Текст книги "Малый Бизнес. Большая игра"

Конечно, с развитием бизнеса основной замысел может меняться, особенно на первых этапах развития компании. На его изменение также влияют рыночные условия. Например, прямо сейчас в торговле электроникой происходят огромные изменения, когда супермаркеты электроники начинают все больше и больше конкурировать с интернет-магазинами. Если магазины электроники смогут усовершенствовать свой замысел с учетом этих тенденций, их ждет новый уровень развития. Прекрасный пример в этой области – известный нью-йоркский магазин B&H,который имеет успешный интернет-магазин и благодаря этому успешно развивается. Но нужно также учитывать, что изменение замысла требует по-новому организовать работу компании, внедрить и использовать новые технологии. Можно сказать, что значительное изменение замысла меняет всю деятельность компании.

Существует такое понятие, как мотивация людей. Под мотивацией в данном случае подразумевается не то, сколько сотрудники получают заработной платы и бонусов. Мотивация – это собственное побуждение, импульс, который есть у человека в отношении какой-то деятельности. Когда человек искренне увлечен тем, что делает, у него высокая мотивация. Если единственная причина, почему он ходит на работу, – необходимость заработать деньги или получить какие-то блага для себя лично, и при этом его не интересует успех всей команды – это низкая мотивация. Очень практичную классификацию разных уровней мотивации можно описать в виде шкалы. Согласно этой шкале существуют четыре основных уровня побудительных мотивов, которые могут быть у членов группы.

Самый высокий уровень – «чувство долга». На этом уровне находятся те члены команды, которые искренне увлечены реализацией основной цели группы и преданы основному замыслу. Это люди, которые считают своим долгом реализовать эту цель. Неважно, где этот человек находится в компании: это может быть генеральный директор или дворник. Какую бы роль он ни играл в команде, он делает это ради реализации цели. В каждой команде есть такие люди.

Следующий уровень – «личная убежденность» – несколько ниже, но тем не менее это довольно высокий уровень. На этом уровне человеком движут его принципы, профессиональная гордость. Он действует так, чтобы реализовать себя как профессионал. Например, в компанию приходит хороший финансист, который любит свою профессию и убежден, что в какой бы компании он ни работал, в финансах он наведет порядок. Или опытный слесарь-инструментальщик, который может работать на разных производствах, но на любом месте будет стараться делать свою работу хорошо.

Конечно, это не означает, что для людей, находящихся на двух этих уровнях мотивации, не имеют значения условия труда или заработная плата. Высшие уровни мотивации не предполагают пренебрежение теми благами, которые человек получает в результате своей работы в команде. Но творческий импульс таких людей направлен в первую очередь на то, чтобы команда двигалась к цели, и на то, чтобы их принципы были реализованы.

Уровень «личная выгода» характерен для людей, единственным побуждением которых является желание получить какие-то блага в компании, где они работают. Это могут быть самые разные блага, начиная с самых нематериальных, таких как знания, опыт или связи, и заканчивая банальными – работа недалеко от дома или возможность пользоваться служебным автомобилем. Обратите внимание: этот уровень принципиально отличается от более высоких. На этом уровне творчество человека в первую очередь направлено не на то, чтобы реализовать какие-то цели, а на то, чтобы получить что-то. Когда у такого человека появляется задача, которую необходимо выполнить для успеха всей команды, он в первую очередь думает о том, какие блага он получит от выполнения, а не о том, как лучше сделать работу. С такими людьми работать сложно. Представьте себе, что на футбольном поле игрок вместо того, чтобы всеми силами содействовать победе команды, при каждом пасе думает о том, что он получит, если это сделает. Работа становится по-настоящему сложной, в первую очередь его работа, и, конечно, такими людьми сложно управлять. Требуется очень сложная система заработной платы и распределения благ, которая учитывает все необходимые ситуации и действия сотрудника и поощряет его за каждое верное действие и наказывает за бездействие.

Последний уровень – «деньги», или, как мы его называем, «денежная мотивация». Это когда единственной причиной делать работу становятся деньги. К счастью, таких людей совсем немного, так как на этом уровне находятся люди, которым все равно, чем заниматься, лишь бы платили деньги. Опыт говорит, что обычно на этом уровне находятся люди, у которых большие денежные проблемы и все их внимание сосредоточено на решении этих проблем. Они никогда не являются членами команды, их не интересуют цели и замыслы, а интересует только то, сколько можно получить, выполняя работу.

Уровни этой шкалы позволяют понять самый высший мотив, который есть у человека. Это значит, что у человека на уровне «чувство долга» есть также и личная убежденность, и личная выгода, и денежная мотивация – как более низкие уровни. Если человек находится на уровне «чувство долга», у него также есть собственные принципы и убеждения, которым он следует, и потребности в получении различных благ, и, конечно, потребность в деньгах. На уровне «личная убежденность» человек действует на основе своих собственных представлений о правильном и неправильном, и этот уровень несколько ниже, так как он не ставит во главу угла цели команды. Это как опытный финансист, который наладил учет в компании и разумно, с его точки зрения, распоряжается деньгами, вдруг сталкивается с тем, что ради реализации целей команды необходимо изменить способы обращения с деньгами, перестроить финансовую систему. В этот момент он может начать препятствовать целям группы, хотя до этого вносил в них большой вклад.

Несложно определить, где находится человек на этой шкале. Для этого нужно только выяснить, что является основной причиной, по которой он выполняет работу в команде. Если вы будете задавать сотрудникам вопрос, почему они выбрали именно эту работу, а не какую-то другую, и почему они продолжают ее выполнять, то обнаружите их уровень на этой шкале. Кто-то скажет вам, что работает в компании потому, что хочет получить опыт и статус, что ему нужно кормить семью, – этот человек находится на уровне личной выгоды. Кто-то ответит, что ему нравится заниматься продажами, так как он чувствует свое призвание в этом, – он на уровне личной убежденности. Кто-то скажет, что ему нравится заниматься производством наград или, как в нашей компании, ему нравится помогать компаниям малого бизнеса развиваться и становиться большими, – эти люди на уровне чувства долга. Правда, чтобы выяснить это, необходимо довольно открытое и доверительное общение, иногда приходится задавать много вопросов, чтобы получить ответ. При этом нужно понимать, что в отношении разных областей деятельности у человека будут разные уровни побудительных мотивов, один – в отношении его семьи и совершенно другой может быть в отношении профессиональной деятельности. Иногда мы восхищаемся тем, насколько человек предан своей семье, и предполагаем, что он будет настолько же предан интересам команды, но это совершенно разные вещи.

В то же время вы можете обнаружить, что есть люди, которые гораздо более склонны к тому, чтобы принимать цели команды, членами которой они являются, и есть те, кто всю свою жизнь находятся в самом низу этой шкалы в отношении работы. Их также несложно различать, только вопросы нужно задавать в отношении работы, которая у них была раньше. При этом, конечно, не забывайте о том, что ценность члена команды зависит не только от его мотивации, важна также его компетентность. Если вашей команде нужен опытный вратарь, вам не подойдет воодушевленный дилетант, который только надеется стать вратарем. Но, если у вас есть выбор из нескольких в достаточной мере компетентных людей, приоритет стоит отдать тому, у кого выше уровень мотивации.

Естественно, самыми ценными членами команды являются те, кто находится вверху этой шкалы. Их творчество направлено на достижение целей, они преданы делу и стараются не подвести своих товарищей не из-за страха потерять что-то, а просто по собственному решению. Но здравый смысл и опыт говорят, что очень мало шансов при найме сотрудников заполучить людей, которые уже находятся на уровне чувства долга по отношению к компании. Мне сложно представить человека, который приходит работать в небольшую компанию (о существовании которой он узнал только в процессе поиска работы) и говорит: «Люблю вашу компанию, ваши цели и считаю своим долгом посвятить жизнь этому». Это утопия, чувство долга по отношению к команде возникает тогда, когда человек действительно хорошо понимает и искренне разделяет основную цель и замысел группы. Поэтому, привлекая людей в свою команду, старайтесь выбрать самых «живых», тех, кому свойственна высокая мотивация.

И конечно, необходимо работать над повышением мотивации, продвигая цели и замыслы команды. Это деятельность, которой должны постоянно заниматься все члены команды. Постоянная и настойчивая работа над этим повышает уровень побудительного мотива всех сотрудников.

С точки зрения администрирования первое, что должен сделать лидер, – это ясно сформулировать основную цель и замысел команды, описать на бумаге, издать в виде документа по политике компании. Этот документ должен быть в каждой должностной папке каждого сотрудника, об этом нужно говорить на каждом общем собрании персонала. И конечно, все члены команды должны следить, чтобы эти цели воплощались в жизнь. Если бы в компании Apple или «Панораме рынка» основная цель и замысел были точно сформулированы и описаны в официальной политике и все члены команды стояли на страже целей, не было бы ошибок, которые принесли огромные проблемы. Но на каком бы этапе развития ни находилась ваша компания, никогда не поздно сделать это. Таким образом вы вдохнете жизнь в деятельность компании и заложите основу для формирования настоящей команды.

Глава 4
Роль в игре

Если мы знаем, в чем заключается смысл игры, который определяется целями, следующее, на что стоит посмотреть, – это роль каждого игрока команды. В малом бизнесе на плечи немногочисленных членов команды ложится множество различных функций. И каждый член команды должен очень ясно понимать свою роль или роли.

«Настоящий профессионал очень точно знает, что относится к его обязанностям и что является результатом его работы».

Задайте опытному рабочему или продавцу вопросы, в чем заключается его работа и что он должен получить в результате. Он без лишних размышлений легко ответит вам, что это изготовленные детали или полученный в результате продажи доход. Если вы копнете глубже и начнете задавать вопросы, с помощью каких инструментов он получает этот продукт и как использование этих инструментов влияет на результат, он без труда на них ответит. Например, продавец покажет вам свои папки с описаниями продуктов или демонстрационные образцы, опишет последовательность действий при продаже, расскажет о том, как нарушение этой последовательности влияет на результат в продаже. Если человек может это сделать – он компетентен. В процессе консалтинга мне приходилось общаться с профессионалами в разных областях, они даже удивлялись, когда я просил их показать мне инструменты, которыми они пользуются в работе, и объяснить, как они их используют.

Но мне приходилось сталкиваться и с обратной ситуацией, когда мои вопросы руководителям вызывали глубокую задумчивость и кроме распоряжений, поощрений и наказаний они не могли ничего назвать. Например, руководитель финансового подразделения говорил, что его результат деятельности – это отчетность в налоговые органы и отсутствие проблем, а специалист по рекламе говорил, что его результат – известность компании, а начальник отдела качества говорил, что его продукт – обнаруженный брак. То, что они называли, конечно, имело отношение к их деятельности, но не являлось главным результатом их работы.

Существует следующий принцип: если человек не может назвать свой продукт, он не сможет его производить. Продукт – это результат труда, а труд – осознанная, целенаправленная работа. Таким образом, по определению продукт – это то, над чем сознательно работает человек, прилагая усилия. Продавец работает над тем, чтобы продать услуги или товар и получить оплату от клиента. Можно сказать, что его основной продукт – это полученный в результате продаж доход компании. Специалист по рекламе работает над тем, чтобы вызвать интерес потенциальных клиентов и добиться с помощью рекламы, чтобы люди обратились в компанию, пришли в магазины, оформили заказ на сайте. Можно сказать, что его главный продукт – отклик клиента на рекламную кампанию. Отклик – это действие человека в ответ на внешнее воздействие, мы размещаем рекламные щиты с объявлениями об акции, чтобы потенциальный покупатель зашел в магазин, это и есть отклик.

Результатом работы любого человека является множество различных продуктов. Так, например, продуктами продавца является и чистый прилавок, и правильно разложенный товар на витрине, и компетентно составленные коммерческие предложения, и многое другое. Но есть главный продукт, который он предоставляет другим членам команды, мы называем его «Ценный конечный продукт», или сокращенно ЦКП. Например, обычно ЦКП продавца – доход, полученный от продаж.

Первое слово в этой формулировке – «ценный» – означает, что другие люди готовы за этот продукт что-то предоставить в обмен. Обратите внимание, что ценность определяется не тем, сколько калорий или материалов было затрачено на его производство, а тем, насколько он действительно важен для тех, кто за него предоставляет что-то взамен. Если команде как воздух нужны продажи, успешные продавцы будут цениться очень высоко, к ним будет особое отношение, потому что всем понятно, что доход очень важен. В то же время, если у сотрудников компании нет понимания ЦКП специалиста по рекламе, его не будут ценить независимо от того, насколько гениально он выполняет свою работу и насколько его продукт влияет на успех группы.

В связи с этим при формировании команды возникают два важных момента: во-первых, каждый член команды должен очень ясно понимать свой собственный ЦКП, а во-вторых, все члены команды должны понимать важность ЦКП друг друга. Если человек не понимает точно свой ЦКП, он просто не сможет его произвести и предоставить другим. Если члены команды не понимают важность какого-то ЦКП, они не будут поддерживать его производство. В любом случае команда не будет успешной. Возможно, вам встречались команды, где каждого сотрудника ценят и уважают за его продукт независимо от его положения в компании. Это самые сильные и здоровые команды, и дело здесь не в какой-то особой атмосфере или особых людях, просто в такой команде действительно понимают, как ЦКП каждого сотрудника влияет на общий успех.

Возьмите уборщицу, которая есть в любой компании, ее ЦКП – это чистый, создающий благоприятное впечатление офис. Не так уж и часто встречаются компании, где к уборщице относятся с искренним уважением и считают ее членом команды. Но если посмотреть на ее ЦКП, то мы обнаружим, что внешний вид офиса во многих бизнесах оказывает огромное влияние на успех деятельности. Очень часто желание клиента сотрудничать с компанией основано в первую очередь на внешнем виде компании и сотрудников, ведь он не может вынести обоснованное суждение о компании, так как еще не имеет опыта работы с ней. Ему демонстрируют образцы продукции, знакомят с отзывами клиентов, но он также оценивает уровень компетентности по тому, насколько чистые полы и окна, по тому, как выглядят стены и мебель. Верно говорит пословица: «Невозможно второй раз произвести первое впечатление». Поэтому банки и другие финансовые учреждения стараются выглядеть безупречно. Ведь, когда компания доверяет какому-то банку распоряжаться ее деньгами, она, по сути, не получает взамен ничего, никаких твердых гарантий, только договор с печатью и подписью. А о том, что ожидает нас в случае нестабильности экономики, мы можем только догадываться. Поэтому банки строят офисы, которые своим видом создают впечатление надежности, их сотрудники носят форму, что также подчеркивает профессионализм. Внешний вид может значительно влиять на доход компании, поэтому ЦКП уборщицы очень важен, но понимают ли это все члены команды, ценят ли они его по-настоящему?

Когда вы формулируете ЦКП какого-то сотрудника, просто задайте себе вопрос, что самое главное получает компания от его работы, что изменится в деятельности компании, если этот сотрудник не будет выполнять работу? Если взять начальника склада, то обычно от него требуется и сохранность товара, и своевременная выдача, и хороший складской учет. Но что самое главное в работе склада? Представьте себе, что склада нет вообще, что товар хранится в коридоре или на площадке перед зданием… Конечно, главная составляющая в работе склада – сохранность товара. Поэтому ЦКП завсклада можно сформулировать как «сохраненный, учтенный и вовремя выданный товар». Если говорить о ЦКП руководителя подразделения, то это фактически общий ЦКП всего подразделения. Если этот человек руководит землекопами, его ЦКП как руководителя – выполненные согласно плану земляные работы. Если он – директор строительной компании, вполне уместно утверждать, что его личный ЦКП – компания, которая успешно строит дома. Вполне корректно также сказать, что его ЦКП – дома, построенные компанией. Конечно, он не месил раствор, не клал кирпич и даже не делал чертежи, но, используя инструменты руководителя, он добивался того, чтобы дома были построены. Поэтому, когда меня спрашивают, каков мой ЦКП, я говорю, что это – инструменты администрирования, успешно внедренные в более чем девяти сотнях различных компаний по всему миру.

Можно сказать, что компания, сотрудники которой не в состоянии назвать собственный ЦКП и не знают ЦКП других сотрудников и подразделений, не может являться настоящей командой. Возможно, вы сталкивались с ситуациями, когда одно подразделение компании буквально ведет «окопную войну» с другим? Когда-то я столкнулся с такой ситуацией в собственной команде: наш отдел продаж боролся с производством, эта борьба была наполнена взаимными обвинениями, сотрудничество практически отсутствовало. Отдел продаж обвинял производственников в том, что они срывают сроки заказов, выпускают брак, что им невозможно доверить ни одного важного заказа. Производство обвиняло отдел продаж в том, что они не могут взять ни одного приличного заказа, а берут либо срочные заказы, которые невозможно изготовить в срок, либо сложные заказы по слишком низкой цене, при этом сидят в красивом офисе и валяют дурака. Когда я столкнулся с этой ситуацией, то понял, что, пока это противодействие существует, ни о какой командной игре не может быть и речи. Конечно, как в большинстве конфликтных ситуаций, ошибки были с обеих сторон, и причиной их возникновения также было отсутствие четких правил игры, которые устанавливали бы стандарты – какие заказы можно принимать, а какие нельзя, какие сроки изготовления можно обещать, а какие нет. Но основой этого конфликта было явное взаимное непонимание ЦКП этих подразделений. По какой-то причине производственники считали, что получить заказы на производство наград – раз плюнуть, в их представлении работа продавца сводилась к тому, чтобы принимать заинтересованных клиентов в красивом офисе и подписывать бумаги.

Мне пришлось устраивать специальные занятия для руководителей производства, и рассказывать им о технологии продаж и сложностях в продажах, и даже пойти на совершенно нестандартное действие. Когда даже после этих занятий руководители производства пытались остаться при своем мнении, я «взял их на слабо» – предложил им попробовать сделать продажу собственноручно. Два молодых и азартных начальника участков согласились принять участие в этом. Мы договорились, что они будут ежедневно некоторое время работать в отделе продаж и это будет продолжаться до тех пор, пока они не получат по одному заказу. Один из них сделал свой первый заказ через две недели, второй – только через четыре, оба эти заказа были небольшими. Но эта работа стала для них хорошим уроком, и больше я никогда не слышал, что наши продавцы – бездельники. Примерно так же я поступил с самыми отъявленными критиками среди продавцов. Для этого был объявлен аврал, и отдел продаж пошел помогать производству в изготовлении крупного заказа. Чем лучше сотрудники разных подразделений понимают собственные ЦКП, а также ЦКП всех остальных, тем выше уровень производства и степень сотрудничества.

Но не стоит рассчитывать на то, что члены команды самостоятельно сформулируют свои ЦКП. Это работа, которую должны сделать руководители. И при этом недостаточно только сформулировать ЦКП, необходимо добиться, чтобы их действительно хорошо понимали и чтобы ЦКП были согласованы между собой. О том, как создать структуру компании, в которой все ЦКП согласованы, речь пойдет в следующей главе.

Еще один момент, связанный с производством ЦКП и выполнением обязанностей члена команды, – это практичные должностные инструкции. Очень часто в какой-то момент руководители начинают кампанию по написанию должностных инструкций, стараясь подробно описать обязанности всех сотрудников. Но они сталкиваются с тем, что в небольшой компании сотрудники выполняют множество зачастую не связанных между собой функций. Например, в маленькой компании, скорее всего, не будет секретаря приемной, который выполняет только эту работу. Ему также придется выполнять функции по обеспечению офиса, возможно, вести кадровую документацию или даже бухгалтерские документы. Очевидно, что это работа разных должностей, и даже сформулировать ЦКП для такого «многостаночника» невозможно. Причина действительно в том, что сотрудник тратит часть своего времени на выполнение работы секретаря, и у этой работы ЦКП – это быстро и безошибочно направленные телефонные звонки, почта и посетители. В то же время он выполняет работу специалиста по кадровому учету, а его ЦКП – безупречная и актуальная кадровая документация, соответствующая требованиям законодательства. А когда этот человек занимается обеспечением офиса, его ЦКП – обеспеченные всем необходимым для работы сотрудники компании. Три разные функции, три разных продукта и один человек, который отвечает за их производство. Можно сказать, что в этой команде он является игроком, у которого три разные роли в игре. И игра действительно получится, только если и он сам, и остальные члены команды хорошо понимают эти роли. При этом у него должны быть три разные должностные инструкции, так как с ростом компании каждая из этих функций будет занимать все больше времени и когда-нибудь ему придется передать их одну за другой новым сотрудникам компании.

Обратите внимание: когда в команду приходит способный человек, первое, что он просит дать ему, – должностную инструкцию, чтобы разобраться в том, что от него ожидается. Если она есть и достаточно хорошо описывает работу, он может очень быстро стать полноценным членом команды. Если такой инструкции нет, он будет по крупицам собирать информацию о своей области деятельности, на это будут уходить время и силы, и, пока он с этим не разобрался, он будет обузой для команды. Довольно часто бывает так, что новый сотрудник приходит в компанию, но его коллеги и руководитель настолько загружены работой, что никто не хочет тратить время на то, чтобы достаточно хорошо объяснить ему особенности работы. В результате, пробыв в компании несколько дней, он просто исчезает. Однажды я наблюдал такую картину в отделе продаж собственной компании. Отдел продаж был сильно перегружен, и туда нужны были новые сотрудники, но даже после тщательного отбора кандидаты приходили в отдел продаж, проводили там несколько дней и исчезали в неизвестном направлении. Сначала я потребовал провести исследование и опросить этих ребят, почему они не захотели продолжить работу в компании. Все они называли разные и очень социальные причины – не понравилась деятельность, это не мое, мне предложили работу интереснее. Но мы провели дальнейшее исследование и обнаружили, что новыми сотрудниками просто никто не занимается, никто не хочет тратить время на введение в должность, им дают какие-то отдельные инструкции для прочтения и говорят, чтобы они просто смотрели и учились. Честно говоря, я был в шоке, так как найм любого нового сотрудника обходится компании довольно дорого – это объявления, отбор резюме, интервью, зарплата специалиста по найму и т. д., таким образом, компания просто выбрасывала силы и деньги на ветер. И что еще обиднее – эти люди были очень нужны в отделе продаж, из-за их отсутствия компания теряла потенциальную прибыль, и это тормозило ее развитие.

Но возникает вопрос – как же создать все эти должностные инструкции на каждую отдельную должность или роль в игре? Очевидно, что мы не можем остановить деятельность компании и посадить всех писать эти инструкции или нанять кого-то, кто все это опишет. Даже если это сделать, очень быстро эти инструкции устареют, так как в растущей компании постоянно появляются новые правила игры, которые постепенно формируются, когда компания сталкивается с новыми барьерами. Очень практичное решение этого вопроса, которое уже отлично себя зарекомендовало в тысячах компаний, заключается в том, что вместо понятия «должностная инструкция» используется должностная папка.

Должностная папка – это просто обычная папка-скоросшиватель с кольцевым механизмом, которую заводят на каждую отдельную должность, занимаемую сотрудником. Например, несмотря на то, что наша консалтинговая компания уже довольно большого размера, у меня есть папка основателя компании, есть папка главного консультанта, а так как я периодически читаю семинары в разных городах – папка лектора. Это три совершенно разные должности, каждая из которых имеет свои собственные обязанности.

После того как пустые папки появились на рабочих местах сотрудников и в них еще нет, возможно, ни одного документа, только надпись с названием должности на корешке, в них необходимо поместить все инструкции, регламенты и другие официальные документы, относящиеся к этой должности. Вы можете обнаружить, что в любой компании уже есть какие-то регламентирующие документы, только находятся они где попало, часть из них уже давно забыта, часть никто толком вообще не видел. Поэтому следующее, что необходимо сделать, – это собрать все эти бумаги, сделать необходимое количество копий и поместить в папки тех должностей, к которым эти документы имеют отношение. Например, копия приказа о системе скидок для клиентов будет находиться в папке директора, коммерческого директора, начальника отдела продаж и продавца. Таким образом, в этих папках появляются первые документы, регламентирующие работу, устанавливающие и поддерживающие правила игры. Естественно, у каждого сотрудника должна быть своя персональная папка. Даже если в отделе продаж выполняют одинаковые обязанности несколько продавцов, у каждого из них должна быть своя папка, так как она является таким же личным инструментом члена команды, как и авторучка. Задумайтесь над тем, как часто в работе мы жалуемся на то, что кто-то не выполняет свои обязанности, но если бы вы провели небольшое исследование, то обнаружили бы, что в большинстве случаев человек вообще не знает о существовании такой обязанности. Большинство людей, которые нас окружают, желают работать, но низкая культура управления, отсутствие хорошего администрирования приучают людей к мысли, что инструкции не имеют значения, ведь все равно там нет ответов на вопросы, и в результате все это приводит к неисполнению.

Но создание должностных папок – это только половина дела. Для того чтобы они работали, необходимо в них поместить самую важную информацию о должности – хотя бы формулировку названия и цели этой должности и ее ЦКП. Например, вы формируете папку генерального директора, кстати, скорее всего она будет самой толстой в компании, так как высший руководитель должен знать все основные правила, которые есть в компании. Вы просто берете лист бумаги и пишете на нем «генеральный директор», указываете цель должности: «Управлять компанией, добиваясь, чтобы деятельность была разумно спланирована, действия всех подразделений согласованы, каждое подразделение производило свой ЦКП и развивалось, чтобы компания повышала объем предоставляемого клиентам продукта, доход и прибыль». Затем формулируете ЦКП его должности: «Процветающая и развивающаяся компания, которая предоставляет своим клиентам качественные продукты». Подшиваете этот лист в должностную папку, где уже лежит некоторое количество документов, и дело сделано – вы выполнили первый шаг в формировании должностных папок. Это можно сделать очень быстро, буквально за пару дней, и вы тут же столкнетесь с тем, что члены команды не знают содержания даже тех немногочисленных инструкций, которые уже находятся в папках на рабочем столе.

С точки зрения командной игры мы имеем дело с членами команды, которые не понимают, в чем заключаются их роль и обязанности. Естественно, своими действиями они создают много хаоса. Например, продавец, который не знает политику по скидкам, будет снова и снова обращаться к своему руководителю с предложением дать скидку. Если его руководитель также не знает содержимого своей должностной папки, возможно, он попытается отвлекать директора, пытаясь получить его одобрение. Сотрудник, который не знает инструкцию по подготовке к отпуску, в последний день будет терроризировать бухгалтерию требованием выплаты отпускных, отвлекать от плановой работы и создаст дополнительный хаос. Если вы внимательно понаблюдаете за работой людей, то обнаружите, что бОльшая часть их усилий уходит на то, чтобы исправлять ошибки и последствия того, что были нарушены какие-то правила игры. Игрок футбольной команды, который не знает своих функций, не только не поможет своей команде победить, он будет отвлекать всех остальных, создавать им помехи и не исключено, что даже закатит мяч в ворота своей команды.

Поэтому следующее действие – обеспечить, чтобы все члены команды знали содержимое своих папок. Опыт говорит, что единственный действенный способ добиться этого – регулярные проверки знания документов каждым сотрудником. Для этого человек, отвечающий за хранение архива с оригиналами документов и формирование папок сотрудников, проводит еженедельно короткую проверку. Он подходит к каждому без исключения сотруднику, включая, конечно, высших руководителей, берет его папку в руки и задает один вопрос по какому-то из документов. Если ответ правильный, он благодарит сотрудника и идет к следующему, если верного ответа нет, он просит изучить содержимое папки и еще раз сдать проверку. Это единственный действенный способ, и кроме того, он не занимает много времени. Если в компании работает пара десятков сотрудников, на такую проверку еженедельно достаточно потратить один час работы. Но в результате мы добиваемся того, что члены команды знают свои роли в игре.