Текст книги "Малый Бизнес. Большая игра"

Одна из характерных черт этого этапа – в компании появляются руководители, которые берут ответственность за свои подразделения и способны успешно управлять. На этом этапе создатель компании может уйти от оперативного управления и заняться стратегией.

Например, в «Герольдмастере» генеральным директором компании стала девушка, которая пришла работать кладовщицей и за три года прошла путь до генерального директора. Она с детства мечтала руководить производством и узнала, что в нашей компании есть вакансия начальника участка. Еще не окончив вуз, она подала свое резюме в компанию. У нас работал опытный специалист по найму, он увидел, что девушка способная, умная и с амбициями. Но к тому моменту вакансия начальника участка была уже занята, а ему необходимо было срочно закрыть вакансию кладовщицы. Поэтому, недолго думая, он продал ей идею, что лучшая карьера для начальника участка – начать с должности кладовщицы. Она согласилась и уже на следующий день наводила порядок на складе материалов, который, нужно заметить, достался ей не в лучшем состоянии.

На то, чтобы разобраться со складом и наладить его работу, у нее ушла пара недель, после этого, продолжая выполнять работу кладовщицы, она предложила свою помощь в оформлении сменных заданий и отчетов мастеру одного из участков. Она настолько хорошо справлялась с работой, что, когда появилась вакансия мастера участка, она заняла эту должность. Следует отметить, что в компании уже тогда была очень эффективная система оценки результативности работы каждого подразделения, поэтому ее успехи на новой должности не остались незамеченными. Через некоторое время она стала начальником участка, затем со временем – руководителем производства и в конце концов добралась до должности директора компании. Если бы не инструменты администрирования, которые обеспечивают очень точную и беспристрастную оценку результатов, у этой девушки, которой было всего двадцать пять лет, не было бы никаких шансов сделать такую карьеру. А компания бы от этого только потеряла, так как талантливый управленец просто остался бы незамеченным.

Интересно, что некоторые консультанты по управлению продвигают владельцам компаний идею, что, внедрив администрирование, они смогут получить компанию, развивающуюся «на автопилоте». Конечно, продать такую идею несложно, если компания находится на пороге «первого управленческого кризиса», в этот момент руководитель готов на все, чтобы только избавиться от проблем. Идея лежать на пляже и наслаждаться жизнью, в то время как работает некая система управления, очень привлекательна. Вот только одна «мелочь» – так не бывает, потому что после внедрения инструментов этап «Управляемый рост» не продолжается вечно.

7-й этап «Замедление роста» – возникает после того, как компания исчерпала возможности роста только за счет повышения эффективности работы. Для дальнейшего роста требуются принципиально новые технологии производства продуктов, новые подходы к продвижению, новые рынки сбыта. Можно сказать, что технологии, которые лежат в основе деятельности, требуют коренных изменений. Например, компания по производству кровельных материалов обеспечивает около 30 % местного рынка, для дальнейшего расширения ей требуются новые территории. Но даже самая эффективная работа всех подразделений не создаст деятельность на новой территории, так как в компании просто никогда не было ответственных за открытие новых филиалов.

Необходимы цели совершенно нового масштаба и, конечно, блестящие идеи, как с использованием имеющихся ресурсов их реализовать. Главную роль в создании и реализации этих идей должен играть владелец компании, и, если он, передав управление руководителям, полностью отстраняется от управления, компания, достигнув потолка, останавливается в развитии. Если это продолжается слишком долго, командный дух постепенно угасает, а деятельность превращается в рутину.

8-й этап «Второй управленческий кризис». Есть инструменты управления, есть небольшой рост, но нет былого драйва, высшим руководителям понятно, что компания «уперлась в потолок». Все еще есть игра между подразделениями, но нет общей вдохновляющей игры. Вместо того чтобы стремиться к новым целям, команда удерживает позиции. Часто на этом этапе компания теряет самых успешных высших руководителей, так как для них игра уже сыграна, голы забиты и больше не к чему стремиться. Причина этого кризиса – создатель компании перестал создавать игру, передал оперативное управление, но не занялся стратегическим.

Что интересно, я несколько раз сталкивался с компаниями, которые «переросли» своих создателей. Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя. Здесь есть только несколько вариантов развития событий. Один из них – смена постановщика целей в игре, это может произойти через продажу бизнеса или передачу этой функции наемному руководителю. Нужно только иметь в виду, что с этого момента компания значительно изменится. В подобную ситуацию попал в свое время основатель McDonald’s Рэй Крок, когда братья Макдональд заявили ему, что хотят выйти из бизнеса, и потребовали, чтобы он выкупил у них торговую марку. Масштабы деятельности компании просто стали выше их роста, они предпочли остановиться на достигнутом и безбедно доживать свои дни. Другой вариант – создатель компании должен заняться стратегическим развитием компании. Для этого ему самому потребуется новый уровень компетентности в отношении деятельности компании, новая, более высокая точка зрения на деятельность компании.

9-й этап «Внедрение стратегического управления» – относительно несложный и короткий этап в развитии компании. На этом этапе проводится тщательный анализ ситуации на рынке, вырабатываются идеи, благодаря которым компания сможет выйти на новый уровень деятельности. Затем на основе этих идей формируется стратегический план, который потом превращается в последовательность конкретных задач, которые берут под свой контроль руководители компании. А постановщик целей следит за тем, чтобы этот план выполняли, при необходимости корректировали, но самое главное – выполняли. Более подробно инструменты стратегического управления рассмотрены в отдельной главе. Внедрение и шлифовка этих инструментов занимает около полугода, но, что приятно, даже первые шаги по их использованию повышают боевой дух и выводят игру на новый уровень.

10-й этап «Управляемое развитие». В компании есть все, что необходимо для огромного расширения: эффективное управление на всех уровнях, высокий боевой дух, все сотрудники – от основателя компании до рядового сотрудника – участвуют в этой игре. Можно сказать, что настоящее творчество и высокие результаты достигаются именно на этом этапе.

Десять этих этапов – как десять уровней сложности в игре. Каждый новый уровень требует от всей команды новых знаний и навыков. Конечно, это довольно краткая классификация, но для практического применения ее вполне достаточно.

Надеюсь, что вы разобрались, на каком этапе развития находится ваша компания, а значит, понимаете, что вас ожидает в будущем. Сама по себе классификация не дает полного ответа на вопрос, что, собственно, нужно делать, когда вы обнаружили в деятельности вашей компании дыхание управленческих кризисов, об этом речь пойдет в следующих главах. Но, когда отправляешься в путь, хорошо знать, что тебя ожидает. Как говорится, осведомлен – значит вооружен.

Качественное развитие компании возможно только тогда, когда владелец знает и чётко разграничивает свои функции и функции директора. Выделяют 10 ключевых обязанностей владельца, выполнение которых способствует качественному развитию бизнеса. И 10 фундаментальных обязанностей директора, выполнение которых способствует реализации производственных планов и росту прибыльности. Определите, чьи обязанности вы выполняете и точно ли понимаете истинные функции владельца, – скачайте чек-лист «Функции владельца и директора компании» по ссылке vc-education.ru/checklist

Глава 3
Цели группы

Так как первой составляющей игры являются цели, давайте с этим разберемся. Часто я слышу идею о том, что целью бизнеса являются деньги или прибыль. Забавная и очень ограниченная точка зрения. Деньги – это всего лишь эквивалент ценности. Если у вас есть деньги, вы можете получать нужные вам товары и услуги. По сути, когда у человека или компании много денег, это означает только одно – возможность распоряжаться по своему усмотрению любыми доступными ресурсами. Много денег – большие возможности, мало – возможности ограничены.

Деньги в бизнесе можно сравнить с энергией, которую можно направить на реализацию идей, они являются топливом для бизнеса, так же как для человека топливом является пища, воздух, знания и многое другое. Говорить, что цель бизнеса – деньги, все равно что утверждать, что целью человека в жизни является еда, возможность дышать или получать знания. Это не так, все люди индивидуальны. У каждого человека есть какие-то дорогие ему цели: один хочет достичь вершин профессионализма и получить признание, для другого главная цель – вырастить способных детей. И именно наши цели делают нас по-настоящему индивидуальными, а все остальное – только атрибуты: одежда, автомобили, дома, дипломы и прочее. Это просто символы, в которых мы проявляем собственную индивидуальность. Избитая и тем не менее верная идея – не в деньгах счастье. Но в то же время наличие денег помогает проявлять индивидуальность, достигать целей и испытывать счастье. О каком проявлении индивидуальности может идти речь, если человек вынужден себе отказывать в одежде, которая ему нравится, или не может себе позволить занятия, которые его вдохновляют?

Так же и компании высокая прибыль дает возможность быстрее достигать цели. Команда может играть более эффективно, если все сыты и чувствуют себя достаточно комфортно, когда нет беспокойства в отношении будущего, когда для победы в игре можно задействовать все необходимые ресурсы. Но тем не менее деньги не могут заменить цель.

Основная цель любого бизнеса и любой созидательной деятельности проста, она заключается в том, чтобы приносить пользу как можно большему количеству людей. Конечно, в зависимости от вида деятельности эта польза будет иметь разные характерные черты. Так, целью многих строительных компаний является обеспечение людей комфортными условиями для жизни или работы, а целью компьютерных компаний обычно является повышение эффективности работы клиентов. Фармацевты работают над тем, чтобы улучшить здоровье и повысить качество жизни людей, а такие консультанты, как мы, посвящают свою жизнь тому, чтобы деятельность предприятий стала более эффективной. Под основной целью в данном случае подразумевается цель, которая остается неизменной на протяжении всей жизни команды. Конечно, в любой деятельности есть цели меньшего масштаба, такие как открытие филиалов, освоение каких-то новых технологий, повышение прибыльности. Именно они являются конкретными, измеримыми и имеют сроки реализации.

В создании команды формирование цели является ключевым моментом, так как именно основная цель дает смысл всей деятельности. Возьмите любой вид деятельности и понаблюдайте. Вы обнаружите, что чем больше основная цель, тем более способные люди к ней желают присоединиться, тем больше в этой команде вдохновения и желания преодолевать препятствия на пути к этой цели.

Ребята из Гринписа[7]7
  Гринпис – международная независимая неправительственная экологическая организация, которая состоит из Greenpeace International (GPI) с главным офисом в Амстердаме и 26 региональных организаций, действующих в 55 странах.


[Закрыть] отказываются от комфорта и даже рискуют своей жизнью, чтобы защитить природу, они хотят, чтобы будущие поколения могли наслаждаться прекрасной природой. Корпорация Apple работает над тем, чтобы самые современные компьютерные технологии были удобным инструментом для людей разных профессий и видов деятельности. Компания Grundfos, которая выпускает насосное оборудование, определяет своей основной целью повышение качества жизни людей и защиту окружающей среды. И если вы почитаете книги о людях, создавших выдающиеся компании, то обнаружите, что все они мечтали о том, чтобы создать нечто полезное для огромного количества людей.

«Не имеет значения масштаб деятельности. Даже если это магазин продуктов питания, у него должна быть понятная и известная членам команды основная цель».

Возможно, она заключается в том, чтобы сделать жизнь жителей района более комфортной, обеспечить их всем необходимым, чтобы им не приходилось много времени тратить на покупки, а они могли заняться чем-то более интересным.

Один из моих клиентов – основатель компании из небольшого украинского города – сформулировал основную цель компании так: «Повысить качество жизни людей в нашем городе». Сейчас его компания состоит из нескольких супермаркетов, ресторанов, гостиниц и производственных предприятий. И ему действительно удалось повысить качество жизни горожан, потому что его компании предоставляют свой сервис на столичном уровне и жители города чувствуют себя настолько же комфортно, как и жители крупных городов. И это не личная цель какого-то одного человека, это цель всей команды.

Конечно, лидер формулирует эту цель и собирает команду, которая будет работать над достижением, но каждый сотрудник становится членом команды только тогда, когда искренне принимает эту цель.

В идеале основная цель должна быть сформирована еще до начала деятельности. Но опыт говорит, что, как правило, основная цель приобретает точную формулировку только на 5-м этапе «Внедрение администрирования». Когда о ней впервые начинают говорить, у некоторых сотрудников возникает недоумение: «Зачем они вообще об этом говорят?» Во-первых, само по себе это довольно необычно для небольших компаний – говорить об основной цели, а во-вторых, нужно учитывать, что, когда лидер не продвигает основную цель, у членов его команды уже существуют или появляются какие-то собственные идеи о том, что является целью. Вполне нормально, что в такой момент члены команды начинают высказывать несогласия, так как, по сути, они просто делятся идеями о том, в чем, по их мнению, заключается основная цель. Единственный верный способ справиться с этим – просто продолжать настойчиво продвигать основную цель, приводить примеры того, как эта цель реализуется в деятельности.

Прекрасный способ продвигать основную цель – общие собрания персонала. На таких собраниях все члены команды узнают о результатах работы за неделю, объявляются планы деятельности на следующую неделю, и, конечно, лидер напоминает об основной цели. Если он делает это умело, рано или поздно члены команды принимают эту цель. Когда впервые как руководитель компании на общем собрании персонала я рассказал, что цель компании «Герольдмастер» заключается в том, чтобы формировать самоосознание украинского народа как нации с богатыми культурными традициями, у меня было ощущение, что я нахожусь в вакууме. Большинство сотрудников компании в общем-то осознавали, что они занимаются чем-то очень важным, и это немудрено, так как компания каждую неделю выпускала какие-то награды, которые сразу же становились частью истории страны. Экземпляры этих изделий пополняли коллекцию Музея истории Украины, о них писали в газетах и журналах. Но тем не менее это заявление выходило за границы понимания большинства сотрудников. Нам с партнером на каждом собрании приходилось рассказывать, что за награды мы выпускаем, почему эти награды имеют именно такой вид, и постепенно к членам команды приходило понимание цели.

Скорость, с которой человек принимает цели такого масштаба, конечно, индивидуальна, она не зависит от его образования или положения в компании. Со временем я понял, что то, насколько быстро человек может принять основную цель, в большей степени зависит от того, насколько этот человек вообще способен ставить и достигать цели в жизни. Чем выше эта способность, тем живее человек и тем быстрее он принимает цели группы.

Вы, наверное, обращали внимание на то, что дети и молодые люди более склонны принимать участие в любой игре, им нравится играть, они более склонны увлекаться новыми идеями, чем пожилые люди. Причина этого в том, что чем больше человек испытал в жизни разочарований, чем больше он проигрывал, тем осторожнее в отношении целей и игр он становится. Негативный опыт, как правило, не делает людей более сильными и живыми, он делает их осторожными. Опыт приносит пользу, только если человек достаточно компетентен, чтобы его проанализировать и использовать. Если компетентности нет, негативный опыт только создает остановки, и человек становится все менее и менее живым и способным.

Так как в бизнесе мы имеем дело с разными людьми, нужно понимать, что скорость принятия целей группы у всех разная, и, если просто продолжать их продвигать, кто-то примет их быстро, кто-то – медленно. Возможно, кто-то не примет их никогда. Но общий боевой дух команды зависит от того, насколько в целом группа приняла основную цель. Вас может удивить то внимание, которое я уделяю этому вопросу, но если вы посмотрите на это внимательно, то обнаружите, что продвижение основной цели – один из самых мощных инструментов администрирования.

Еще одно важное понятие для управления командой – основной замысел, который обеспечивает реализацию основной цели. Основной замысел – это главная идея деятельности, как говорили на заре отечественного бизнеса – «тема». Его точная формулировка фактически отвечает на вопрос, чем именно занимается компания, в чем ее основной способ действия по достижению основной цели. В менеджменте используется понятие замысла как пути достижения основной цели. Например, замысел «Герольдмастера» заключался в том, чтобы разрабатывать такие награды, один только внешний вид которых говорил бы о том, что ее владелец сделал нечто особенное. Еще одна составляющая этого замысла – производить награды так, чтобы готовое изделие полностью соответствовало разработанному дизайну. Можно сказать, что этот замысел ставил во главу угла не технологичность производства, а реализацию идеи дизайнера. Понимание замысла – очень практичный инструмент для формирования команды и управления ею, он дает ответ на вопрос о том, как мы собираемся действовать для достижения основной цели.

Формулировка замысла определяет путь, которым компания идет к цели. Если он точно сформулирован и известен членам команды, становится ясно, что нужно делать, а также что делать не нужно. Например, исходя из замысла «Герольдмастера» явно видно, что изготовление дешевых изделий сомнительной художественной ценности, чтобы вписаться в чей-то бюджет, не соответствует замыслу компании. Для того чтобы компания могла следовать этому замыслу в полной мере, нам пришлось создать уникальную технологию производства штампов. Она включала моделирование изделия на компьютере и последующий перенос этой модели в штамп с высокой точностью. В результате, если клиент подписывает распечатку дизайна изделия, он может быть полностью уверен, что готовое изделие будет выглядеть именно так, как изображено на эскизе.

Но эта технология не была создана в момент основания компании. Несмотря на то, что этот замысел был изначально, пришлось пройти довольно сложный путь развития производства, чтобы стало возможно его реализовать. Мы начинали свою деятельность с разработки наград, размещали заказы на изготовление на лучших предприятиях страны, но, к сожалению, обнаруживали, что изготовленные изделия не соответствуют идеям, заложенным дизайнером. Это были неплохие изделия, но они не соответствовали замыслу, и это заставляло нас двигаться вперед и развивать технологии компании. Кто-то мог бы сказать, что это не бизнес-подход, так как себестоимость слишком высока, а цены конкурентов ниже. Но практика показала, что награды – это не то, на чем стараются сэкономить министерства, ведомства и компании. И даже если после первого заказа клиент хотел поэкспериментировать и размещал заказ на следующую партию у кого-то из конкурентов, получив изделия, он, как правило, возвращался.

Основная цель – это мечта, которую стремится реализовать команда, обычно эта мечта не уникальна. В то время как «Герольдмастер» стремится реализовать эту мечту, над ее достижением работают по меньшей мере сотни других команд. Это все, кто также занимается возрождением национальной культуры: государственные организации, ведомства, клубы и отдельные деятели культуры. Но то, что она не уникальна, не делает основную цель менее привлекательной. Посмотрите на национальные сборные по футболу, какую основную цель они стремятся реализовать? По-видимому, это создание позитивного имиджа целой страны.

Когда сборная побеждает в чемпионате, по всему миру звучит гимн страны, становятся известны имена чемпионов. Конечно, это способствует росту патриотизма, поэтому умные правительства стараются всеми силами развивать спортивные достижения. Это позволяет им укрепить боевой дух такой огромной группы, как целая страна.

Так же и у компании Grundfos, которая стремится к повышению качества жизни и защите окружающей среды, основная цель не уникальна. Множество компаний по всему миру работают над достижением этой цели. А вот основной замысел, как правило, более уникален, он определяет характерный путь к основной цели. У Grundfos – это разработка, производство и продажа насосов и насосного оборудования по всему миру.

В области управления широко распространено такое понятие, как миссия компании. По сути, миссия – это просто формулировка основной цели и основного замысла «в одном флаконе». Например, официальная формулировка миссии Grundfos: «Проектирование, производство и продажа насосов и насосного оборудования по всему миру, способствуя улучшению качества жизни и защите окружающей среды». Как видите, в этой миссии сформулированы одновременно основная цель и замысел компании. С моей точки зрения, гораздо более точным и удобным в применении являются их отдельные формулировки.

В отличие от основной цели замысел может со временем изменяться, уточняться или даже трансформироваться. Если компания начала с того, что продавала краску, а со временем открывает производство – это изменение основного замысла. Или же успешный ресторан, замысел которого распространялся только на жителей города, при открытии заведений в других городах расширяет свой замысел. И замысел «Герольдмастера» с развитием компании менялся. Сначала он заключался в том, чтобы делать только дизайн наград, но в процессе развития этот замысел включил в себя собственное производство. Главное, чтобы изменения замысла были осознанными, а не происходили спонтанно, под действием каких-то внешних факторов, так как существует риск отклониться от достижения основной цели.

Отклонение от первоначального замысла погубило немало компаний, когда успешная идея со временем начала искажаться и в конце концов компания потеряла свое основное направление и преимущество. Один из примеров – очень успешное в первые годы своего существования украинское издательство «Панорама рынка», которое выпускало первый в стране еженедельник прайс-листов. Они очень быстро стартанули и вышли в лидеры, у них была собственная прекрасная система курьерской доставки еженедельников, благодаря которой они могли точно сказать рекламодателю, кому в руки попадет его реклама. Их замысел можно было бы сформулировать как «издавать еженедельник прайс-листов и доставлять его читателям с помощью собственной курьерской службы» – очень простой и очень успешный замысел. Благодаря этому замыслу они в течение двух лет с момента основания вышли на очень высокий по тем временам уровень: у них было более 30 тысяч корпоративных клиентов. Их дела шли очень хорошо, еженедельник приносил хорошую прибыль. Но вместо того, чтобы усиливать этот замысел, они начали растрачивать свою энергию на открытие собственной полноцветной типографии, которая была, по сути, отдельным бизнесом с отдельным замыслом. Они начали участвовать в других проектах, не имеющих отношения к основному замыслу. Постепенно у них появились сильные конкуренты, и в результате всего за несколько лет они из лидеров превратились в аутсайдеров рынка. Когда я общался с руководителями этой компании, то обнаружил очень низкий боевой дух, о какой-то «командности» уже не шла речь вообще. Руководители запутались сами и привели к поражению всю команду.

Для того чтобы игра продолжалась, вся команда должна стоять на страже замысла, потому что чем успешнее деятельность, тем больше соблазнов в том, чтобы уйти от замысла. Недавно я услышал разговор двух знакомых, которые обсуждали грузинский ресторан. Один из них был в полном восторге от этого ресторана и восхищался национальными блюдами и атмосферой. Второй тоже был в этом ресторане и считал его посредственным. Когда у него спросили: «А что ты там заказывал?» – он ответил: «Салат оливье»… Его собеседник был искренне удивлен таким выбором и спросил, почему же он заказывал этот салат в грузинском ресторане. «Мне хотелось понять, насколько они хороши, поэтому я заказал блюдо, которое знаю. Если бы я заказывал грузинское блюдо, то не смог бы сравнить».

Конечно, забавно слышать, что человек заказывает в грузинском ресторане салат оливье и пытается на основании этого сделать какие-то выводы. Но, с точки зрения консультанта по управлению, странным является не это. Странно то, что вообще в ресторане подают этот салат. Это же полностью противоречит основному замыслу грузинского ресторана! Судя по всему, кто-то из сотрудников ресторана, желая угодить клиентам, решил ввести это блюдо в меню. Конечно, у него были самые лучшие побуждения – удовлетворить запросы клиентов. При этом он даже не задумался о том, что этим он разрушает основной замысел. Он пытается угодить клиентам, но на самом деле наносит этим же клиентам вред. Если бы в этом ресторане все точно понимали основной замысел, то официант вместо того, чтобы принимать заказ на оливье, продвинул бы гостю какое-то национальное блюдо. И я уверен, что гость остался бы доволен, у него было бы самое благоприятное впечатление о ресторане и грузинской кухне.

В повседневной деятельности каждый член команды либо вносит вклад в основной замысел, либо разрушает его. Если частью замысла является быстрое обслуживание, любое промедление его разрушает. Если частью замысла является повышение качества жизни, то любой человек, который выложит на полку некачественный товар, разрушает его. Замысел – это не что-то написанное на бумаге, это образ действия всей команды.

Чтобы сохранить замысел, он должен быть точно сформулирован и каждый член команды должен точно его понимать. Например, замысел команды Visotsky Consulting в том, чтобы внедрять инструменты управления, которые описаны в этой книге, в компаниях малого и среднего бизнеса. Это очень ограниченный замысел. И, кстати, у нас тоже возникает много соблазнов от него отклониться, так как мы постоянно получаем запросы от клиентов о том, что они хотят получить от нас консультации по улучшению продаж или по маркетингу. Да, наши консультанты действительно могли бы давать такие консультации, но тогда мы отклонимся от своего замысла и будем распылять силы.

Если вы посмотрите на самые успешные компании, такие как Ikea, Apple, McDonald’s, Coca-Cola, Microsoft, вы обнаружите, что в основе успеха каждой из них лежит очень определенный замысел. Например, у Apple одной из составляющих замысла является собственная разработка как «железа», так и операционных систем для него. Еще одна составляющая замысла – максимальное удобство использования, доведенное до уровня искусства. И наконец – они делают свои продукты для людей, которые не являются компьютерными специалистами. При этом у них очень ограниченная линейка продуктов: несколько моделей ноутбуков, несколько настольных компьютеров, несколько смартфонов. Если вы сравните их линейку продуктов по ее разнообразию с продуктами Sony в этой же области, то будете поражены разницей.

В истории Apple были времена, когда компания отклонялась от этого замысла. Сороклет назад они расширили линейку своих продуктов принтерами, сканерами и другими устройствами сторонних производителей, продавая их под собственным брендом, они продавали лицензии на выпуск компьютеров, работающих под операционной системой Apple. Это был самый «черный» период в истории компании. Отклонившись от замысла, она практически оказалась на пороге банкротства. Только после возвращения Стива Джобса к управлению компанией, который достаточно жестко в течение одного года вернул ее к основному замыслу, компания начала возвращать свои позиции.

В малом бизнесе подобные ошибки не редкость. Например, открывают прекрасный ресторан русской кухни, который рассчитан на ежедневное обслуживание гостей. Через некоторое время ресторан приобретает известность, гости, довольные вкусной едой и обслуживанием, начинают отмечать там торжества. Затем появляется много желающих отпраздновать свадьбы в этом ресторане. Конечно, обслужить свадьбу – хороший заказ для ресторана, он позволяет неплохо заработать. Но, если ресторан начинает каждую неделю закрывать свои двери на спецобслуживание, гости перестают его посещать. По сути, это отклонение от основного замысла. Чем больше свадеб, тем меньше обычных гостей, чем меньше гостей, тем больше нужно свадеб и корпоративов. А когда обслуживают свадьбы и корпоративы, то меню определяет заказчик. В результате ресторан все дальше и дальше уходит от основного замысла, его кухня и его имидж постепенно деградируют. В погоне за прибылью разрушается замысел и в конце концов пострадает и прибыль, так как славу-то ресторану принесла его кухня и атмосфера, а из-за этого отклонения и то и другое разрушается. Рано или поздно он превратится в рядовое место для проведения свадеб.

Чтобы достичь успеха в малом бизнесе, основной замысел должен быть как можно уже. Это позволит сконцентрировать усилия группы в одном направлении и достичь высокого уровня продукта. Конечно, существуют такие корпорации, как Yamaha или Samsung, которые выпускают очень широкий спектр продуктов – от музыкальных инструментов до мотоциклов, от смартфонов до холодильников. Но если вы посмотрите на то, как организованы эти корпорации, то обнаружите, что фактически это группа компаний, каждая из которых имеет свой собственный довольно точный основной замысел. Несмотря на то что они работают под одним брендом, каждая из этих компаний имеет своих потребителей, свои продукты и определенные способы сбыта. При этом каждое из этих предприятий ведет конкурентную борьбу на своем рынке. В области смартфонов Samsung воюет за первенство с Apple, в области бытовой техники – с десятками других брендов. Можно сказать, что чем больше возможностей у компании, тем шире может быть замысел. Но даже если вы изучите историю этих корпораций, то обнаружите, что, когда они только завоевывали известность, основные замыслы были очень узкими. Когда ресурсы ограничены, имеет смысл концентрировать силы в одном направлении, это позволяет достичь больших успехов.