Текст книги "Бюджетирование на компьютере"
Автор книги: Алексей Гладкий
Жанр: Бухучет; налогообложение; аудит, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Классификация бюджетов по разным признакам
Все бюджеты, которые составляются и используются на предприятиях, можно классифицировать по разным классификационным признакам. К наиболее популярным классификационным признакам можно отнести следующие: по периоду составления, по методам разработки, по непрерывности планирования, по видам затрат, по видам деятельности предприятия, и др.
По продолжительности периода планирования все бюджеты можно разделить на следующие виды: краткосрочный бюджет (период планирования – до 1 года), среднесрочный бюджет (период планирования – от 1 года до 3-х лет), и долгосрочный бюджет (период планирования – свыше 3-х лет). Отметим, что долгосрочные бюджеты в России реже по сравнению с краткосрочными и среднесрочными бюджетами. Причиной является целый ряд факторов: непростая экономическая ситуация в стране, несовершенство и противоречивость отечественного законодательства, нестабильность финансового рынка, и др.
На многих предприятиях, где используются хотя бы два из трех указанных выше видов бюджетов (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный), процессы бюджетирования представляют собой единое целое. В этом случае краткосрочный бюджет разрабатывается в рамках разработанного ранее среднесрочного бюджета и как бы поддерживает его, при этом среднесрочный бюджет уточняется по истечении каждого периода краткосрочного бюджетирования и, при необходимости, соответствующим образом корректируется. Аналогичным образом взаимодействуют среднесрочные и долгосрочные бюджеты. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что наиболее мощная и эффективная система бюджетирования – это та система, в которой подобным образом взаимодействуют все три вида бюджетов. Следует отметить, что в большинстве случаев краткосрочные бюджеты несут в себе гораздо большее количество контрольных функций, нежели среднесрочные и долгосрочные, которые в основном предназначены для целей стратегического планирования.
В свою очередь, краткосрочные бюджеты можно разделить на следующие виды: ежедневный бюджет, недельный бюджет, месячный бюджет, квартальный бюджет и годовой бюджет. Наибольшее распространение из этих бюджетов получили месячный, квартальный и годовой бюджеты. Рекомендуется построить взаимодействие этих бюджетов таким же образом, как и рассмотренное выше взаимодействие краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных бюджетов. В этом случае система бюджетирования на предприятии будет монолитной, и все показатели в ней будут жестко увязаны между собой – начиная с показателей ежедневного бюджета, и заканчивая долгосрочным бюджетом.
По направленности бюджеты можно разделить на три основных вида: оперативный, текущий и перспективный. Оперативный бюджет – это бюджет, который напрямую связан с конкретными целями либо направлениями деятельности предприятия: сбыт готовой продукции, материально-техническое снабжение, и т. д. Текущий бюджет – это разновидность краткосрочного варианта бюджета, который направлен на планирование наиболее насущных, текущих целей предприятия. Перспективный бюджет – это бюджет, который определяет концептуальную направленность деятельности предприятия, является ориентиром его генерального развития и основой формирования долгосрочной структуры предприятия.
По непрерывности планирования все бюджеты делятся на два вида: самостоятельный бюджет и непрерывный. Самостоятельный бюджет – это изолированный бюджет, который не зависит от других бюджетов. Непрерывный бюджет – это такой бюджет, к которому по окончании периода планирования добавляется новый бюджет.
Также все бюджеты можно разделить на два вида, классифицировав их по способу представления информации. По данному признаку бюджеты делятся на укрупненные и детализированные. Укрупненный бюджет – такой бюджет, в котором показатели статей отображаются укрупнено, без детализации до нижних уровней. В детализированном бюджете информация представлена с детализацией до самого нижнего уровня. Например, в укрупненном бюджете будет показана сводная информация по двум статьям: телевизоры и мониторы, хотя предприятие выпускает пять моделей телевизоров и три модели мониторов. В детализированном бюджете будет отдельно показана информация по телевизору каждой модели и по монитору каждой модели, т. е. та же самая информация, что и в укрупненном бюджете, будет представлена не в двух, а в восьми бюджетных статьях.
В зависимости от методов разработки также можно выделить два основных вида бюджетов: фиксированный и гибкий. Фиксированный бюджет – это такой бюджет, показатели которого не зависят от изменения показателей деятельности предприятия (объема выпускаемой продукции, выручки от реализации, и т. д.), например – бюджет расходов на охрану предприятия. Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого не указываются в фиксированных суммах, а рассчитываются по формуле, элементы которой привязаны к тем либо иным показателям финансово-хозяйственной деятельности предприятия, либо устанавливаются в виде нормативов, которые также зависят от показателей деятельности предприятия.
По количеству затратных статей бюджеты делятся на функциональные и комплексные. Функциональный бюджет – это бюджет, который разрабатывается по одной (либо двум неразрывно связанным) статьям затрат, например – бюджет заработной платы. Комплексный бюджет включает в себя несколько затратных статей. Примеры комплексных бюджетов – бюджет коммерческих расходов, бюджет административно-хозяйственных расходов, и др.
Также бюджеты можно классифицировать в зависимости от видов финансово-хозяйственной деятельности, которые осуществляет субъект хозяйствования. По этому признаку бюджеты делятся на следующие виды: бюджет по основной деятельности, бюджет по финансовой деятельности, бюджет по инвестиционной деятельности и бюджет по дополнительным видам деятельности. Бюджет по основному виду деятельности включает в себя информацию о финансово-экономических показателях основной деятельности предприятия. Пример бюджета по финансовой деятельности – бюджет движения денежных средств. Бюджет по инвестиционной деятельности включает в себя информацию об инвестиционной деятельности субъекта хозяйствования. Бюджет по дополнительным видам деятельности составляется в случае, если предприятие, помимо основного вида деятельности, осуществляет еще и дополнительный вид деятельности (либо несколько дополнительных видов) – например, основной вид деятельности предприятия – грузоперевозки, а дополнительные виды деятельности – оказание услуг по ремонту автомобилей и торговля автозапчастями.
«Подводные камни» бюджетирования
Бюджетирование представляет собой сложный и многогранный процесс, который редко проходит «без сучка и задоринки»: в ходе работы могут появляться проблемы и сложности, нештатные ситуации и т. п., и в этом разделе мы расскажем, к чему нужно быть готовым, а также проанализируем характерные ошибки, которыми грешат многие предприятия.
Некоторые фирмы стремятся осуществлять процессы бюджетирования без предварительно поставленной, отлаженной и опробованной системы управленческого учета, забывая о том, что без управленческого учета бюджетирование теряет свои основные качества – оперативность, требуемый аналитический разрез, развернутое представление данных, и т. д. Некоторые руководители пытаются построить систему бюджетирования на основании данных бухгалтерского учета, однако это по целому ряду причин не имеет смысла. Основные из этих причин: во-первых, никто не ведет бухгалтерский учет в разрезе центров финансовой ответственности (а наличие четкой структуры центров ответственности – обязательное условие для бюджетирования), а во-вторых – бухгалтерские данные всегда являются неоперативными (в частности, информация об итогах прошедшего месяца вырисовывается лишь к 20-м числам следующего месяца).
Многие проблемы и сложности при осуществлении бюджетирования возникают из-за путаницы с терминологией. Например, что считать выручкой? Все поступившие от покупателей денежные средства? Либо включить сюда также понятие внереализационных доходов? Либо это стоимость отгруженной продукции? В том же бухгалтерском учете эти понятия четко разграничены. Поэтому при составлении бюджетной терминологии иногда полезно применить термины и понятия, утвержденные законодательно и используемые, например, в той же бухгалтерии, либо в положении об учетной политике предприятия.
Причиной многих проблем, возникающих при бюджетировании, может являться неправильный выбор программы, предназначенной для автоматизации процессов бюджетирования. Если небольшое предприятие может реализовывать те либо иные процессы бюджетирования даже в Excel, то более крупные субъекты хозяйствования должны применять специально предназначенные программные разработки. Описание некоторых таких программ приведено в данной книге.
Важным условием успешной реализации процессов бюджетирования является грамотно разработанная система аналитического учета. Этому вопросу следует уделить особое внимание еще на начальной стадии разработки системы бюджетирования. Без отлаженной и продуманной системы аналитического учета невозможно полноценное ведение бюджетирования. В частности, теряется наглядность и глубина представления данных, возможность проведения финансового анализа, а нередко – и сам смысл бюджетирования.
Обязательное условие успешного применения системы бюджетирования – это наличие четкой и продуманной структуры центров финансовой ответственности. Многие проблемы возникают именно по причине того, что здесь допущены неточности. К сожалению, в большинстве случаев эти проблемы проявляются тогда, когда изменить что-либо уже невозможно либо нецелесообразно. Следует отметить, что структура центров финансовой ответственности может и не совпадать с организационной структурой подразделений предприятия.
Одна из самых распространенных проблем, с которой встречаются обычно на этапе построения и внедрения системы бюджетирования – это неприятие нововведений персоналом предприятия. Это обусловлено, во-первых, тем, что сотрудники предприятия не видят быстрых и ощутимых результатов от внедрения системы бюджетирования на предприятии, во-вторых – недостатком знаний и квалификации для исполнения своих обязанностей после внедрения системы бюджетирования, и, в-третьих – нежеланием переучиваться.
Решение подобных проблем требует определенного времени, а также применения в большинстве случаев метода «кнута и пряника». Во-первых, со стороны дирекции должно последовать жесткое разъяснение, что «приговор окончательный и обжалованию не подлежит», т. е. бюджетирование будет внедряться и реализовываться независимо от желания сотрудников. Во-вторых, необходимо увязать систему премирования сотрудников с выполнением бюджетных показателей. Ну и, помимо прочего, придется потратиться на переобучение персонала.
Довольно распространенными ошибками являются две крайности. Первая заключается в слишком частых корректировках бюджетных показателей, а вторая – наоборот, в чуть ли не «консервации» бюджета. При построении и внедрении системы бюджетирования на предприятии следует четко определить, кто, когда и в каких случаях может или должен вносить изменения в бюджеты, и с кем подобные действия должны согласовываться.
На многих предприятиях возникают проблемы по причине отсутствия системы мотивации сотрудников, которая должна быть привязана к выполнению бюджетных показателей. Другая крайность – это когда оплата труда сотрудников полностью зависит от исполнения бюджета.
Еще одна ошибка, которая часто встречается при построении системы бюджетирования – это неправильная периодичность бюджетирования. Например, на большинстве крупных промышленных предприятий вполне достаточно детализировать периодичность бюджетирования до месяца, и вовсе не обязательно проводить еженедельное либо, тем более – ежедневное бюджетирование. Это приведет лишь к напрасному росту затрат ресурсов, выделенных на бюджетирование, и вместе с этим экономического смысла иметь не будет.
Многие проблемы при бюджетировании возникают из-за того, что показатели краткосрочных бюджетов не взаимосвязаны с показателями долгосрочных бюджетов. Иначе говоря, система бюджетирования компании должна быть основана на стратегических планах и показателях. В противном случае через некоторое время бюджетирование может просто потерять всякий смысл.
ПРИМЕЧАНИЕ
При анализе исполнения бюджета необходимо учитывать влияние случайных факторов, возможное проявление которых при составлении бюджета не было принято во внимание. Нередко бывает так, что большинство отклонений было вызвано именно этими факторами, и если их проигнорировать, то будут сделаны неправильные выводы о причинах отклонений.
В настоящее время в некоторых компаниях приобретает популярность системы бюджетирования «сверху вниз». Такое бюджетирование имеет ряд преимуществ, однако при этом многие предприятия допускают одну и ту же ошибку – бюджеты «спускаются сверху» в административном порядке, без привлечения к их составлению руководителей более низких уровней. Не стоит забывать, что для построения гибкой и эффективной системы бюджетирования необходимо привлекать к участию в бюджетных процессах руководителей центров финансовой ответственности.
В некоторых случаях имеет место другая крайность – это самоустраненность высшего руководства компании (корпорации) от бюджетных процессов. Конечно, руководителям высшего звена совершенно необязательно принимать участие в корректировке оперативных бюджетов, но концептуальную направленность системы бюджетирования и соответствие ее стратегическим целям и задачам компании определяет именно высшее руководство.
Важная проблема, которую необходимо определить на начальной стадии бюджетирования – это требуемая степень детализации бюджетных показателей. Слишком укрупненный бюджет может отражать явно недостаточную информацию, а в чрезмерно детализированном бюджете можно просто запутаться. Кроме этого, в слишком детализированных бюджетах увеличивается вероятность появления ошибочных данных, и в то же время их составление требует большого количества трудовых затрат.
Многие ошибки бюджетирования возникают на этапе контроля исполнения бюджетных показателей. Например, контроль показателей бюджета может осуществляться либо слишком часто, либо слишком редко. Конечно, периодичность проверки исполнения бюджетных показателей зависит от особенностей конкретного предприятия, поэтому необходимо заранее определиться с этим вопросом. Кроме этого, не стоит по результатам проверки принимать поспешные решения – механизм реагирования на результаты проверки должен быть спланирован, согласован и утвержден заранее.
ВНИМАНИЕ
В погоне за исполнением бюджетных показателей не стоит забывать, что добиться стопроцентного исполнения бюджета еще не удавалось никогда и никому.
Важная проблема, с которой сталкиваются многие предприятия – это неумение правильно проводить анализ отклонений от запланированных показателей бюджета. В частности, совершенно необязательно реагировать на все без исключения отклонения – здесь необходимо заранее четко расставить приоритеты. Некоторые несущественные отклонения достаточно проанализировать лишь поверхностно и не уделять им слишком много внимания. Распространенная ошибка – анализ и изучение только неблагоприятных отклонений: даже положительные отклонения должны быть изучены, а на основании анализа сделаны соответствующие выводы. Еще одно популярное заблуждение – это интерпретация экономии затрат всегда как положительное отклонение.
Глава 2. Система бюджетирования «Красный директор»
Свое знакомство с продуктами, предназначенными для автоматизации процессов бюджетирования, мы начнем с программы «Красный Директор», автором и разработчиком которой является компания «Бизнес-Микро» (www.bmicro.ru). С помощью этой программы автоматизируется планирование доходов и расходов денежных средств и составление бюджета движения денежных средств.
Демонстрационную версию программы (кстати, ее единственное ограничение состоит в том, что в базу данных нельзя внести более 50 записей) можно скачать на странице http://www.bmicro.ru/about/about-developer/KD_main.php#KD_demo. К скачиванию предлагается дистрибутив объемом около 2,6 Мб.
Чтобы установить программу на компьютер, запустите инсталляционный файл и следуйте указаниям Мастера. По окончании инсталляции в меню Пуск будет создана программная папка Красный директор, а на Рабочем столе появится ярлык запуска программы.
Учтите, что каждом запуске демонстрационной версии, а также при отсутствии активности в течение определенного времени нужно будет проходить авторизацию. В качестве логина используйте значение 1, а пароль указывать не нужно.
Программа нетребовательна к системным ресурсам. Она успешно работает во всех операционных системах семейства Windows, начиная с Windows 95, на компьютере, имеющем процессор Intel Pentium с тактовой частотой от 200 МГц, ОЗУ 64 Мб и 20 Мб свободного места на жестком диске.
Назначение и функциональные возможности
Функциональные возможности, реализованные в программе «Красный директор», предусматривают решение перечисленных ниже задач.
• Ведение справочника типовых схем бюджетирования.
• Настройка, формирование и контроль исполнения коммерческих бюджетов.
• Выборочная консолидация бюджетов.
• Контроль динамики исполнения бюджетных статей.
• Планирование прибыли и контроль ее получения по каждому структурному подразделению предприятия.
• Анализ проектов и сделок компании.
• Эффективная работа с маршрутизацией денежных средств (конвертацией, обналичиванием и т. п.).
• Оперативный анализ финансового профиля и перспектив развития предприятия.
• Внесение оптимальных коррективов в оперативные и стратегические планы.
• Рациональное использование имеющихся финансовых возможностей.
Помимо перечисленных, с помощью программы можно решать и другие задачи, наличие которых обусловлено спецификой конкретного предприятия.
Знакомство с интерфейсом программы
Главное окно программы, которое открывается по умолчанию после ее запуска и авторизации пользователя, показано на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Главное окно программы «Красный директор»
Как видно на рисунке, программа обладает стандартным интерфейсом типичного Windows-приложения. В верхней части окна, сразу под его заголовком, находится главное меню, команды которого предназначены для выбора требуемого режима работы и активизации соответствующих функций программы. Главное меню является основным рабочим инструментом.
Под главным меню расположена инструментальная панель, кнопки которой используются для быстрого доступа к наиболее востребованным функциям. Названия кнопок инструментальной панели отображаются в виде всплывающих подсказок при подведении к ним указателя мыши – это позволяет быстро определить назначение каждой кнопки.
Нажатием правой кнопки мыши вызывается контекстное меню – еще один важнейший инструмент программы. Содержимое контекстного меню (попросту говоря – перечень входящих в его состав команд) может зависеть от текущего режима работы.
Далее, по мере работы с программой, мы подробнее познакомимся с ее наиболее востребованными инструментами.
Подготовка программы к работе
Перед тем как приступить к эксплуатации программы, рекомендуется просмотреть и, при необходимости – отредактировать параметры ее настройки. Для перехода в соответствующие режим предназначены команды, находящиеся в подменю Сервис→Настройка.
С помощью команды главного меню Сервис→Настройка→Пути к базам данных осуществляется переход в режим настройки путей к используемым базам данных. При активизации данной команды на экране открывается окно, изображенное на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Настройка путей к базам данных
В программе реализована возможность использования нескольких баз данных. Например, одна база данных может включать в себя информацию по розничной торговле, другая – по оптовой торговле, третья – по услугам, оказанным на сторону, и т. д. В случае необходимости всегда можно легко переключиться на базу данных, путь к которой указан в поле Путь к базе данных. Для указания пути следует нажать кнопку, расположенную справа от данного поля, и в открывшемся окне Задайте каталог базы данных по обычным правилам Windows указать путь к требуемому каталогу.
Чтобы переключиться на требуемую базу данных, нужно установить переключатель Использовать в соответствующее положение и нажать кнопку Сохранить изменения, которая расположена в правом нижнем углу окна (название данной кнопки отображается в виде всплывающей подсказки при подведении к ней указателя мыши).
После указания путей к базам данных следует определиться с валютами учета. Возможности программы предусматривают использование одновременно двух валют – базовой валюты и второй валюты. Для перехода в режим настройки валют предназначена команда главного меню Сервис→Настройка→Выбор базовой валюты. При активизации данной команды на экране открывается окно, которое показано на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Настройка валют
По умолчанию в программе предлагается в качестве базовой валюты использовать российский рубль, а в качестве второй валюты – американский доллар. Чтобы изменить эти валюты, нужно в данном окне установить флажок Изменить базовую и вторую валюты – в результате станут доступными параметры выделенной области Задание новых валют. Для изменения базовой или второй валюты нужно в этой выделенной области установить переключатель в соответствующее положение и в расположенном правее поле из раскрывающегося списка выбрать требуемое значение. После выполнения указанных действий следует нажать кнопку Сохранить изменения, которая расположена в правом нижнем углу окна (название данной кнопки отображается в виде всплывающей подсказки при подведении к ней указателя мыши).
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
