у вас возникала иллюзия, что мы сидели сложа руки и смотрели, как компания разваливается.

Борьба шла постоянно, мы ежедневно пробовали разные способы исправления ситуации, разбирались, что у нас не так. Я изучал антикризисное управление, мы работали над продажами, над издержками, оптимизировали расходы и, в общем-то, делали все правильно.

Я недавно смотрел одно любительское видео на полторы минуты, очень точно показывающее, насколько опасна стихия и почему ее нельзя недооценивать.

В шторм один из участников съемки решил подойти чуть ближе к скалам, чтобы кадры получились более эффектными. Пока он подходил, одна большая волна накрыла его и потащила в море. Его не побило о камни, он находился в сознании, да и волны не были такими уж чудовищными. Они были просто большими и очень мощными. Не били, но неумолимо накатывали одна за другой. Он не успевал сначала отбегать, потом отходить, а потом и отползать от кромки воды. Каждый раз, когда он пытался это сделать, очередная волна опять стаскивала его в море, и с каждым разом у него все хуже получалось сопротивляться ей, а волна затаскивала его все дальше. Ему на помощь поспешил еще один человек, и уже с ними обоими начало происходить все то же самое. Оба обессилели и никак не могли вырваться из той области, куда доставали волны, а волны вновь и вновь стаскивали их опять в море.

Видео довольно жуткое. Оно обрывается, когда оператор выключает камеру, чтобы бежать помогать тем двоим. Чем дело закончилось, я не знаю. Впечатляет сила стихии и полная беспомощность ранее уверенных в себе людей.

А ведь у нас ситуация была один в один. Пока мы отползали от кромки риска, оправляясь от одной волны проблем, следующая накатывала, сбивала с ног и снова тащила туда, где нужно постоянно заниматься разрешением этих самых проблем. Это повторялось постоянно, время работало против нас: только нам удавалось что-то разгрести, как накрывала новая волна, и мы начинали захлебываться, практически полностью парализованные.

Все осложнялось тем, что не всегда было понятно, в каком направлении выползать. Иногда мы думали, что ползем от воды, а оказывалось, что мы зашли еще глубже, лишь усугубив ситуацию.

Грабли: совершать спасительные действия, не понимая, а приближают ли они вас к спасению?

Антиграбли: получить подтверждение того, что действия результативны и ведут к выходу. И только после этого направлять туда акцентированные усилия.