Текст книги "Малый Бизнес. Большая игра"

Поэтому, когда вводятся какие-то новые правила, которые противоречат ранее установленным, пусть даже негласным, необходимо их продвигать сотрудникам, необходимо договариваться о таких изменениях. Ведь для того, чтобы существовала игра, необходимо желание каждого члена команды следовать правилам. Если правила меняются, необходимо это согласовать с членами команды, иначе они либо будут пытаться продолжать играть по-старому, либо даже создадут игру «давайте покажем руководителям, что они неправы». В любом случае хорошей игры не будет.

Вторая причина, вызывающая несогласие при введении правил, более глубокая, она затрагивает стремление людей к самовыражению. Любой человек стремится к самовыражению. Если он ощущает, что его пытаются в этом ограничить, он воспринимает это как попытку нанести вред его индивидуальности.

В связи с этим может появиться идея, что правила являются противоположностью свободе самовыражения, но это не так. У каждого человека есть собственное побуждение быть членом команды, сотрудничать с другими людьми. Одно из самых больших удовольствий, которое человек получает в жизни, – совместная деятельность и общение с другими. Если человек по какой-то причине отрезан от общения с другими, он страдает. Поэтому одно из самых жестких наказаний, которым подвергают преступников, – изоляция от общества, крайней мерой которой является одиночное заключение. С детства мы окружены друзьями и одноклассниками, мы становимся членами клубов, занимаемся совместной деятельностью с близкими нам по целям и ценностям людьми. Это делает жизнь полноценной. В каждом человеке есть стремление быть членом группы, причем не просто наблюдателем, а принимать участие в деятельности и вносить ценный вклад, это также часть его самовыражения. Если в жизни человека нет этого, он чувствует себя несчастным.

Поэтому противоречия между тем, чтобы в качестве члена группы сознательно принимать какие-то ограничения, и выражением собственной индивидуальности не существует. Существуют два естественных побуждения, которые есть у каждого человека. Если он будет отрицать правила командной игры, пострадает его самовыражение как члена команды. Поэтому каждый человек старается соблюдать некоторый баланс между этими областями жизни.

Проблема возникает только тогда, когда человек не хочет быть членом команды, тогда любые правила игры он будет воспринимать как ограничение проявления его индивидуальности. Сознательное принятие правил – необходимая плата за участие в такой игре. Член футбольной команды надевает форму такую же, как у всех остальных игроков, ему присваивают номер, чтобы можно было быстро его распознать. Похоже на потерю индивидуальности, но на самом деле это просто способ его самовыражения как члена группы. И участие в этой игре приносит ему настоящее удовольствие. Поэтому выполнение правил, которые действительно направлены на то, чтобы человек был успешен в групповой деятельности, способствует его самовыражению, а не ограничивает. Настоящая проблема возникает только тогда, когда человек не понимает, как эти создающие ограничения правила способствуют деятельности всей его группы.

Несогласия с правилами возникают тогда, когда либо правила действительно не содействуют успеху деятельности, либо сотрудники просто не понимают, в чем заключается польза. Оба эти случая – ошибки в администрировании, так как в управлении людьми необходимо понимать, что важно не то, для чего создано правило, а то, что думают по этому поводу люди.

Недавно я обнаружил в архиве своих старых документов одну из политик, написанную лет 15 назад. Это была политика по скидкам для клиентов компании. Честно говоря, когда я прочитал этот документ, мне стало стыдно. В ней не было ни слова о том, почему вообще нужна эта политика, какие проблемы она решает, как это способствует деятельности компании. Там было только правило «действовать так-то и так-то». Неудивительно, что в те времена у меня как руководителя было много сложностей. Требовалось много усилий, чтобы улаживать несогласия сотрудников с моими распоряжениями. Если бы я как сотрудник компании получил такой документ от руководителя, у меня самого было бы много вопросов и несогласий.

Неумелый руководитель может легко убить дух игры одной лишь формой своих распоряжений, правила могут быть разумными в своей основе, но, если они не создают у сотрудников понимания того, как эти правила содействуют достижению целей, люди будут воспринимать их как посягательство на собственную свободу.

Правительства весьма преуспели в этом, они создают законы, польза которых совершенно не очевидна для тех, кто эти законы должен исполнять. В итоге, чтобы добиться исполнения этих законов, приходится создавать сложный механизм контроля, кормить целую армию чиновников, которые осуществляют контроль. Такие законы – пример неумелого администрирования, ведь никто же не спорит с требованиями уголовного кодекса, его польза очевидна каждому честному гражданину. Но в отношении налогового законодательства нет такого единства, и причина в том, что нет такого же согласия в отношении способа распределения бюджетных денег.

К счастью, в бизнесе все гораздо проще, нет никаких преград для того, чтобы создаваемые правила были разумны, помогали сотрудникам и самореализовываться, и достигать целей команды.

Можно сказать, что правильное администрирование позволяет человеку сохранять баланс между его способностью к самовыражению как личности и его самовыражению как члена группы, чтобы таким образом делать жизнь более гармоничной. Одна из распространенных ошибок в этой области – продвигать людям идею, что деятельность в компании нужна только для того, чтобы обеспечить их деньгами для полноценной жизни.

Некоторые специалисты в области мотивации рекомендуют руководителям использовать личные цели человека в качестве «приманки» и причины, по которой он должен трудиться. Например, человек мечтает заработать на собственную квартиру или обучение детей, и эти «специалисты по людям» предлагают продвигать такому человеку идею, что если он будет успешен в команде, то получит желаемое. Отчасти это является правдой, хорошая работа должна хорошо оплачиваться, каждый человек должен иметь возможность обеспечивать себя всем, что ему нужно для жизни. Но, если единственной причиной того, почему человек ходит на работу и выполняет какие-то обязанности в команде, является желание получить выгоду и у него нет никакого стремления к тому, чтобы вся команда победила, его жизнь не будет полноценной.

Представьте себе, что игроки вашей любимой футбольной команды выходят на поле только потому, что им нужна зарплата и премии, при этом у них нет искреннего стремления разгромить противника и победить в чемпионате, – жалкое зрелище.

Еще одна неотъемлемая составляющая игры – это распределение ролей в игре и соответствующих функций. Даже в футбольной команде есть разные роли: нападающий, защитник, вратарь и другие. Если роли точно не распределены, сотрудничество невозможно, игрок не сможет понять, кому направить мяч, если он не знает собственной роли и роли каждого из игроков команды. Так же и в компании: если сотрудник не знает точно, в чем заключается его работа и за что отвечают другие, команды не будет.

В любой компании есть роль создателя игры, которую выполняет обычно владелец, есть роль руководителя и есть роль специалиста. В небольшой компании один человек может совмещать разные роли. Роль создателя игры подразумевает формирование целей и правил, она подробно описана в книге «Обязанности владельца компании»[3]3
  «Обязанности владельца компании» – первая книга Александра Высоцкого. В книге подробно и системно описана каждая из профессиональных обязанностей владельца компании, показаны их отличия от функций директора. На примерах разных компаний описано, как выполнение каждой из функций владельца влияет на результаты компании.


[Закрыть]. Роль руководителя заключается в том, чтобы в рамках этих правил управлять специалистами, согласовывать их действия и добиваться высоких результатов в работе. Она принципиально отличается от роли специалиста, требует особых знаний и навыков. Руководитель должен не только разбираться в особенностях деятельности, за которую отвечает его подразделение, в первую очередь он должен уметь управлять людьми.

Роли в игре распределяются на основе структурной схемы компании и должностных инструкций, их создание – еще одно действие по администрированию, без которого невозможно обойтись. Подход «все делают всё» не позволяет создать команду, а только порождает безответственность. Представьте себе, что в футбольной команде все игроки отвечают за то, чтобы и защищать свои ворота, и атаковать ворота противника. Это создаст хаос. При этом даже плохое распределение функций будет лучше, чем его отсутствие.

Однажды мы организовали корпоративный пейнтбольный[4]4
  Пейнтбóл (англ. Paintball – шар с краской) – командная игра с применением маркеров, стреляющих шариками с краской, разбивающимися при ударе о препятствие и окрашивающими его.


[Закрыть] турнир, до этого ни я, ни большинство сотрудников не играли в эту игру. Уже после первого тура я просто влюбился в пейнтбол, и сейчас я искренне считаю, что это прекрасная проверка на способность управлять людьми. Турнир проходил в большом загородном пейнтбольном клубе, в котором было больше дюжины разных площадок с различными строениями и препятствиями. Сотрудники получили экипировку и, так как нас было довольно много, разделились на несколько команд. Как я уже сказал, большинство из них никогда не держали в руках маркер[5]5
  Маркер – оружие в пейнтболе. Маркер представляет собой пистолет с прикрепленным к нему баллоном с газом и емкостью для шариков с краской.


[Закрыть] и не имели никакого опыта, кроме «Зарницы» в пионерском лагере, поэтому силы были примерно равные. Естественно, сразу же были выбраны капитаны команд, проведен инструктаж, и тут же начались бои. Как вы понимаете, стрелять толком никто не умел, тактических приемов игры никто не знал, опыт был у всех равный – он отсутствовал, и в каждой из команд было примерно равное количество женщин и мужчин. Каждая из команд была полна желания победить в турнире, всем были понятны правила игры, с которыми нас ознакомили инструкторы, у каждой из команд было равное количество боеприпасов. Но настоящее преимущество получили те команды, в которых капитан, во-первых, сразу распределил роли: кто будет атаковать, кто будет прикрывать из укрытия, а во-вторых, управлял командой в ходе боя.

Победила не самая подготовленная физически или меткая в стрельбе команда, а самая организованная. И кроме того, в течение первых же минут стало ясно, кто из капитанов и членов команд обладает настоящими лидерскими и административными навыками. Когда на поле две команды, каждая из которых состоит из десятка человек, победа определяется не мастерством одного человека, а слаженностью действий всех игроков. Обожаю пейнтбол за то, что он состоит из очень коротких боев, и, если капитан команды быстро ориентируется в ситуации, а члены команды активно сотрудничают, получается захватывающая игра. Даже полученные синяки не могут испортить вкус победы.

Если вы посмотрите на самые сильные компании, вы сможете обнаружить, что в них также силен дух игры, который поддерживается умелым администрированием. Они выбирают себе противника, они ведут счет в игре в виде размеров дохода или завоеванных территорий. По своей сути бизнес – один из видов игры, только правила этой игры гораздо сложнее, чем правила спортивных состязаний, в бизнесе больше неожиданных препятствий, но и игровое поле практически безгранично. И конечно, чем больше становится компания, тем более умелыми должны быть члены команды, чтобы побеждать.

Глава 2
10 этапов развития компании

Каждая компания в своем развитии проходит определенный путь. Скорее всего, вы уже слышали об этапах в развитии компании и сложностях, которые возникают на разных этапах. В процессе своей деятельности консультанта я провел анализ более чем пяти сотен компаний малого и среднего бизнеса и в результате обнаружил очень характерные моменты в развитии каждой компании. Уверен, что, читая эту главу, вы сможете легко определить, на каком этапе находится ваша компания. Это даст вам возможность лучше понять настоящую причину барьеров в ее развитии и предсказать, что вас ожидает в будущем. Хочу обратить ваше внимание на то, что эти этапы развития относятся в основном к администрированию и могут быть еще и другие факторы, влияющие на развитие.

1-й этап «Старт» полон надежд. На этом этапе создатель компании проверяет свою идею на практике, в зависимости от вида бизнеса он либо работает в одиночку, либо с очень небольшим количеством сотрудников. В моей первой компании на этом этапе работала команда из трех партнеров по бизнесу, которые делали всю работу: продавали услуги, обслуживали клиентов, один из нас выполнял функции бухгалтера, другой – водителя и т. д. Появляются первые клиенты, первые доходы, становится ясно, насколько идея бизнеса была верной. Небольшая команда, где нет никакой иерархии, обязанности распределяются по принципу «сам выбрал, сам делаешь». Как правило, в этот момент очень высокий боевой дух и очень простые и ясные для всех цели – выжить и начать зарабатывать.

На этом этапе нет никаких административных сложностей, так как цели очень понятны и привлекательны для всех, обязанности распределены на основе собственного желания членов команды. А так как людей мало и каждый работает с полной самоотдачей, даже административные инструменты еще не нужны – действия членов команды и так неплохо согласованы. Можно даже сказать, что на этом этапе управление практически отсутствует, близкого общения и общности целей вполне достаточно для получения результатов.

Очень часто в этот момент первоначальная идея о том, что именно компания должна предоставлять клиентам, трансформируется, приходит более глубокое понимание потребностей клиентов и способов продажи, появляются новые продукты. В компьютерной компании мы начали с того, что поставляли под заказ все, что желал клиент. Но очень быстро мы «нащупали» те продукты, которые были наиболее востребованы и которые позволяли зарабатывать, а также разобрались с тем, какие категории клиентов были наиболее платежеспособны. В результате мы начали активно развивать сервис, так как на небольших ремонтах можно было зарабатывать быстро. Когда оборудование выходило из строя и работа останавливалась, клиенты были готовы хорошо платить за быстрый ремонт. А продавать новое оборудование было гораздо сложнее, так как вопросы развития не были настолько горячими.

Так же и в торговых компаниях начинают проталкивать клиентам определенные товары, ориентируясь на собственное понимание потребностей, и в процессе работы выясняют, что на самом деле нужно клиентам. В этот момент ассортимент и условия поставок могут полностью измениться. Можно сказать, что на этом этапе бизнес-идея проходит «проверку боем» и адаптируется под потребности рынка. Так как компания небольшая, решения принимаются очень быстро и так же быстро воплощаются в жизнь. В производственных компаниях на этом этапе обнаруживается, что какое-то приобретенное оборудование оказывается невостребованным и требуется что-то совсем другое.

Довольно часто случается, что идея, которая выглядела очень привлекательной на бумаге, оказывается несостоятельной в жизни. Например, я видел несколько компаний, которые открывали сервис по оперативной печати полноцветной полиграфической продукции. Они открывали офисы, приобретали дорогостоящие цифровые офсетные печатные машины, а потом обнаруживали, что загрузить это оборудование работой так, чтобы деятельность была прибыльной, не удается. Для нормальной загрузки такой машины требовались сотни постоянных клиентов и десятки дизайнеров, чтобы запустить в производство хотя бы пару десятков различных буклетов в день. А чтобы сформировать такой круг постоянных клиентов на рынке, где уже есть конкуренция, требуется довольно долгое время и значительные расходы на рекламу. Поэтому большинство таких компаний заканчивали свой жизненный цикл уже на этом этапе, продавали оборудование, подсчитывали убытки и начинали предоставлять какие-то другие продукты.

Можно сказать, что на этом этапе результатом является проверка бизнес-идеи, сформированная технология производства продукта и работы с клиентами. Если это удается сделать, компания получает возможность развиваться дальше.

Многие люди по прошествии времени вспоминают этот «стартовый» этап как самый вдохновляющий в своей жизни, несмотря на то, что обычно он не приносит ни хорошего дохода, ни стабильности. Но высокий боевой дух и искреннее сотрудничество членов команды приносит много удовольствия и хорошие результаты, компания начинает расти. Воодушевленные успехом руководители начинают расширять компанию, берут новых сотрудников, увеличивают офис и возможности для производства продукта, закупают оборудование или – в торговой компании – увеличивают оборотные средства и склад.

Обычно этот этап длится очень недолго: от нескольких месяцев до пары лет. Причем чем успешнее бизнес-идея и чем больший рост она дает вначале, тем быстрее этот этап заканчивается. Если это магазин, это может закончиться через пару месяцев после открытия, если это компания по контрактным поставкам материалов строителям, этот этап может продлиться даже пару лет.

2-й этап «Быстрый рост». Рост продолжается, компания расширяется, появляется больше сотрудников. Руководитель компании по-прежнему управляет сотрудниками напрямую, руководствуясь здравым смыслом и пониманием технологии бизнеса. Ему это неплохо удается, так как в компании все еще высок боевой дух, а он очень хорошо знает все нюансы деятельности. Сотрудников немного, и их деятельность очень эффективна, действия всех членов команды по-прежнему хорошо согласованы, качество услуг высокое, растет компетентность сотрудников, расширяется круг клиентов и увеличивается доход. Можно сказать, что это – «золотой век» компании, так как усилия всей команды начинают приносить ощутимые результаты: растет зарплата, все члены команды чувствуют себя победителями, будущее выглядит очень привлекательным.

Когда в своей первой компании мы достигли этого этапа, нам казалось, что ничто не сможет нас остановить, что будущее прекрасно. Мы упорно работали как одна команда, компания была дружным коллективом, мы вместе искали решение проблем, вместе отдыхали, по случаю побед устраивали вечеринки, дружили семьями. В компании царила дружеская атмосфера, мы были в большей степени друзьями, чем просто сотрудниками. Так как объем заказов быстро рос, мы начали активно нанимать сотрудников, более опытные сотрудники брали на себя роль наставников и помогали новичкам быстро освоиться.

Никаких особых формальностей не существовало, мне как руководителю не приходилось заботиться о том, чтобы использовать какие-то административные инструменты – формальные приказы, отчеты и прочее. Тогда я считал, что для управления достаточно быть просто компетентным в том, чем занимается компания, и поддерживать здоровую атмосферу сотрудничества в команде.

Этот этап может продолжаться довольно долго, многие компании малого бизнеса «застревают» на этом этапе на несколько лет, особенно если это такой вид бизнеса, который не требует значительного увеличения количества сотрудников. Например, в некоторых видах оптовой торговли можно достичь значительного роста дохода компании без увеличения количества сотрудников.

В производственных компаниях, как правило, это невозможно. А так как в моей компании значимым источником дохода было обслуживание компьютерной техники, мы проскочили этот этап за два года.

3-й этап «Торможение». Растет количество клиентов и доход, но в этот момент появляются первые проблемы с администрированием. Так как сотрудников становится больше, все больше времени руководителя уходит на управление. Начинают проявляться первые сложности в организации работы – слишком много различных функций ложится на плечи руководителя. У него уже есть секретарь, продавцы, бухгалтер. Каждый из них имеет свой фронт работ, но очень многие функции не делегированы, поэтому либо их выполняют все, либо они становятся головной болью руководителя. Обычно это найм персонала, реклама, планирование финансов, улаживание недовольных клиентов и многое другое.

В этот момент начинает снижаться боевой дух, это происходит по нескольким причинам: во-первых, руководитель, увлеченный деятельностью, забывает ставить цели и продвигать их. Можно сказать, что компания застряла в целях предыдущего этапа – «выжить и начать зарабатывать». Перегруженный руководитель не обращает внимания на то, что эти цели уже давно достигнуты, необходимо ставить новые цели, которые будут объединять всю команду. В такую ловушку в своей первой компании попал и я, полностью сосредоточившись на том, чтобы справляться с текущими проблемами, даже не замечал, что с целями что-то не так. Поэтому новые сотрудники, которые приходили в компанию, видели только то, что вся команда увлечена идеей заработать больше. Естественно, что в этот момент начинается расслоение команды на «старичков», которые стояли у истоков и у которых еще жив дух игры, и на новичков, которые пришли «просто работать». Команда начинает распадаться, при этом никто толком не занимается формированием правил этой игры, так как единственный человек, который может это делать, перегружен текущими заботами и вручную управляет каждым отдельным сотрудником. Даже у «старичков» возникает ощущение, что руководитель отдаляется от них, что он изменился.

Погруженный с головой в текущие заботы руководитель все меньше общается с членами команды, все больше отдаляется от них. Из-за перегрузки у него возникает ощущение, что он один, что люди, которые его окружают, не так уж и хороши, что они приносят слишком много проблем. Это усугубляется тем, что обычно сотрудники требуют внимания со стороны руководителя, когда у них возникают какие-то проблемы в работе.

Очень часто в этот момент руководителю приходит в голову «гениальная» идея – вся проблема в сотрудниках, начинаются поиски «особых» сотрудников и руководителей, которые возьмут на себя решение проблем и избавят от головной боли. Но, как правило, это не позволяет решить проблему по-настоящему. Даже если в компанию удается привлечь компетентных и опытных руководителей, они закрывают только часть проблем, что лишь отодвигает наступление первого управленческого кризиса, но не избавляет от него. Становится очевидным, что расширение компании приводит к снижению эффективности работы. Вдобавок обычно к этому моменту компания выходит на новый уровень конкурентной борьбы и сталкивается с сильным противником.

Руководители компании, видя, что рост количества сотрудников не приносит повышения прибыли из-за снижающейся эффективности, перестают развивать компанию, оправдывая это какими-то «объективными» причинами, например ситуацией на рынке.

Разум человека устроен очень интересно: когда мы не можем понять источник проблемы, мы цепляемся за какую-то выдуманную причину. Так и я в свое время уцепился за то, что наценка на продажу компьютерного оборудования снижалась, а конкуренция в области обслуживания заставляла снижать цены на услуги. То, что спрос рос и появлялось больше возможностей для увеличения объема продаж, что также создавало больше возможностей зарабатывать на сервисе и обучении клиентов, я просто игнорировал. А то, что главной проблемой в росте компании стало отсутствие администрирования, я упорно не замечал, предпочитая перекладывать вину на обстоятельства, на которые явно не мог повлиять. Что интересно, на том же этапе развития находилась компания MacHouse, которая успешно развивалась в то время, когда у нас дела шли все хуже. Но мне даже не приходило в голову изучить их опыт, разобраться, что такого делает руководитель компании, с которым я был знаком, – в этом не было ничего сложного, но я был слишком увлечен идеей, что знаю причину происходящего, чтобы посмотреть вокруг.

4-й этап или «Первый управленческий кризис». Могу с сожалением сказать, что моя компьютерная компания, как и большинство компаний малого бизнеса, не пережила этот кризис – она так и застряла в нем. Рост дохода практически остановился, и, после того как я покинул компанию, она существовала еще несколько лет, но ее доход оставался на одном и том же уровне. По сути, компания медленно деградировала: вырвавшись в лидеры на первых этапах своего развития, она постепенно утрачивала позиции, теряя клиентов и компетентных сотрудников.

В своем следующем бизнесе по производству наград и сувениров я также столкнулся с подобными проблемами. Благодаря успешному партнерству, в котором мой партнер отвечал за дизайн и технологию производства, а я – за маркетинг и администрирование, наше предприятие «Герольдмастер» очень быстро проскочило первые два этапа развития и достигло этапа «Торможения». Компания успешно развивалась, качество изделий было вне конкуренции, поэтому количество клиентов росло. В компании было около 60 сотрудников, три четверти которых работали непосредственно на производстве, и одновременно в производстве находилось около 80 заказов, средний срок исполнения которых составлял около месяца. Рост компании и отсутствие хорошего администрирования привели к проблемам в исполнении заказов, мы срывали сроки производства, начало страдать качество изготовления изделий. Несмотря на то что доход рос и сотрудники старались справиться со всеми этими проблемами, у меня было ощущение, что мы уперлись в потолок и дальнейший рост просто разрушит компанию.

Но в этот раз я уже был более осведомлен как руководитель компании, и, чтобы справиться с растущим хаосом, начал внедрение инструментов. Это было настоящим испытанием для всей команды, но после множества проб и ошибок нам в течение полутора лет удалось наладить администрирование в компании, и она вышла на новый уровень развития. Мы с партнером вывели производственное предприятие «Герольдмастер» в лидеры, успешно миновали этап «Торможения». Тогда меня искренне удивляло, что конкуренты, с которыми мы начинали на равных и которые остались далеко позади, не проявляют никакого интереса к тому, как мы это сделали, хотя все административные инструменты были на виду, мы ничего не скрывали.

Главная проблема компаний, которые дошли до «Первого управленческого кризиса», – отсутствие понимания того, в чем его причина. Она не в том, что что-то не так с рынком или сотрудниками. Причина заключается в том, что управлять вручную становится уже невозможно. С ростом бизнеса управление путем отдачи отдельных указаний разным сотрудникам перестает работать. Уверен, что вам знакома такая картина: руководитель постоянно на телефоне, он ежедневно принимает десятки звонков, отдает десятки указаний, старается все проконтролировать. Как в шутку сказал один из моих клиентов, с которым мы делали проект по внедрению администрирования в его компании: «Стоимость проекта окупилась на одном только снижении расходов на роуминг». До этого, осуществляя ручное управление компанией, в которой работало несколько десятков сотрудников, он, даже находясь в отпуске за границей, не мог отключить мобильный телефон – тот разрывался с утра до вечера.

Ручное управление невозможно передать руководителям второго уровня, в нем нет никакой системы. Соответственно, обучить кого-то делать эту работу невозможно. Поэтому на данном этапе даже с появлением начальников отделов ситуация не меняется. Вырастить руководителей из способных сотрудников тоже невозможно, а взять готовых негде. Отсутствие инструментов управления – обычная ситуация в бизнесе, поэтому найти компетентного руководителя практически невозможно. Даже если удалось нанять такого человека, все равно ему необходимо будет дать какую-то систему, какие-то инструменты.

Когда компания вырастает и появляются руководители второго уровня, высшему руководителю требуются новые знания и навыки, он должен хорошо понимать инструменты администрирования. Если он разбирается в работе с клиентами и закупке, он может управлять продавцами и закупщиками. Но для того чтобы управлять руководителями, он сам должен хорошо знать инструменты управления – знания технологии работы компании недостаточно. Чтобы управлять руководителем, нужно безупречно разбираться в технологии работы руководителя – администрировании, только в этом случае можно получить результаты. И конечно, прежде всего необходимо создать и внедрить в компании эти инструменты – планирование, отчетность, эффективную структуру компании и другие.

5-й этап «Внедрение администрирования». На этом этапе осуществляется организационная перестройка компании, впервые разрабатывается структура компании, устанавливаются регламенты планирования, система измерения результатов и многое другое. Эти изменения затрагивают каждого члена команды, полностью изменяется система взаимоотношений. Если все сотрудники хорошо понимают, зачем нужны все эти изменения, и внедрение инструментов управления происходит в правильной последовательности, изменения проходят относительно гладко. Если среди членов команды нет взаимопонимания в отношении целей этих организационных изменений, такая перестройка деятельности может происходить очень болезненно, приходится преодолевать сопротивление персонала и даже терять ценных сотрудников.

Когда мы впервые внедряли инструменты управления на предприятии «Герольдмастер», то из-за моей некомпетентности потеряли около 20 % сотрудников. Многие из них – очень способные и ценные для компании ребята. К сожалению, трудно сделать что-то действительно хорошо, если делаешь это впервые. Но тогда мы были настоящими экспериментаторами, решительными, но неопытными. Несмотря на все проблемы внедрения и на всевозможные ошибки, которые мы допустили, результат стоил того – компания перешла на новый уровень своего развития.

Надеюсь, что данные из этой книги, а также моих книг «Оргсхема[6]6
  «Оргсхема. Как разработать структуру компании» – вторая книга Александра Высоцкого. Книга написана для руководителей и владельцев, которые принимают решения о том, какой должна быть структура компании и как этой структуре следует совершенствоваться в процессе развития компании


[Закрыть]. Как разработать структуру компании» и «Обязанности владельца компании» помогут вам избежать распространенных ошибок и безболезненно преодолеть этот этап. Внедрение инструментов в работающей компании может проходить очень гладко – знаю об этом не понаслышке. Основанная мной консалтинговая компания помогла уже сотням предприятий преодолеть этот этап. Главное – очень точно понимать, что именно должно получиться в результате, и знать правильную последовательность внедрения отдельных инструментов, а они описаны в последующих главах этой книги.

6-й этап «Управляемый рост». После того как в компании внедрено эффективное администрирование, у нее открывается второе дыхание. Компания избавляется от организационного хаоса, эффективность и прибыль, приходящиеся на одного сотрудника, растут. Обычно, если компания не является монополистом и объем рынка позволяет расти, рост ее дохода составляет 50–100 % в год. А система управления помогает компании вместе с ростом дохода повышать и ее эффективность.

Так, после внедрения основных инструментов администрирования темпы роста «Герольдмастера» составляли более 100 % ежегодно, причем речь не идет о каких-то совершенно новых рынках или продуктах, они не изменились, просто повысилась эффективность. И что самое главное – с ростом компании эффективность продолжала расти, так как обязанности каждого сотрудника становились все более определенными, а организация работы – все более разумной. На этом этапе руководители превращаются из «решателей всех проблем» в людей, которые умело управляют деятельностью сотрудников и подразделений. Благодаря росту прибыли растет и заработная плата, улучшаются условия труда, расширяются возможности производства. Благодаря беспристрастной системе измерения результатов каждого сотрудника и каждого подразделения для сотрудников открываются возможности для быстрой карьеры.