Текст книги "Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество"

Руководитель фирмы «Спецдомострой» знал, что есть у него один прораб, который всякие умные слова любит произносить, в том числе про качество. Вызывает он его к себе в кабинет и спрашивает:

– Можешь написать Политику в этой области?

– В какой такой области? – спрашивает прораб.

– В области качества – твоего любимого, – душевно говорит руководитель.

– Качества чего? – продолжает прораб дурочку валять.

– Ремонта! – не выходя из себя, отвечает руководитель.

– Капитального? – совсем наглеет прораб.

– Евроремонта! – практически спокойно продолжает отвечать руководитель.

– Это можно, – соглашается прораб.

– Когда напишешь? – утирая пот со лба, спрашивает руководитель.

– Через три дня принесу, – говорит прораб, – только уж Вы ее подпишите и дайте указание во всех комнатах нашего управления на стенках развесить.

– Стенки-то зачем портить, да еще во всех комнатах?

– Так надо, без этого никак нельзя, – убедительно говорит прораб. Через три дня заходит прораб в кабинет руководителя с таким вот текстом:

ПОЛИТИКА фирмы «Спецдомострой» в области качества

Фирма «Спецдомострой заявляет, что ее МИССИЯ – осуществление эффективных, надежных, функциональных и экономически выгодных потребителям ремонтных работ, при условии максимального удовлетворения потребностей клиентов и партнеров в интересах создания в России процветающего общества.

Фирма «Спецдомострой» провозглашает:

ПРИОРИТЕТ политики постоянного и непрерывного повышения качества работ на всех этапах.

ПЕРЕХОД от управления исключительно по финансовым результатам к управлению качеством предоставляемых услуг.

СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛЬЮ постоянную заботу об интересах клиентов и сотрудников и в первую очередь:

– о КАЧЕСТВЕ ремонта,

– о КАЧЕСТВЕ обслуживания клиентов, а также своевременного предоставления клиентам возможности приобретения более перспективных материалов и услуг,

– о нуждах и запросах сотрудников и потребителей.

Фирма «Спецдомострой» берет на себя:

1. Ответственность за экономическую эффективность и надежность ремонта и обязуется всемерно поддерживать свой авторитет одного из ведущих предприятий в занимаемых секторах рынка.

2. Обязательство оказывать на коммерческой основе научно-техническую помощь родственным предприятиям, создавая СФЕРУ ГАРАНТИИ КАЧЕСТВА в области строительной деятельности.

Фирма «Спецдомострой» объявляет первоочередными задачами:

1. ОБУЧЕНИЕ своего персонала теории и практике управления качеством на постоянной основе.

2. СОЗДАНИЕ Системы управления качеством (Системы качества), структуры поддержки инициатив, деятельности по повышению качества персонала и вывод Системы качества на уровень требований критериев Российской премии в области качества.

3. ОСВОЕНИЕ персоналом действующих национальных норм и международных стандартов ИСО серии 9000, Руководств и процедур Системы качества фирмы, следование им в практической деятельности и умение представить действующим и потенциальным заказчикам и контролирующим органам доказательства, что эти нормы изучены и освоены, а их выполнение гарантируется.

4. ОСВОЕНИЕ самооценки деятельности фирмы на соответствие критериям Российской премии в области качества.

5. ПРОВЕДЕНИЕ описания сотрудниками своей деятельности для реинжиниринга бизнес-процессов фирмы.

Генеральный руководитель

С.П. Самодельщиков

Руководитель ее подписал и дал указание размножить и везде развесить, а прораб поехал к заказчику.

Увидев такую Политику, квартирохозяин сразу спрашивает прораба, который ее принес:

– А висит ли данный текст?

– Так точно, висит во всех комнатах без исключения, – ответил прораб, даже не дослушав вопроса.

– А знают ли Ваши сотрудники эту Политику?

– Как не знать, когда она висит в каждой комнате, – начинает привирать прораб.

– Все сотрудники знают, даже рабочие на объектах?

– Абсолютно все, для нас это очень важно, – окончательно завирается прораб.

– А у Вас есть рабочие инструкции? – вкрадчиво продолжает заказчик.

– Есть, как же без них, – продолжает лгать прораб.

– А как Вы описываете свою деятельность?

– Да честно сказать, кто как, – врет прораб.

– Ну, вот вы сами как это делаете?

– Я-то, блоксхемами, а другие только текстом, – выкручивается прораб как может.

– А сколько у Вашей фирмы ключевых процессов, сколько специальных?

– Ключевые у нас все, у нас нет ничего мелкого, все очень важно. Они же еще все специальные, потому что никогда не знаешь, когда обои пузыриться начнут – через год или через два.

– А сколько всего Вы хотите процессов описать?

– А… двадцать… тридцать…

– А каким образом Вы определяете и выделяете бизнес-процессы, и как Вы оцениваете их влияние на результаты бизнеса?

– Ну, Вы и вопросы задаете, – не выдержал прораб: – Мало того, что я сам эту Политику придумал и написал, я же должен отдуваться за всю фирму, отвечая на Ваши вопросы.

У руководителя фирмы «Главсамспецстройсервис» был в жизни опыт разработки Политики в области качества. Он тогда работал на одном заводе в отделе технического контроля и был причастен к разработке КС УКП. Он решил действовать с учетом своих знаний о системе качества. Вызвал к себе одного из сотрудников и целый час его инструктировал.

Доверенный сотрудник фирмы вечерком подъехал к квартирохозяину домой якобы для более внимательного осмотра будущего места качественных работ. Заглядывая в один из унитазов, представитель фирмы внезапно сообщил:

– А Вы знаете, что все строительные фирмы сильно завышают стоимость своих смет?

Квартирохозяин сообщил, что он хоть и деловой человек, но таких нюансов пока не знает.

– Так знайте же это на будущее! – важно сказал представитель фирмы «Главсамспецстройсервис».

– Вы хотите сказать, что все три фирмы завысили свои сметы на мой ремонт? – спросил квартирохозяин.

– Да, конечно, вне всяких сомнений, – ответил представитель.

– А зачем же Вы мне это говорите?

– За вознаграждение.

– Сколько?

– Мне 10 % от суммы, которая пойдет на стоимость материалов, а Вам – 20 %.

– Но материалы же все по чекам и счетам?

– Мы сами эти чеки печатаем.

– Тогда объясните технологию, – просит квартирохозяин.

– Объясняю. Вы даете на приобретение материалов 10 тысяч наличными, я беру из них себе тысячу у. е., а Вам возвращаю 2 тысячи, поскольку материалы на самом деле стоят не 10, а 7 тысяч, – объяснил представитель, который на самом деле был бухгалтером главным.

– А Политика? – с надеждой в голосе спросил хозяин квартиры.

– А Политики не будет. На кой ляд она нам теперь? – подытожил заговорщик.

Подумал хозяин, что с Политикой ему было бы уютнее, но согласился в конце концов. Все равно такой Политики, которая соотносилась бы с реальным производством, как это было написано в журнале «Стандарты и качество», никто не написал, так хоть удешевление ремонта будет. Тем тендер и завершился.

Последствия ремонта постоянно давали о себе знать. То штукатурка трещинами пойдет, то паркет вздыбится, то выключатель из стены вывалится. Пришло время делать новый ремонт. Теперь уж наш герой решил добиться своей цели. Он снова объявил тендер, снова решил сначала получить гарантии качественного ремонта в виде Политики в области качества, а уж потом получить хорошо отремонтированную квартиру. И надо сказать, что он добился своего, но это уже другой рассказ.

Откровение
Размышление о «Шлагбаумах»

Деятельность в области стандартизации, как и в любой другой области науки и техники, требует точной, научно обоснованной терминологии. Неупорядоченность терминологии затрудняет взаимопонимание специалистов.

Основы стандартизации. М.: Изд-во стандартов, 1969

В среде специалистов различных (специальных) областей знаний (предметных областей) иногда складывается свой особый язык, мало подвергаемый анализу внутри данного направления, зачастую не очень понятный специалистам из смежных предметных областей. Наука управления качеством, по мнению многих ее представителей, претендует сегодня на роль интегратора всех видов менеджмента. Но представители этих других многочисленных видов менеджмента об этом пока не знают, отчасти оттого, что не понимают многих терминов, употребляемых специалистами по качеству. А те, в свою очередь, постоянно сталкиваются с трудностью общения с коллегами из других направлений менеджмента.

«Аудит системы качества», «затраты на качество» – это сленг, его, кроме специалистов по качеству, никто не понимает. «Затраты на качество» вещь туманная, многим менеджерам (особенно финансистам) надо долго объяснять, что это такое. Хотя было бы неплохо, чтобы финансисты разбирались в этом вопросе. Не только, что такое «аудит системы качества», но и что такое цикл PDCA подавляющему большинству специалистов по общему менеджменту понять непросто. А как было бы славно, если бы они это знали и стали применять в своей практике.

Когда специалисты по управлению качеством начинают строить на предприятии свою «вавилонскую башню по ИСО 9001», упоминая всуе о «функционировании системы качества» и об «интегрированных системах менеджмента», то тут их окончательно перестают понимать все остальные менеджеры. Но специалистам по управлению качеством время от времени все-таки кажется, что про качество все что-нибудь да обязательно понимают или вот-вот поймут.

Надо ли усиленно и углубленно обучать специалистов по общему менеджменту всему лексикону, сложившемуся в области управления качеством? Почему мы с упорством продолжаем говорить на непонятном для населения и менеджеров языке, постоянно жалуясь на то, что нас не понимают, но надеясь, что нас все-таки поймут, поскольку «кто же этого не понимает?!» Мы не говорим проще из-за того, что нам очень сложно говорить на простом языке или нам кажется, что нас легко понять?

Языковая и понятийная пропасть между разными предметными областями приводит к ослаблению контроля специалистов по общему менеджменту за происходящим в каждом из направлений менеджмента, в том числе в области «управления качеством».

В изданиях профессионально (вроде бы) пишущих об управлении качеством, встречаются вроде бы верные, но совершенно бессмысленные утверждения, которые не продвигают вперед ни науку, ни читателей. Например, такая вот цитата: «В классическом менеджменте процессный подход понимается как непрерывная цепь логически взаимосвязанных управленческих функций, воздействующих на производство с целью (в нашем случае) обеспечения качества».

Ни один специалист по общему менеджменту не сможет придраться к этой формулировке по причине присутствия в ней слова «качество». Это слово здесь играет роль «шлагбаума». Не было бы этого слова в этой фразе, можно было бы сказать, что она бесполезна, но с этим словом мало кто из специалистов по менеджменту поймет ее бессмысленность.

Во-первых, «классический менеджмент» – это, по видимому, менеджмент от Фредерика Тейлора. Но не для всех. Менеджменте от Харрингтона Эмерсона тоже «классический менеджмент», но немного другой. Но даже в рамках такого расплывчатого понятия как «классический менеджмент» процессный подход, вероятнее всего не «воздействует на производство», а проходит сквозь него, а также идет не вдоль «непрерывной цепи логически взаимосвязанных функций», а перпендикулярно этой цепи.

«Непрерывная цепь логически взаимосвязанных функций» – это, в том числе, и смена времен года. «Функции, воздействующие на производство для обеспечения качества» – это функции всех надзорных и регулирующих органов по лицензированию нашей деятельности и сертификации ими нашей продукции. Это не функции нашего предприятия, это функции совсем других организаций.

Эту бесполезную фразу, из-за наличия в ней шлагбаума, не только будут спокойно читать, ее еще несколько раз перепишут, эта фраза способна пару лет погулять из статьи в статью, из книги в книгу по причине популярности сегодня в России процессного подхода. Эта фраза сомнительна для читателя, поскольку не несет в себе интеллектуальной добавки к уже известному, хотя может заставить думать.

Самое обидное, что специалисты по управлению качеством эту фразу тоже не смогут оспорить, ведь кто его знает «этого классического менеджмента», что он там про что сказал. Получается интересная ситуация – подставив, как шлагбаум, в окончание фразы об управлении слово «качество», автор фразы автоматически отсекает от ее понимания как всех специалистов по общему менеджменту, так и специалистов по качеству, в частности.

Еще одним примером такого «подхода со шлагбаумом» может служить один из вариантов перевода на русский язык великой и могучей аббревиатуры TQM, а именно: «Всеобщее управление на основе качества». Та же самая схема: мы говорим вроде бы об управлении, но последнее слово отрезает от сути этой методологии всех читателей. Многие менеджеры не поймут такую расшифровку из-за появления шлагбаума в виде слова «качество». Менеджеры по качеству не смогут с этой фразой ничего сделать (применить на практике ее содержание) по причине туманности для них этого «всеобщего управления».

Еще один вариант, подобный двум прежде рассмотренным, как это ни странно: «система менеджмента качества». Что такое «система менеджмента»

Наука управления качеством, по мнению многих ее представителей, претендует сегодня на роль интегратора всех видов менеджмента. но представители всех этих многочисленных других видов менеджмента об этом пока не знают, отчасти оттого что не понимают многих терминов.

Справедливости ради, следует отметить, что это проблема международного масштаба. В начале 90-х годов Американское общество качества и Институт Гэллапа, проводя исследования в сфере менеджмента качества, обнаружили серьезную проблему: многие респонденты говорили, что программы повышения качества, осуществляемые в их компаниях, или не давали результата, или отрицательно влияли на общение внутри компании, т. к. профессионалы в области качества говорят не на том языке, на котором общается все остальное население страны.

Одна из причин возникновения подобной проблемы, с существованием которой все согласны: обучения в области управления качеством для разных менеджеров недостаточно. Нужно больше изучать методы управления качеством всем руководителям на всех уровнях управления. Но для того, чтобы начать масштабное изучение на любом предприятии хотя бы семи простых методов управления качеством, необходимо доказать необходимость траты денег на преподавателя, и, что гораздо критичнее, оторвать самых занятых людей от поглотившей их текучки оперативных дел. Чтобы доказать необходимость тотального обучения вопросам качества надо уже на этом этапе говорить на общем языке с высшим руководством, которому нужны ясные доказательства, которые специалисты по качеству не в состоянии донести до высших руководителей из-за отсутствия общего языка. Существуют и другие шлагбаумы на пути к прогрессу, и самое время поразмышлять еще об одном из них.

Не случайно слово «качество» оказывается в конце словосочетаний, его появление в окончании понятия, термина или фразы меняет, прежде всего, степень практичности данного определения, что зачастую на руку некоторым «жрецам от качества», которые одни знают магизм употребляемых слов. Содержимое понятия «система качества» постоянно видоизменяется, расширяясь и превращаясь в более сложное явление. Жрецы могут пояснить степень усложнения понятия через мистицизм чередования слов в сочетании: «система менеджмента качества». Другие специалисты по качеству пытаются осознать происходящие трансформации в мире, в науке, в своей практике, в опыте своих коллег и в стандарте ИСО 9001:2000, анализируя всю эту информацию. Такие жрецы отгоняют от предметной области не только чужаков, но уже и своих коллег. После чего многие практики находятся на распутье, пытаясь понять соответствие новой версии ИСО серии 9000 современным тенденциям общего менеджмента. В некоторых предметных областях так иногда случается: в переломные моменты специалисты разделяются на две группы – жрецов и практиков.

И ведь все не так переменчиво в этом мире, как нам кажется, все гораздо переменчивее. Практики пытаются осознать перемены в мире, чтобы им соответствовать. Жрецы утверждают, что принципы новой версии ИСО призваны изменить мир. Кое-кто из жрецов считает, что надо «воспитывать» практиков таким образом, чтобы те знали и правильно произносили магические слова, от которых все должно волшебно изменяться в лучшую сторону. Вместо «системы качества» у этих жрецов встала «система менеджмента качества», с помощью чего они красиво ушли от решения всех старых и новых проблем, встречающихся практикам.

Сильное желание многих менеджеров найти новый метод, который будет панацеей и элексиром в их управлении, порождено отчасти тем, что результаты применения существующих методов в подавляющем большинстве случаев плачевны.

«Менеджмент качества в России страдает радикализмом. Разработчики национальных стандартов механически переписывают требования современных международных стандартов. Однако уровень развития отечественной промышленности не соответствует уровню мировой, что делает неоправданными затраты на сертификацию…» – цитата из статьи сотрудника ОАО «ГАЗ».

Характерной особенностью жрецов является обожествление ими не только некоторых словосочетаний, но еще и методов с моделями. Поклонение жрецов методам и моделям происходит следующим образом: прочитав о каком-либо замечательном методе, позволившем ведущей американской корпорации что-то улучшить, они тут же начинают пропагандировать этот метод в России. Практики пытаются понять новый метод, но зачастую понимают лишь то, что он настолько передовой, что до его применения россиянам надо еще подождать подхода основных частей. Но жрецы настаивают на том, что этот метод очень хорош. С ними никто и не спорит – хороший, так хороший, но своевременный ли? Много чего хорошего есть в этом мире, но не все же сразу. Жрецы продолжают настаивать на своем: «Метод хороший, значит надо пробовать». Никто не пробует, жрецы еще раз повторяют о его преимуществах, пока, наконец, не начинают верить во всемогущество этого нового метода безо всяких проверок.

После чего узкому кругу жрецов проще говорить на том языке, который многие практики не понимают. Они приступают к разработке словесных конструкций со шлагбаумами. Прочитав которые многие менеджеры зачастую востребуют все новые и новые методы. Многие менеджеры постоянно нацелены на обновление арсенала методов, ожидают, что какой-то новый метод окажется панацеей и спасет их предприятие от всех проблем. Жрецы со своей стороны постоянно подогревают это желание менеджеров своими восторгами по поводу эффективности новых методов.

Читая прессу и книги по менеджменту, бывая на многих предприятиях, приходишь к выводу, что результаты применения многих методов и моделей менеджмента, в том числе методов из области управления качеством, одинаково неэффективны на всех предприятиях. 85 % проектов автоматизации, наблюдаемых нами, не заканчивались настоящей автоматизацией, а 90 % систем качества неэффективны и не повышают никакого качества. В 95 % случаев тренинги для высшего менеджмента не приводят к планируемым результатам, оставляя все проблемы на своих местах, иногда добавляя новые. 99 % всех реструктуризаций заканчиваются тем, что проблемы остаются, но причины этих проблем как-то перемещаются. Оценка неэффективности дана приблизительно – это наша экспертная оценка. Читатели могут иметь свои оценки, среднеарифметическое которых приведет, скорее всего, к указанным ориентирам. Разные применяются методы, а их применение выглядит издали как одно и то же, только в разной упаковке. Многие случаи применения разных моделей и методов дают одинаково негативные результаты. Всегда кто-то саботирует изменения, всегда кто-то против, а кто-то просто молча выжидает. Всегда найдутся менеджеры, которые не знают о том, что на их предприятии применяется новый метод. Всегда не хватает ресурсов, чтобы все закончить. Всегда не хватает времени, чтобы после все обсудить и проанализировать.

Многие методы и модели на самом деле не выполняют той роли, которую им приписывает молва или желание руководителей. Они очень редко помогают непосредственно осуществлять улучшения, они гораздо чаще служат встряской, помогающей осознать необходимость улучшений или изменений. Например, документирование СМК само по себе ничего не улучшает, оно может помочь только в том случае, если этой документацией персонал будет пользоваться. В подавляющем большинстве ситуаций необозримое море методов управления помогает менеджерам понять то, что проблема есть, в лучшем случае – осознать глубину этой проблемы и увидеть ее причины. Не методы управления помогают правильно управлять (управляют люди!), правильное применение этих методов помогает последовательно вскрывать проблему, искать ее причины, осуществлять изменения, закреплять улучшения, анализировать эффективность методов, стандартизировать применение методов.

Осуществление же самих улучшений не требует никаких изощренных методов. Самые полезные реорганизации происходят очень просто – после понимания реальной причины проблемы и ее названия (как назовешь проблему, так она и уплывет) принимаются решения, сложность которых вытекает из сложности проблемы. Все удачные решения проблем похожи друг на друга как близнецы. Попытки же сразу улучшить деятельность предприятия (решить его проблемы) с помощью новомодных методов и моделей управления, в том числе с применением «системы менеджмента качества», так же разнятся друг от друга, как по-разному несчастливы все неудачные супружеские пары по Льву Толстому.