Текст книги "Как заработать на фастфуде. Сделаем это по-быстрому!"

Приоритетные круги

Когда я работал в рекламной индустрии, мне больше всего не нравилось то, что я не могу влиять на базовые характеристики продукта и делать его более востребованным у определенной части аудитории. Мне приходилось придумывать, как я это называл, «рекламные нашлепки», некие искусственные креативные конструкции и концепции, которые являлись усложнением, развлечением, мнимым преимуществом. Моя гипотеза заключается в том, что качественный продукт, реально решающий существующую потребность, при оптимальном соотношении цены и качества и с ощутимыми для потребителя преимуществами способен сам себя продать. У такого востребованного товара есть естественная вирусоемкость, то есть люди рассказывают о нем другим людям, и реклама в данном случае нужна исключительно для того, чтобы усилить этот органический рост.

Поэтому у меня есть модель приоритетных кругов, исходя из которой, я и определяю приоритеты текущей работы. Я не претендую на оригинальность разработанной методики, я лишь рассказываю об образе мысли, с помощью которого я смог структурировать собственную деятельность. Очевидно, что в какой-то момент все начинает идти не так – возникают проблемы с продуктом, сервисом, пора делать редизайн, освежать интерьер и т. д. Обычно все проблемы наваливаются не поочередно, а в один момент. И чтобы начать с ними эффективно разбираться, я определил для себя эти приоритеты в работе.

Что бы ни случилось, в первую очередь я начинаю разбираться с продуктом.

Пример

В «Воккере» мы вникаем в детали, меняем процедуры, проводим улучшайзинг (об этом чуть ниже) и в результате исправляем продукт до оценки группой 9–10 из 10. Причем делаем это именно до того момента, пока все участники группы, занимающейся формированием меню, не скажут, что продукт отличный и достойный. Если остаются сомневающиеся, мы воспринимаем это как «нет» и отправляем продукт на доработку.

Логика проста: трансформации возникают на каждой фазе реализации, и наша задача – минимизировать эти трансформации. Сначала в работу вступает шеф-технолог, потом мы разбиваем блюдо на полуфабрикаты и стадии – часть из них производится на фабрике, другая часть собирается на точке, режим производства меняется, возникают запары и чрезвычайные ситуации. Все это ведет к возможному изменению качества продукта, и если вы не заложите в базу что-то близкое к идеалу, то в результате этих возможных трансформаций получите существенно более посредственный продукт.

В любом случае сначала мы разбираемся с продуктом, потом решаем проблемы с сервисом, которые могут быть связаны с несоблюдением стандартов, некачественной работой персонала и любыми другими операционными упущениями. Здесь может быть большое количество рычагов воздействия, начиная от системы мотивации и заканчивая повторным обучением сотрудников и изменением механизмов контроля. Но приступаем мы к этой процедуре только после того, как заканчиваем решать проблемы с продуктом.

И уже потом, я считаю, можно браться за изменение дизайна, мебели, элементов интерьера, за брендинг или ренбрендинг, коррекцию айдентики. Даже когда стойка уже сильно износилась, где-то не совсем хорошо закрываются двери… Конечно, не стоит утрировать: и негорящая вывеска или менюборд, а также плохой свет на линии раздачи – это форс-мажор, который исправляется мгновенно. Но если встает вопрос о существенном обновлении, тогда мы идем исключительно в такой последовательности.

И только пройдя весь этот путь улучшений, логично вкладывать дополнительные средства в следующий приоритет – внешнюю коммуникацию. Это самый дорогой круг, но почему-то ноги всегда несут именно в него.

Суть системы приоритетов проста: качественный дизайн от Филиппа Старка не вытянет плохой сервис, идеальный сервис не спасет посредственный продукт, зато в обратную сторону эта система работает хорошо – отличный по сочетанию цены и качества продукт может спасти даже посредственный сервис и непримечательный дизайн. И в небольшую палатку с лучшими кебабами в городе всегда будет стоять очередь вне зависимости от ее оформления и сервиса.

Именно этими тремя переменными – базовым продуктом, сервисом и дизайном – вы можете бесплатно прокачать себя и свое заведение. Поскольку вы влияете на те базовые характеристики, за которыми люди ходят именно к вам.

Опыт

Качественный продукт продает вас существенно лучше, чем имиджевый билборд в метро или печатный модуль в газете.

Если же вы все время пытаетесь угрохать деньги во внешнюю коммуникацию и рекламу, вы заведомо снижаете их эффективность (потому что большая часть денег зарабатывается именно на возвращаемости и органическом росте посещаемости), и каждый ваш контакт с аудиторией стоит существенно дороже. В большинстве случаев качественный продукт продает вас существенно лучше, чем имиджевый билборд в метро или печатный модуль в газете. Конечно, если вы разместите там выгодные условия вашего предложения, вы решите совершенно другую задачу – вы простимулируете трафик вашего заведения, но все последующие контакты будут основаны на перманентном интересе и востребованности вашего продукта.

Постоянные промо-акции тоже не способны поддерживать вечный интерес к продукту, если он посредствен. Да, трафик будет постоянно обновляться, но в конечном счете закончится, потому что никакой выгодой нельзя перекрыть недостаточное качество. Я знаю, пожалуй, один пример, да и то опосредованно, где вся активность направлена в основном на единственное первое и последнее потребление, – это кино. Нас прокачивают на просмотр блокбастера всевозможными трейлерами и рейтингами, и вспомните, как часто вы бываете разочарованы результатами этого потребления. И если второй раз идти в кино вы все равно не собирались, то в случае ресторанов, кафе, фастфудов и т. д. вы примете решение больше не ходить в эти заведения.

Поэтому рулите продуктом, сервисом и упаковкой (дизайном) – и вы сможете условно бесплатно получить максимально возможную известность.

Улучшайзинг

Теперь скажу несколько слов об улучшайзинге, который мы стараемся постоянно проводить, чтобы улучшать качественные характеристики продукта. Это крайне важный постоянный процесс, он необходим даже в том случае, если вам кажется, что в текущий момент времени ваш продукт имеет оценку 10 из 10 возможных. Я убежден, что если вы оставляете этот продукт неизменным в течение долгого периода – не совершенствуете вкусовые характеристики, не меняете детали рецептуры, не корректируете структуру меню и категории, то в сознании потребителей он постепенно превращается в продукт на 8 баллов из 10, потом в 6 из 10, а потом и в 4–5 из 10. И вопрос не в том, что вы становитесь хуже, а в том, что меняются конкурентная среда, инфраструктура жизни, конъюнктура рынка. Появляются новые форматы, потребительские предпочтения развиваются, вкусы меняются, продукт, который 10 лет назад казался шедевром, сейчас излишне прост и банален. Не оглядываться на рынок невозможно.

Опыт

Все идеи принадлежат всем: если вы смотрите на чью-то разработку и она вам нравится, вы всегда можете взять из нее лучшее, выкинуть то, что, на ваш взгляд, является худшим, и получить практически идеальный продукт.

Примерно два раза в год мы тестируем все службы доставки лапши, которые в этот момент на слуху и заслуживают внимания. Мы делаем заказы и оцениваем скорость доставки, оформление, сервис, соотношение цены, объема и качества. Обращаем внимание на то, что лучше у конкурентов, отмечаем идеи и находки, которые нам нравятся и которые стоит перенять. Я считаю, что в копировании достойных идей нет ничего плохого – все они в ноосфере, все идеи принадлежат всем: если вы смотрите на чью-то разработку и она вам нравится, вы всегда можете взять из нее лучшее, выкинуть то, что, на ваш взгляд, является худшим, и получить практически идеальный продукт.

Но я искренне призываю не формировать свой путь, исходя из действий ваших конкурентов. Если вы вынуждены постоянно оглядываться по сторонам и отвечать на их действия, то вы всегда проигрываете в этой борьбе. «Эти ребята сделали такую акцию, значит, мы им ответим такой, а вот те придумали вот такое промо, значит, нам надо сделать вот это» – такой ход мысли съедает изнутри, вы все время опаздываете, злитесь, отстаете, вас обходят, а трафик из ваших заведений растекается по соседним. Когда я сам себя поймал на подобных мыслях, я понял, насколько это бессмысленно. Конкуренции как таковой нет. Это все бессмысленные войны. Да, наверное, соперничество важно на уровне огромных корпораций, которые делят между собой мир, уже все достаточно тесно, и нужно бороться за господство. Но когда одна сеть из 20 точек переживает из-за другой сети в 15 точек в мегаполисе, где проживает больше 15 миллионов жителей, это выглядит как-то смешно. Поле еще даже близко не вспахано, и место на нем есть для всех. Конкуренции нет, потому что это всего лишь ваши отношения с вашим потребителем. Как и везде в этой жизни – в отношении с семьей, друзьями, близкими, коллегами, вы всегда можете испортить или наладить эти отношения.

Опыт

Конкуренции как таковой нет. Это все бессмысленные войны. Поле еще даже близко не вспахано, и место на нем есть для всех.

Когда по соседству открывается еще одно заведение и люди сначала идут туда из любопытства (а это нормально в течение нескольких дней, недели), но после этого там остаются, это значит, что вы потеряли в ваших отношениях с потребителем, вы не смогли сделать им «предложение, от которого невозможно отказаться», вы не удивили их сервисом. И они ушли. Но если вы начнете исправлять положение в вышеописанной последовательности: продукт – сервис – дизайн – все эти элементы по очереди, они снова вернутся к вам. Это просто ваша битва с самим собой.

С точки зрения улучшайзинга есть несколько моментов, с которыми имеет смысл работать:

• улучшайте вкус, чтобы блюда оставались релевантны изменяющимся вкусовым предпочтениям гостей;

• улучшайте технологический процесс – это может касаться и оптимизации пространства, и использования нового оборудования и технологий;

• улучшайте фокус, не размывая меню, а, наоборот, концентрируя его вокруг вашей ключевой категории.

Глава 3
Место, процесс, технология

Наша стратегия входа

Когда в 2008 году мы решили открываться на фудкортах торговых центров, там, в принципе, не было большого выбора разных форматов – в основном только бургеры и пиццы, иногда по 3–4 одинаковые концепции в рамках одного фудкорта. Конечно, в то время все договоренности с торговыми центрами нам давались очень тяжело, первые переговоры заняли около полугода – я могу понять арендодателей, им всегда проще запустить понятный и стабильный формат, который будет гарантированно работать, чем поверить молодым ребятам с горящими глазами, которые могут прогореть через 3 месяца и которым тогда придется снова искать замену. Очень хорошо, что сейчас инфраструктура рынка изменилась, поэтому я всегда говорю, что кризис – это отличное время для выхода новичков на рынок. Сейчас в торговых центрах появляются на фудкортах А-класса такие единичные форматы, которые буквально 2–3 года назад там невозможно было даже представить.

Опыт

Кризис – это отличное время для выхода новичков на рынок.

Но вернемся в 2008 год на фудкорты, где много сильных игроков и не так много интересных форматов. Мы, пользуясь этой конъюнктурой, приходили и противопоставляли себя всем, говорили, что мы не «быстрая еда», а исключительно «быстрое обслуживание», поскольку смысл быстрого приготовления изначально заложен в технологию вок. Ходили, ходили и доходились до первого подписанного договора. И это заняло у нас 6 месяцев. Я к тому, что сейчас некоторые вещи стали существенно проще, многие арендаторы имеют возможность выбирать, а нам в первые три года работы часто приходилось брать, что дают. А иногда мы даже были вынуждены брать объекты в нагрузку. За один хороший центр получить в довесок один посредственный – была такая практика у сетевых компаний-владельцев.

Опыт

Точки на фудкортах раскручивать проще, и такой формат начинает работать быстрее.

Преимуществом входа именно в торговые центры было то, что это всегда дает гарантированный трафик, который обязательно к вам придет, потому что фудкорт – это одна такая большая столовая. Люди не ходят в одно и то же место на фудкорте постоянно, происходит естественная ротация, когда они поочередно обходят различные места, обязательно пробуют что-то новое – это первичное потребление, когда гость знакомится с вашим продуктом и решает, подходит ли ему соотношение цены и качества, и в зависимости от этого начинает (или не начинает) к вам возвращаться. И если в отдельно стоящее кафе в городе вам нужно будет загонять трафик, это будет стоить каких-то усилий и денег, то на фудкорте к вам, скорее всего, придут и попробуют, это лишь вопрос времени. Точки на фудкортах раскручивать проще, и такой формат начинает работать быстрее и легче.

Смотрите на знаки и не будьте самонадеянны

Как я уже говорил, фастфуд может успешно работать только тогда, когда находится на трафике. Каким бы классным и правильным ни был формат, описанный в правилах идеального фастфуда, если это будет одиноко стоящее заведение, расположенное на третьей линии, оно имеет все шансы загнуться. В первую очередь это связано с мотивацией посещения: если это место рассчитано на то, чтобы быстро перекусить, а не посидеть и провести время, в него целенаправленно никто не поедет. И ваш успех или неуспех будет зависеть исключительно от того, насколько много необходимых вам потоков будет поблизости от выбранного места. Я настоятельно рекомендую оценивать эти места в первую очередь по отсутствию или присутствию тех или иных групп аудиторий, а не по дешевизне места (друзья предложили дешевую аренду, в строящемся торговом центре сделали скидку и т. д.).

Лайфхак

Выбирая помещение, помните: каким бы классным и правильным ни был формат, если это будет одиноко стоящее заведение, расположенное на третьей линии, оно имеет все шансы загнуться.

Я также призываю очень внимательно смотреть на знаки и задавать себе вопрос, почему на том или ином месте не выжил сетевой оператор. Аргументы на уровне «не договорились с арендодателем», «у них не было людей» относятся и к создаваемому вами формату. Ни один здравомыслящий арендатор не будет просто так уходить, недостаточно сбив цену на аренду. Скорее всего, это означает, что в его установленных лимитах доли аренды в общей выручке цифра сильно зашкаливает. Но вопрос: почему этот риск не будет относиться и к вам? Или, например, недостаточность трафика: почему на ваш новый продукт будет больше спрос, нежели на продукт уже известного оператора с неким запасом имиджевой прочности? Тем более во многих случаях сетевики могут спокойно вынести риск убыточности одной точки, поскольку именно сеть дает возможность наращивать присутствие и покрывать убытки одних точек прибыльностью других.

Не будьте самонадеянными – лайки и пиар не всегда конвертируются в продажи.

Пример

Мои друзья из Meatball Company открыли заведение как раз на третьей линии. О митболлах в Москве в конце 2013 года не написал, пожалуй, только ленивый – то количество публикаций, выступлений, съемок и в целом паблисити, которое получили ребята, очень быстро сделало их известными по всему городу. Причем это был качественный продукт по вменяемой цене, у них было компактное меню – в принципе, внутри проекта все базовые смыслы для востребованного формата были учтены. Определенные ошибки были допущены во время проектирования заведения: большой коммунальный стол и недостаточная раздельная посадка – буквально 3–4 человека могли занять целиком заведение, в то время как остальные гости вынуждены были или уходить, или брать еду с собой. Но весь пиар, который возник вокруг заведения, скорее был про досуговое место, коим фастфуд не является. Задача же заключалась в том, чтобы максимально заточить комнатную посадку под быструю оборачиваемость и никоим образом не позволять гостям задерживаться. А получилось, что специально приезжающие в фастфуд ребята пили там на пяти посадочных местах модное хипстерское пиво, а те, кто хотел быстро перекусить, вынуждены были проходить мимо. К тому же, несмотря на всеобъемлющую известность, близлежащего трафика для успешного функционирования ребятам не хватило.

Где взять трафик? Правило четырех аудиторий

Так где и как берется трафик, где его искать и какие аудитории должны быть учтены в вашем проекте? У вас есть несколько ключевых аудиторий, и каждая из них может присутствовать в том месте, где вы собираетесь открываться. Чем больше будет размер той или иной аудитории и чем больше этих аудиторий будет у вашего заведения в выбранном месте, тем стабильнее и эффективнее (при учете правильно сформированного продуктового предложения) будет работать ваша модель и прибыльнее будет ваш бизнес. Я назвал это правилом четырех аудиторий: на мой взгляд, именно они определяют успешное существование.

Успешное же существование я определяю как стабильную заполняемость в три ключевых периода времени работы заведения – по будням в течение рабочего дня (с 10 до 18), в будние дни по вечерам (после 19) и в выходные дни. Если у вас преобладает как минимум 2–3 аудитории из нижеописанных, у вас есть все шансы стабильно жить, но зачастую одной аудитории может быть недостаточно.

Пример

У нас было кафе, расположенное в бизнес-центре А-класса, и заполняемость с понедельника по пятницу до 5 вечера была очень хорошая, но прокачать вечера и выходные дни никак не получалось – не хватало соответствующих дополнительных аудиторий, чтобы нагнать трафик.

Собственно, я выделяю следующие ключевые аудитории:

1) прогуливающиеся либо направляющиеся к себе домой или на работу гости – случайный или постоянный, но всегда достаточно большой мимо проходящий трафик. Это касается центральных городских улиц, крупных пересадочных транспортных узлов – станций, вокзалов, а также крупных городских парков. Рядом с вами всегда будет идти много людей, и в основном вам нужно будет делать больше предложений, заточенных на то, чтобы разово зацепить их. Этот трафик в зависимости от его структуры способен либо заполнить вам пять будних дней (пересадочные узлы), либо сильно поддержать вас в выходные (парки), либо гарантировать постоянную заполняемость, если вы находитесь на центральных улицах, где по будням гуляют туристы, а по выходным – жители города;

2) сотрудники расположенных поблизости крупных офисных центров (чем больше центров, тем лучше, при этом масштаб одного подразумевает не менее пары-тройки тысяч сотрудников) либо люди, работающие непосредственно в торговом центре, где расположено ваше заведение. Эта аудитория может существенно заполнить время с понедельника по пятницу в течение рабочего дня. Большая часть предложений, направленных на эту аудиторию, – комбо– и комплексные обеды, имеющие достаточную вариативность, чтобы люди могли ежедневно к вам возвращаться. Также для нее важны программы лояльности, стимулирующие частоту посещений;

3) жители крупного жилого квартала. С помощью них вы можете получить стабильную загрузку вечерами будних дней (например, если они будут брать блюда с собой домой или заходить на ужин по пути к дому) и в выходные. Вариативность предложений здесь важна чуть меньше, но одним из ключевых моментов является стабильно работающая доставка, которую довольно просто в таком случае прокачать и которая спокойно может составлять 50 и даже более процентов в общей доле выручки. Новые районы могут быть необязательно в центре города – ваше окружение в массе молодо, активно и платежеспособно (жители нового квартала работают в крупных корпорациях и занимаются бизнесом);

4) студенты. Наличие поблизости ключевых городских вузов обеспечит вам 6 дней в неделю активное дневное посещение учащихся в них студентов. Если у вас форматный, интересный и при этом доступный для данной аудитории продукт, они с удовольствием начнут ходить к вам и перекусывать одним блюдом с напитком. Студенты еще не копят деньги и с радостью тратят их на интересные им удовольствия.

Удачность выбранного места – это присутствие в некоем процентном соотношении всех этих аудиторий рядом с выбранным местом. Хотя бывают и исключения, когда для того, чтобы стабильно существовать, может быть достаточно только одной аудитории, но это касается только тех случаев, когда аренда максимально комфортна.

Лично мы всегда старались соблюдать вышеописанный принцип аудиторий и открываться в центральных местах города и «местах силы». В первую очередь это самые крупные торговые центры городского значения, далее идут центры окружного значения, затем районного и локального. При таких приоритетах мы имеем возможность максимизировать собственное присутствие и быть наиболее заметными. Также мы открывались в актуальном, а необязательно историческом центре города и на самых проходных улицах (только первая линия), в ключевых городских парках и рядом с модными молодежными городскими пространствами (креативный кластер из клубов, галерей, магазинов), в крупных деловых центрах и рядом с главными вузами.