Текст книги "Как заработать на фастфуде. Сделаем это по-быстрому!"

Логика ценообразования: ошибка цены и цена ошибки

В создании продукта многие пытаются выпендриться сложными и дорогими ингредиентами. Но это не всегда самый разумный путь: во-первых, можно брать продукты попроще, во-вторых, часть полуфабрикатов, если они используются, можно делать самим, в-третьих, не всегда гастрономические изыски, которые в дальнейшем приведут к конечной цене в 400 рублей, того стоят и каждый вложенный рубль будет оценен гостями по достоинству. Лично я считаю, что 300 рублей – потолочная цена стритфуда за блюдо, которым (внимание!) можно обожраться! Большой бургер (плескавица, например, огромная порция сосисок карривурст и т. д.) – два кутаба за 300 рублей – это жесть. Креатив может быть проявлен в используемых технологиях приготовления, интересных соусах, сочетаемости продуктов, а необязательно в дорогой горгонзоле или экзотических овощах (с которыми как раз потом и будут проблемы).

Сторонние кухни, фабрики, повара, цеха и т. д., к которым приходят и которых просят помочь, начинающим энтузиастам выдают самые невыгодные условия работы. И стартаперы на них соглашаются! Не берут целиком все в аренду сами, не занимаются собственным штатом, не инвестируют в разовые действия (разработка меню и карточек, оптимизация меню), а тянут большой «оперейшнз кост» в своей ежедневной деятельности.

Размер порций и фудкост – это то, что сначала надо правильно проработать, просчитать, записать и потом обязательно оптимизировать. Идти стоит от обратного: не от себестоимости, которая у вас получилась, а от конечной цены, в которую вы хотите вписать продукт. Если потолок для блюда 250 рублей и вы понимаете, что люди не будут готовы платить больше (не стоит, кстати, путать повседневную жизнь с фестивалями – в обычной жизни люди постоянно не покупают блюдо уличной еды по цене бизнес-ланча), считать нужно отсюда.

Молодым гастростартаперам не стоит равняться на экономику заведений, у которых фудкост составляет 20–30 % максимум. Не забывайте, что остальные проценты распределяются следующим образом: 25 % аренда, 25 % персонал + налоги, остальное прибыль. Структура расходов у участников фестивалей совершенно другая, цифры по аренде и персоналу даже не приближаются к плановым (аренда 5 %, персонал – это ваши друзья, которым заплатите из прибыли, налогов нет), поэтому говорить, что наш фудкост должен быть 30 %, не больше, – полная ерунда. Откроете кафе – тогда да, работаете на фестивалях – можете иметь фудкост хоть в 50 %. 5–10 % на аренду, плюс 10 % на персонал, плюс 10 % на перевозки и непредвиденные расходы – и вот у вас те же самые 20–25 % прибыли остаются.

Не стоит задирать ценник – гиперприбыль все равно получать не выйдет. На фестивалях вы работаете с 5 % активного городского населения, которое туда целенаправленно ходит с желанием потратить деньги. В повседневной жизни этот вид растворяется в остальных 95 % простых людей, которые не хотят и не будут переплачивать (работа в парках по выходным дням не в счет – там тоже расслабленные люди приходят с удовольствием тратить деньги).

Бизнес (если его хочется построить) делается на объемах и большом потоке, по крайней мере в уличной еде, в отличие от дорогих ресторанов. И не забываем, что мы все ищем лучшее качество по минимальной цене. Когда вы принимаете позицию покупателя, вы именно этим и занимаетесь – ищете более дешевые билеты, быстро покупаете качественную одежду на распродажах, экономите на отелях за счет AirBnB. Почему же, вставая по другую сторону прилавка, вы меняете взгляды на жизнь?

Чем ниже цена и чем выше качество, тем больше у гостя ощущение, что он сэкономил, приобретя вкус и эмоции, тем вероятнее, что он и дальше будет к вам возвращаться. Если же человек купил один бургер на улице за 400 рублей (это, кстати, уже ресторанная цена), у него возникает обратное ощущение, что он за эту «улицу» переплатил. Тогда на возврат уже мало шансов.

Если вы планируете работать постоянно, а не только на фестивалях, задумайтесь именно об этом, потому что даже 100–150 тысяч выручки на маркете никогда не будут равны 3–4,5 миллиона в месяц. За среднюю выручку в 70 тысяч в день в городе еще надо порубиться, а это 2,1 миллиона в месяц, из которых при нормальной экономике 400–500 тысяч вы заберете себе.

Формулирование концепции и идеология монопродукта

Есть такая штука, которой меня научили в рекламной индустрии, – это правило салфетки или правило спичечного коробка (я не очень уверен, как оно правильно называется), но смысл его достаточно прост: сценарий, или, как правильнее сказать, синопсис голливудского блокбастера, может уместиться на салфетке или на одной стороне спичечного коробка. Не все детали сюжета, но одна главная мысль. Никогда не замечали, что описание большого фильма на киношных сайтах очень часто занимает один абзац?

Все просто – деталей может быть очень много, но ключевая мысль всегда одна. И именно из нее эти детали начинают исходить, а не наоборот. Очень часто бывает (честно говоря, сам грешен, когда-то в молодости практиковал такой способ мышления), что придумывается какая-то одна фишка, элемент, деталь, и вот вам кажется, что есть «концепт». А происходит простейшая подмена понятий, и на самом деле у вас нет абсолютно ничего.

Я считаю, что принцип формирования любой концепции любого заведения полностью соответствует этому правилу салфетки. Если вы в одном предложении, ну или в крайнем случае в двух, можете четко описать вашу идею, я вас поздравляю – она как минимум жизнеспособна. Если же ваши мысли начинают растекаться и вы даже в абзаце текста не можете сформулировать, что вы хотите сделать, вы обречены на провал: если вы не понимаете, зачем к вам будут ходить, ваши потенциальные гости тем более этого не поймут, следовательно, ничего и не будет. Четкость идеи и ясность мысли – это первый шаг к построению успешной концепции.

Для того чтобы четко сформулировать собственную концепцию, вам нужно ответить всего на пять вопросов: ЧТО, ГДЕ, КОМУ, КОГДА и ЗАЧЕМ вы продаете. Только так вы сможете сами себе достаточно четко обрисовать ваш формат. Все эти вопросы являются взаимодополняющими: если идея вашего формата и продукта достаточно ясна, каждый из них лишь уточнит детали и нюансы. Если же какие-то вопросы останутся неотвеченными, вместо того чтобы городить огород, лучше постарайтесь все прояснить для самого себя. Вообще умение ясно и четко формулировать собственную мысль и способность так же кратко и ясно доносить ее до окружающих я считаю очень крутым бизнес-навыком и признаком бизнес-взросления.

Лайфхак

Для того чтобы четко сформулировать собственную концепцию, ответьте всего на пять вопросов: что, где, кому, когда и зачем вы продаете.

ЧТО – это собственно сам продукт, которым вы торгуете. Во-первых, это формат самого заведения – кафе, фастфуд, ресторан, кофейня, кулинария. Во-вторых, это ключевой продукт, который в данном формате присутствует, – это может быть фастфудный моноформат (например, хот-дог + напиток), столовая-кулинария (большой выбор готовых блюд для полноценного обеда), кофейня (легкие сэндвичи с кофе и десертами). В-третьих, ценовой диапазон вашего формата и ключевого продукта – он тоже является неотъемлемым атрибутом этого ЧТО. На мой взгляд, каким бы классным и прекрасным ни был ваш продукт, без понимания того, за сколько вы его продаете, этого продукта не существует, поскольку нет относительной оценки этого продукта в голове у потребителя. Запомните: у одного и того же замечательного продукта может быть разная судьба – за ним может стоять очередь с утра до вчера или он может продаваться по одной штуке в день. Здесь крайне важно понимать, насколько превосходно отношение цены и качества для вашего потребителя. Именно на балансе качества продукта и его цены рождается вирусоемкость, которая запускает «вирусы» о том или ином заведении, открывшемся в городе.

ГДЕ – это непосредственно расположение заведения, формата, точки либо местонахождение вашего человека, если мы будем говорить, например, о доставке. Это скорее инфраструктура месторасположения вашего потенциального потребителя, которого вы можете описать в следующем пункте.

КОМУ – это всеми любимый термин «целевая аудитория», который кроме социально-демографических описаний мне существенно больше нравится рассматривать с точки зрения мотиваций. Например, офисные клерки (может быть, сотрудники бизнес-центра, расположенного поблизости с заведением, а может быть, в принципе, ваша ключевая аудитория, на которую в первую очередь вы ориентируете формат).

КОГДА – время, в которое ваш продукт будет пользоваться у вашей аудитории наибольшим или основным спросом. Понятно, что будет первичное время потребления, вторичное. Вопрос – когда вы ожидаете основной приток клиентов и выручки. Конечно, мечта любого ресторатора – загрузить все время с понедельника по воскресенье равномерно, но, к сожалению, так не бывает.

Все равно ключевое время, когда набивается выручка заведения, – это следующие возможные пики: будний обеденный с 12 до 15, будний вечерний с 19 до 21, отдельное начало пика в четверг, вечер пятницы и плюс-минус равномерные выходные с перекосом в субботу на вечер, а в воскресенье на день. В фастфуде в силу ключевой мотивации – замена обеда, перекус в основном по причине нехватки времени – основной пик приходится на будний день в обеденное время (~60 % выручки), чуть спокойнее вечерний пик (~40 %), затем ударное добивание в пятницу – субботу – воскресенье (например, в случае вашего расположения в торговом центре). И все вопросы, касающиеся технологичности вашего формата, оптимизации персонала, умения быстро работать и готовиться к пикам, в первую очередь и связаны с тем, что распределение всегда будет неравномерным. Все наши опыты показали, что, сколько бы вы ни пытались переориентировать людей на более равномерное посещение, например, вводя дополнительные скидки с 16 до 18, делая счастливые часы и т. д., эффект если и получается, то крайне малый, потому что если вы хотите есть примерно с 12 до 15, то и большая часть людей обычно хочет обедать тоже в это время. Поэтому проще научиться эффективно отбивать пики, нежели пытаться двигать аудиторию во времени.

ЗАЧЕМ – волшебный вопрос, ответ на который и определяет ключевую мотивацию к посещению вашего заведения. Даете ли вы людям возможность полноценно пообедать, выпить кофе с десертом или встретиться за ужином с друзьями, посидеть компанией или специально прийти к вам за едой – это все определяет акценты и фокус.

А дальше, в соединении всех ваших ответов, получается вполне такой вменяемый формат.

Пример

Заведение в формате кулинарии (что), где можно полноценно пообедать (когда и зачем) офисным сотрудникам (кому) или взять еду с собой (зачем) домой жителям (кому), которые работают или живут неподалеку (где). Вот так я описал концепцию заведения «Братья Караваевы», которую, как мне кажется, именно так представляют себе владельцы.

Это действительно кулинария с большим количеством десертов и всяческих штучек для take away, но при этом явно ориентирующаяся на офисную аудиторию и именно на обеденные пики. Все последние локации этой сети находятся рядом с большими офисными кластерами.

Очевидно, что вечерний пик там тоже присутствует, который к тому же хорошо стимулируется акцией «после 20 часов 20 % скидка на всю кулинарию» – эти же офисные сотрудники забирают еду домой, ну и, конечно, жители окрестных домов приобретают что-то на ужин, чтобы не готовить. А ребята таким образом избавляются от излишних списаний и распродают остатки в ноль. Кстати, эти «минус 20 %» иногда так существенно нагоняют народ в заведения сети, что вечером там стоит очередь не меньше обеденной. И стоит отметить, что такие предложения – один из важнейших двигателей заведений.

Идеология монопродукта в фастфуде, форматы и виды

С точки зрения возможных видов и форматов быстрого обслуживания (важнейшей характеристикой фастфуда будет являться полное или частичное самообслуживание) я бы выделил следующие ключевые:

• free flow – это такой формат с длинной линией раздачи, где в четкой последовательности представлены закуски, салаты, супы, горячие блюда и десерты и вы в процессе движения набираете свой заказ. Современная разновидность столовой, где все типы блюд представлены на островных конструкциях или блоками на общей линии раздачи. Примерами такого формата являются сети «Грабли» и «Му-Му».

• QSR (Quick Service Restaurant) – ресторан быстрого обслуживания. В моем понимании это классический вариант работы через прилавок на фудкорте торгового центра или в отдельно стоящем помещении. Например, в этом формате работают «Макдоналдс», KFC, «Теремок».

• Fast casual – склейка традиционного фастфуда с кафе или демократичным рестораном. Я называю его продвинутым и тюнингованным фастфудом. Это может быть отдельно стоящее заведение с дизайном ближе к кафе, заказом через стойку, но с выдачей непосредственно к столу гостя. Это традиционное кафе с частично ускоренными с помощью традиционной фастфудной логики процессами – ограниченное меню, быстрота обслуживания, невысокая цена, демократичная атмосфера, стандартизация управленческих процессов, меню и деталей интерьера. В Москве есть сеть грузинских закусочных «Вай Мэ», работающая в таком формате, или, например, бургерные Burger Heroes, где, хоть гости и должны делать заказ через кассу и самостоятельно забирать его, вся внутренняя эстетика больше отсылает к кафе.

• Уличный фастфуд (Street food) – «уличная еда», которая продается в павильонах на улицах города или в парках. Самым ярким примером здесь, наверное, является «Стардог!s», традиционно существующий исключительно в уличном формате.

• Моноформат – фастфуд или стритфуд, созданный на одном-единственном блюде (например, вареная кукуруза или сосиска в тесте). Это очень часто могут быть безымянные парковые концепции, развиваемые самими парками.

И если посмотреть на все эти форматы с точки зрения здравого смысла и логики возникновения любого фастфуда, то в 80 % случаев (корме free flow), на мой взгляд, в его основе должен лежать монопродукт. Монопродукт, который я определяю в виде «формы» или «сути». Вообще сам термин «монопродукт» обозначает присутствие в меню заведения основного якорного блюда или компонента, на котором потом выстраивается вся концепция.

Монопродукт по форме – это когда у вас есть один ключевой вид блюда, например, бургер, внутри которого может быть совершенно разный вид «сутей» – рыбная, мясная, куриная или вегетарианская котлета. При этом в основе заведения лежит именно форма подачи основного блюда – это бургер. Когда же мы говорим о монопродукте по сути, мы имеем в виду один основной ключевой ингредиент, на котором будет построена вся концепция сети. Это может быть, например, курица, которая будет подаваться в виде крыльев, ножек – форма будет отличаться, а основной продукт останется общим.

Пример

Именно желание сделать в «Воккере» разные виды блюд, учесть интересы всех аудиторий изначально управляло нами при создании меню. Мы хотели угодить и мясоедам, и любителям морепродуктов или птицы, и вегетарианцам. Мы считали, что любое исключение из меню блюд для той или иной части аудитории сделает нас неклиентоориентированными и недружелюбными.

Хотя практика показала, что у определенных вещей, на которые мы смотрели как на дружелюбные, были настолько низкие продажи, что их исключение из меню не произвело ни малейшего эффекта. В конечном счете рулят только выручка и статистика продаж – и это единственный аргумент в пользу наличия или отсутствия блюда в меню.

Очевидно, что вариант с монопродуктом по сути, когда из одного ключевого ингредиента делаются различные виды блюд, помогает существенно оптимизировать закупки, в то время как монопродукт по форме упрощает технологию процесса уже непосредственно на точке. Если посмотреть на это со стороны маркетинга, то такой подход, когда вы предлагаете клиенту, например, блюда исключительно из курицы или рыбы, ограничивает аудиторию, поскольку если кто-то не любит этот продукт, то он уже априори не пойдет в данное заведение.

На самом деле определенный «потребительский диктат» вполне приемлем и хорош: вы четко фокусируетесь на том, что делаете, и с определенного момента не даете потребителю выбора. Есть у меня на этот счет интересная история.

Пример

Наша точка в Парке им. Горького площадью в 36 квадратных метров работала с осени 2011 года. Это всегда был наш плацдарм для экспериментов, мы перестраивали и модернизировали ее несколько раз – делали вход внутрь, работали двумя окнами, тремя, в конечном счете четыре окна принимали заказы, а два работали исключительно на выдачу. Именно на ней стало понятно, как ограничение ассортимента может повлиять на увеличение продаж – есть вот такой парадокс. Летом 2013 года мы отработали в ночь музеев (когда вход в музеи открыт ночью и бесплатен) – самый длинный рабочий день лета – и обслужили где-то 1200–1300 человек. На тот момент казалось, что это полный разрыв и больше просто физически невозможно «выжать» с площади в 36 квадратов. К началу сезона 2014 года мы решили учесть опыт предыдущего года, стали оптимизировать рабочее пространство сотрудников, повышать степень готовности заготовок, сокращать меню. Мы убрали, например, разливное пиво, поскольку его отдача занимала лишнее время, из четырех видов лапши оставили только два, сократили количество соусов и начинок, стали поставлять на точку сразу бутилированные лимонады и исключили тем самым трудоемкие процессы по их приготовлению. Нам пришлось пожертвовать большим количеством нами же самими любимых блюд и напитков исключительно из-за того, что они не были технологичными.

С точки зрения меня же самого образца 2008 года, мы сделали все возможное для того, чтобы лишить себя выручки, – убрали в парке пиво (вроде как любимый народный напиток выходного дня, на котором делаются деньги), существенно сократили выбор блюд и гарниров, что, по идее, обрекало нас на народное негодование и переход части аудитории в другие места. Но в итоге в 2014 году мы смогли поднять планку в два раза – в выходные дни наша малюсенькая точка смогла пропускать через себя 2500 гостей. Получается, уменьшение выбора из-за необходимости оптимизации внутренних операций позволило нам существенно увеличить товарооборот. С этого момента я для себя понял один очень важный факт – излишний выбор существенно более плох, чем его полное отсутствие.

Собственно, идеология монопродукта заключается как раз в том, что вы продаете определенный вид блюда, на котором специализируетесь, оно является ядром меню (по форме или по сути) и вы не пытаетесь размываться, добавляя другие категории блюд и продукты. Это крайне важно с точки зрения правильного позиционирования в голове потребителя – вы должны застолбить за собой определенную категорию, а поскольку, как мы уже говорили, выбор фастфуда зачастую спонтанен, то гость принимает решение сначала о том, что хорошо бы быстро перекусить, и идет на фудкорт торгового центра и в процессе или уже по приходе туда решает, что именно он хочет.

И здесь крайне важно, чтобы у него возникала четкая связка между вашим форматом и этой категорией: хочу бургеры – иду в «Макдоналдс», хочу блины – иду в «Теремок», хочу лапшу – тогда мне в «Воккер». И если вы находитесь в потребительских ассоциациях на уровне первого или второго названия в категории, люди будут очень четко понимать, зачем к вам стоит идти. Все наши эксперименты с введением дополнительных категорий в меню показали, что более 80 % наших продаж – это всегда блюда с лапшой. Мы стали именем нарицательным для категории и очень четко застолбились за ней.

Вообще монопродукт как основа крайне удобен – вы четко знаете, на чем фокусироваться, все оборудование и процессы заточены на главное блюдо, ваш персонал взаимозаменяем и универсален. Вы действительно можете стать спецом, и вам достаточно просто научиться делать это блюдо лучше всех. Вы можете сэкономить много пространства, оптимизировать и персонал, и технологическое оборудование, когда ваш фокус направлен на какое-то определенное блюдо.

Оптимальное меню

Один из наиболее часто возникающих вопросов: каковы рекомендованные для фастфуд-концепции размер меню и его структура? Вообще вопросы, которые задаются без понимания смысла, а исключительно с целью копирования чужого опыта и получения «правильного» ответа, меня сильно настораживают. Я всегда настоятельно рекомендую понять смысл действия какого-то успешного человека, прежде чем копировать его модель поведения и поступки.

Я считаю, что существует очень простая и линейная зависимость между площадью помещения и меню, которое в нем представлено. На мой взгляд, это самая простая логика, с помощью которой можно планировать собственные форматы и определять последовательность действий. Понятно, что бывают и малюсенькие рестораны на 100 квадратов, в которых может готовиться меню даже из 50 позиций, или, наоборот, зал на 300 метров, в котором будут подаваться исключительно 2–3 блюда. Мы знаем такие успешные примеры на рынке, но это скорее удачное исключение, нежели правило, а достаточно сложно выводить систему, основываясь на исключениях.

При этом если в ресторане на 100 квадратных метров попытаются ввести меню из 100 блюд, то, скорее всего, их все будут делать очень долго и одинаково посредственно – чудес не бывает. А если в большом ресторане, в котором предлагают всего 2–3 блюда, они не будут шедевральными и самыми-пресамыми лучшими в городе, то он, очевидно, не сможет заполнить свои 300 метров. Я, в принципе, не очень сильно доверяю кафе и ресторанам, меню которых похоже на Большую Советскую Энциклопедию. Всегда считал, что невозможно все делать офигенно – и японскую, и итальянскую, и грузинскую, и русскую кухню: либо ты спец в узком сегменте, вытачиваешь его и стараешься стать в нем превосходным, либо ты везде по чуть-чуть, собственно, такой и будет результат.

Поэтому мне исключительно близки идеология монопродук-та и специализация заведения на каком-то виде кухни. А когда я вижу меню на одном листе формата А4, я заведомо предполагаю, что ребята выточили его и, скорее всего, абсолютное большинство блюд, представленных в нем, будет бомбическими хитами.

В случае фастфуда стоит предположить, что в основе лежит единый технологический процесс, разбитый во времени и пространстве. В центре процесса есть ваше монопродуктовое ядро, которое составляет и будет составлять основу ваших продаж (80–85 % продаж в нашей сети именно блюда с лапшой). Остальные же пункты в меню должны решать определенные утилитарные задачи – закуски помогают добивать и увеличивать средний чек, супы позволяют сформировать обеденное предложение, горячие напитки необходимы в холодное время года, особенно в стритфуде, лимонады – в жару, салаты и легкие блюда – для девушек. Критичным является то, насколько ту или иную задачу необходимо решать в конкретной локации. Если вы работаете в основном с дневной «обеденной» аудиторией, наличие супов в меню или комбо-предложение вполне оправданно, если вы существуете в виде паркового стритфуда, то основное блюдо, закуска и напиток в ограниченном ассортименте – более чем достаточная формула для жизни там. Чтобы объяснить логику формирования меню, расскажу, как это делалось у нас.

Пример

Изначально в «Воккере» существует самое широкое меню, которое я назову XL: туда входят основные блюда (воки) – 10 видов, супы – 4 вида, закуски (спринг-роллы) – 6 видов, десерты (сладкие спринг-роллы, фрукты в карамели) – 2–3 вида, горячие и холодные напитки – по 2–3 вида каждого типа. Такой формат меню у нас работает в стрит-ритейле (кафе в городе со своим залом площадью 100–150 квадратов) или на больших фудкортах (55 и более квадратов) в крупнейших торговых центрах. Потом идет формат меню L, из которого выпадают супы и десерты (остается основное блюдо + закуска + напиток) – это меню уже работает в крупных парковых павильонах или на более маленьких фудкортах торговых центров (меньше 50 квадратных метров).

Существенно облегченный формат – меню размера M, в котором присутствуют большинство наших основных блюд (до 7–8 видов) и горячие или холодные напитки. Это меню работает в небольших парковых павильонах площадью около 20–30 квадратных метров. И замыкает классификацию меню S, в котором остаются 4–5 основных блюд всего с одним видом лапши без выбора и один холодный или горячий напиток. Такое меню работает у нас для городских выездных мероприятий или в популярном сейчас формате фудтраков. Это самый компактный формат, который позволяет эффективно работать на площади до 10–15 квадратных метров.

Таким образом, в нашей системе количество блюд в меню прямо пропорционально рабочей площади. Мы понимаем, что, если нам нужно сохранить эффективность процессов, необходимо отрезать лишние продуктовые категории, чтобы не потерять скорость, сохранить контроль над операциями и качеством их выполнения. Во время приготовления блюд для бесперебойной работы требуется определенное количество человек на позицию, и порой вы просто не можете разместить столько людей, чтобы на этой же площади вместе с воками так же быстро отгружать закуски и еще разливать супы.

Всегда хочется впихнуть в меню побольше, чтобы, как вам кажется, удовлетворить все нужды клиентов, но если в 20-метровом павильоне вы пытаетесь делать 30 продуктовых позиций, то на выходе получается, что все одинаково плохо (скорее всего, они приготовлены заранее) либо крайне медленно (сбор каждой уникальной позиции для готовки – это уже отдельный трудоемкий процесс).

Кстати, с точки зрения относительного ценообразования позиций в меню и восприятия цен потребителем есть еще один очень важный момент – степень сытности основных блюд. Если вы хотите добить чек закуской, вы должны дать гостю возможность заказать что-то еще.

Пример

Когда-то, когда нам в «Воккере» казалось, что объем порции в 450 граммов – это важнейшее конкурентное преимущество, мы не имели уже никакой возможности увеличить средний чек, потому что люди, знакомые с нашими порциями, просто отказывались от закусок – они точно знали, что объедятся основным блюдом. Хочу заметить, что люди всегда смотрят на цену и почти никогда не сопоставляют ее с выходом блюда. Поэтому заявленный объем был очень мнимым конкурентным преимуществом: когда за 450 граммов мы брали 298 рублей, то по цене за грамм мы были существенно выгоднее коллег, которые продавали 330 граммов за 250 рублей. Но очень часто при знакомстве с заведением клиенты делают выбор именно на основании цены. Тем более если у вас указаны граммы, а у соседей – нет.

Соответственно, вы рассчитываете необходимый объем блюд таким образом, чтобы у вас могли формироваться полноценные замены, равные по среднему чеку. Основное блюдо + закуска + напиток будут равны двум закускам + суп + напиток, чтобы гости не могли целиком заменить обед блюдами из второстепенных категорий, сделав это существенно дешевле вашего среднего чека.

Есть и другая крайность, когда, например, цена закуски почти сопоставима с ценой основного блюда. Это вызывает явный диссонанс в голове потребителя, поскольку ему совершенно непонятна такая логика, к тому же это не решает задачу увеличения чека. Гость может спокойно отдать за закуску до 100–120 рублей, но цена в 200 рублей его уже сильно смутит, и, скорее всего, выбора не последует.

Поэтому я предлагаю вам такой принцип ценообразования: одно основное блюдо по цене равно или двум-трем закускам, или полутора-двум порциям супа, или полутора-двум салатам, или же двум-трем напиткам. Ну и если уж вы избегаете конфликта по цене, то избегайте его и по объему/сытости. Тогда не будет происходить неконтролируемых замен и ваш средний чек останется прогнозируемым.

В любом случае, присутствует какое-либо блюдо в вашем меню или исчезает из него, это должно соотноситься исключительно с вашей статистикой продаж. Не стоит излишне раздувать меню, как, впрочем, и резать его без лишней надобности. Если в каждой категории у вас есть определенное количество позиций и вы собираетесь делать регулярные обновления меню, например, два раза в год, выведите аутсайдеров продаж и на эти, и только на эти, места заводите новые позиции, при этом сама номенклатура по объему не должна увеличиваться.

Лайфхак

Не размывайте фокус и держите акценты: лишь 20 % вашего меню приносят 80 % выручки, и ваша задача – повышать эффективность именно этих процентов.

Мы уже говорили о том, что всегда возникает желание угодить всем возможным категориям потенциальных гостей, но в первую очередь стоит думать о своей экономической целесообразности и только потом уже – о маркетинговой составляющей и дружелюбности. Если вы держите какие-то позиции исключительно для того, чтобы все думали, какой вы молодец и как вы заботитесь об интересах различных аудиторий, в конечном счете от этого страдаете только вы – позиции занимают место в меню, на складе, в виде ингредиентов, которые, вполне может быть, уникальны и используются только в этих блюдах (а это исключительно нетехнологично), требуются люди, оборудование и прочие ресурсы. Вы сами платите лишние деньги за то, что вы такой дружелюбный. Поэтому не размывайте фокус и держите акценты: лишь 20 % вашего меню приносят 80 % выручки, и ваша задача – повышать эффективность именно этих процентов.