Текст книги "Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии"

Алексей Васильевич Мурзинов
Как реализовать стратегию развития. Часть I. Дорожная карта реализации стратегии

© Мурзинов А.В., текст, иллюстрации, 2019

© Издательство ИТРК, издание, оформление, 2019

Введение (предварительные замечания)

Процесс Стратегического управления обычно подразделяют на три стадии: стратегический анализ, выбор стратегии и ее реализация. Каждая из этих стадий важна и нужна и определяет конечную эффективность управления. Однако практика и академическая деятельность концентрировались в основном на первых двух стадиях. Предполагалось, что реализация стратегии требует исполнительской дисциплины и в особом внимании не нуждается.

Тем не менее в последние десятилетия ситуация начинает изменяться. Приходит понимание, что плохое исполнение стратегии сводит на нет все предыдущие усилия. Действительно, даже самый технически совершенный стратегический план не позволит достичь поставленных целей, если он не будет реализован. Многие организации тратят время, деньги, значительные усилия на разработку стратегического плана, рассматривают средства и обстоятельства, при которых он должен быть реализован, однако, результата не достигают. Изменения в организации происходят не в процессе планирования, а в процессе реализации подготовленных планов. Идеальный план, который никогда не сойдет с бумаги, стоит не больше, чем бумага, на которой он напечатан.

Как пишет Пол Нивен[1]1
  Paul R. Niven – консультант по управлению эффективностью и сбалансированной системе показателей. Известен в РФ по книгам о реализации сбалансированной системы показателей.


[Закрыть], мировые гуру стратегического менеджмента имеют разные мнения по многим аспектам, однако согласны с одним: «выполнение стратегии более важно и более ценно, чем формулирование стратегии» [1]. Внедрение часто определяют, как «ахиллесову пяту» процесса стратегического управления [2]. Одно дело разработать стратегию, которая представляется выигрышной, но совсем другое дело, успешно ее реализовать. «Компании, которые добиваются реализации стратегии, ждет успех» [1]. «Заставить стратегию работать сложнее, чем ее разработать» [3].

О сложности процесса реализации стратегии говорит определение этому термину. Реализация стратегии является «динамичным, итеративным и сложным процессом по достижению стратегических целей и превращению стратегических планов в реальность. Процесс состоит из ряда решений и действий руководителей и сотрудников, на которые влияет ряд взаимосвязанных внутренних и внешних факторов» [4].

Как указано в популярном учебном издании: «Управление выполнением стратегии – это больше искусство, чем наука» [5]. Это высказывание не дань моде, а констатация того факта, что к настоящему времени отсутствуют четкие руководства, в которых были бы описаны последовательные шаги по реализации стратегии. Эта часть стратегического управления компанией является наименее формализованной как с точки зрения процесса, так и достигаемого результата. Литература по менеджменту на протяжении многих лет фокусировалась в основном на демонстрации новых идей по планированию и формулированию стратегии, но она, как правило, пренебрегала исполнением [3].

Понимание важности данной стадии и слабой ее проработки послужило базой для появления соответствующих исследований, многочисленных теории, подходов, которые демонстрируют особый «статус» стадии реализации. Вплоть до того, что стадии реализации присваивается роль стратегии компании. «Реализация есть стратегия» так называется книга некой Лауры Стак [63]. К сожалению, это понимание есть далеко не у всех. Более того, в России эта часть стратегического управления по-прежнему находится вне зоны внимания, прежде всего практиков.

В связи с этим, цель настоящей книги заключается в попытке кратко, но в объеме достаточном для практического применения, изложить имеющийся мировой опыт в части реализации стратегии. По сути дела, этот опыт сводится к необходимости перевода стратегической мысли в плоскость стратегических действий в динамичных условиях существования компании.

Более того, автор стремится показать, что реализация стратегии является логическим набором связанных действий. Как правило, менеджеры, столкнувшись с проблемой реализации стратегии, погружаются в пучину решений по множеству стратегических и операционных проблем, в которых непросто разобраться. Подход «когда все важно» не способствует успешной реализации стратегии. «Когда все важно, тогда ничего не важно». Последовательная, понятная методология может помочь управлять стратегическим поведением, стимулировать управленческую команду и повысить способность фирмы ориентироваться.

Реализация стратегии охватывает все стороны деятельности организации сверху вниз. На данном этапе могут быть затронуты как функциональные направления, так и отдельные области бизнеса. Напомню, что организации являются сложными системами, которые состоят из различных взаимосвязанных элементов. Реализация новой стратегии или даже корректировка имеющейся требует внесения изменений в каждый элемент этого сложного образования под названием организация. Бытует мнение, что достаточно утвердить стратегию, предусмотрев изменение только в ограниченной части организации. Это ложная, непрофессиональная позиция. Даже незначительные изменения в отдельных текущих бизнес-процессах влекут за собой многочисленные корректировки в смежных процессах. Без логически связной модели реализации стратегии добиться скоординированных действий достаточно сложно.

Дополнительно отметим, что реализация стратегии является одним из наиболее сложных направлений менеджмента изменений. На этапе реализации стратегии ответственность переходит от относительно узкой группы разработчиков стратегии к широкому кругу сотрудников, которые становятся исполнителями. Это переключение ответственности становится намного проще, если менеджеры и сотрудники фирмы понимают бизнес, чувствуют себя частью компании, участвовали в разработке стратегии и привержены интересам компании. Без понимания сотрудниками стратегии и приверженности сотрудников к осуществлению стратегии, организации сталкиваются с серьезными проблемами.

Выше изложенное позволяет сформулировать своеобразное техническое задание к книге по реализации стратегии. Менеджеры должны видеть «общую картину», обзор ключевых решений или действий, которые в целом представляют собой шаблон, модель или руководство по эффективному выполнению реализации стратегии, на основе логики бизнеса. Они должны понимать контекстуальные силы, влияющие на работу этой модели. Наличие такой модели позволит дисциплинировать процесс реализации стратегии, придерживаться логике процесса и повысить вероятность успеха в стратегическом управлении.

Кроме того, менеджеры должны использовать при реализации стратегии методологии управления эффективностью деятельности (CPM[2]2
  CPM – Corporate Performance Management. синонимы CPM – Enterprise Performance Management (EPM), Strategic Enterprise Management (SEM) и Business Performance Management (BPM).


[Закрыть]). Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач, связанных со стратегией организации. Наиболее распространенные из них включают сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), OKR, Хосин Канри. Эти методологии выступают в виде организационной формы дорожной карты.

Цель книги – помочь как зрелым, так и развивающимся компаниям организовать у себя не только разработку и выбор стратегии, но и ее реализацию. Строго говоря, книга задумана как учебник для тех, кто в стратегическом управлении делает первые шаги, однако, полагаю, что она может быть полезна и тем, кто имеет опыт, но не имеет общего взгляда на процесс реализации.

Автор дает себе отчет в том, что все подробности изложить в краткой книге невозможно. Однако можно максимально облегчить задачу путем добавления к ней ряд практических рекомендаций по выполнению тех или иных аспектов решения проблемы.

С учетом данных предварительных замечаний построена структура книги. Во-первых, она издана в двух частях. В первой части книги, которая носит название «Дорожная карта реализации стратегии», рассмотрены барьеры, препятствия, которые стоят на пути компаний при реализации стратегии, и предложена модель решений и действий, направленная на преодоление барьеров. Данная модель играет роль своеобразной дорожной карты. Далее рассмотрена последовательность действий по решению комплекса проблем реализации стратегии. Кроме того, рассмотрены дополнительные факторы, которые следует учитывать при реализации стратегии.

Во второй части книги, которая называется «Построение систем управления реализацией стратегии», рассмотрены способы обеспечения функций управления при реализации стратегии.

В приложении приведены некоторые инструменты, которые целесообразно использовать в процессе реализации стратегии.

Глава 1. Алгоритм реализации стратегии

1.1. Барьеры на пути реализации

Реализация (исполнение) стратегии в настоящее время является одной из самых важных тем стратегического управления. В мировой практике менеджеры тратят миллиарды долларов на консультации и обучение в надежде создать блестящие стратегии. Однако слишком часто блестящие стратегии не приводят к блестящим результатам. Компании сталкиваются со значительными проблемами при воплощении стратегии в жизнь. Как отмечал Лоуренс Гребиньяк[3]3
  Lawrence Hrebiniak (Лоуренс Гребиньяк), профессор Wharton School.


[Закрыть] «формулирование последовательной стратегии трудно для любой управленческой команды, но сделать так, чтобы эта стратегия работала – реализация ее во всей организации – еще сложнее» [6].

Проблема родилась не сегодня, уже довольно длительное время она занимает важное место в повестке дня топ-менеджеров компаний, но, как ни странно, мировое сообщество только недавно осознало, что стратегии не реализуются автоматически. Этому способствовал ряд исследований, суть которых можно сформулировать таким образом, «формулирование и реализация стратегии имеют значение – стратегия (формулирование) и выполнение являются основными «методами управления» – вам нужны как четко сформулированная и целенаправленная стратегия, так и возможности реализации стратегии, чтобы стать победителем на вашем рынке!» [7].

Таким образом, реализация стратегии считается обязательным условием для высокой производительности. Однако фактически реализация стратегии является источником разочарований во многих компаниях. Как в академических, так и в консультационных исследованиях отмечается значительный процент неудач при осуществлении стратегий – от 40 до 90 процентов [7]. Это заставило многих исследователей и практиков прийти к выводу, что реализация стратегии – это не только самая большая проблема, с которой сталкивается бизнес сегодня, это то, чему никто и никогда не давал удовлетворительного объяснения. Этот вывод был сделан давно, однако и сегодня ничего не изменилось [7].

В отличие от формулирования стратегии, реализация стратегии, особенно в бизнес-среде, часто рассматривается как некое ремесло. В результате имеющиеся знания о характере реализации стратегии и причинах ее успеха или неудачи в бизнес-среде по-прежнему ограничены. Как констатируется исследователями Оксфорда «в основных учебниках по стратегическому менеджменту часто есть раздел о реализации стратегии, который обычно составляет 20 % или менее книги. В главах, посвященных осуществлению стратегии, основное внимание уделяется организационной структуре, контролю и управлению. В некоторые из этих учебников также включена глава, посвященная стратегическому лидерству. Исследования по каждой из этих тем для целей реализации также ограничены» [8]. Возникает естественный вопрос – почему?

Ответ прост, потому, что реализация стратегии является очень сложной задачей, причем эту сложность ощутить и тем белее преодолеть могут не многие.

Исследования и опыт в области реализации стратегий свидетельствуют о наличии ряда препятствий (барьеров) на пути осуществления стратегии. Анализ этих барьеров очень показателен и может подсказать думающему менеджеру решение многих проблем. Однако как число, так и характер этих барьеров многими авторами трактуется по-разному. Поэтому вынужденно остановимся только на некоторых из них.

В РФ, благодаря распространенности книг по сбалансированной системе показателей считается, что число таких барьеров четыре [1, 8].

Донесение видения и стратегии до непосредственных исполнителей. Препятствием для реализации стратегии является ситуация, при которой руководство не может перевес ти свою концепцию и стратегию в плоскость понятных и выполнимых задач. Это приводит к тому, что предпринимаемые усилия разрозненны. В свою очередь такая ситуация обусловлена отсутствием единого мнения среди руководства об общей концепции и стратегии компании.

Отсутствие взаимосвязи между стратегическими целями организации и целями / задачами отдельных сотрудников. Обычно деятельность бизнес-единиц и отдельных исполнителей фокусируется на выполнении бюджета и решении тактических (краткосрочных) задач. При этом достижение стратегических (долговременных) целей практически блокируется. Данный барьер обусловлен неспособностью подразделений и отдельных исполнителей согласовать индивидуальные цели и цели подразделений со стратегией компании. Во многих случаях источником данного барьера является система поощрения, которая направлена на достижения краткосрочных финансовых показателей и текущих поручений.

Распределение ресурсов, которое никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет. Во многих случаях стратегическое планирование и подготовка годового бюджета представляют собой независимые процессы, существующие как бы в «параллельных плоскостях». В результате – бюджет и распределение ресурсов в значительной степени не имеют отношения к стратегическим приоритетам. Обсуждение исполнения бюджета сводится к выяснению причин отклонений между текущим положением и бюджетными показателями, но не к обсуждению результатов достижения стратегических целей.

Отсутствие обратной связи в процессе претворения стратегии в жизнь. Системы управления, реализуемые в большинстве компаний, основаны на информации о текущих результатах операционной деятельности. При этом управленческий учет построен на сравнении, как правило, реальных финансовых или натуральных показателей с месячным и квартальным планами. Анализу показателей реализации стратегии и факторов успеха уделяется недостаточно внимания. В результате компания не имеет достаточной информации по поводу претворения стратегии в жизнь.

По мнению Курта Вервейра[4]4
  Курт Вервейр (Kurt Verweire) – Школа бизнеса Vlerick.


[Закрыть] существует пять основных причин неудачной реализации стратегии [7]:

Стратегии подменяются целями или воодушевляющими лозунгами. Реализация стратегии успешна только в том случае, если у компании есть четко сформулированная стратегия. Однако в действительности лишь немногие компании имеют подлинную стратегию. Менеджеры часто путают стратегию с «эмоциональными» лозунгами. Например, «наша стратегия состоит в том, чтобы быть номером 1 (или номером 2) в такой-то конкретной отрасли», или «наша стратегия состоит в том, чтобы увеличить акционерную стоимость на 30 процентов в течение следующих трех лет». Эти заявления не являются стратегиями – это цели или стремления. Эти заявления говорят о том, что компания хочет быть или хочет достичь, а не о том, как она туда доберется. Стратегии должны обеспечивать руководство и согласованность действий организации; финансовые цели, эту согласованность не обеспечивают.

Функциональные стратегии не заменяют бизнес-стратегии. Многие компании имеют стратегии для HR, для операций, для продаж, для ИТ и для большинства других отделов, но нет общей деловой стратегии. Реализация стратегии затруднена, если не невозможна, когда фирме не хватает согласованной бизнес-стратегии.

Традиционно под бизнес-единицей понимается любая организационно обособленная единица, имеющая внешних клиентов. Эти подразделения несут ответственность за получение прибыли, и функциональная интеграция в рамках таких подразделений указывает на то, что они отвечают за управление всей цепочкой создания стоимости, включая такие виды деятельности, как НИОКР, производство, продажи и маркетинг, а также некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как ИТ и HR.

Сегодня фирмы организованы по-другому. Корпорация разделена, и цепочка создания стоимости деконструирована путем выделения в отдельные подразделения, которые имеют разные экономические и культурные императивы[5]5
  Императив – это настоятельное требование или совокупность требований, которые предусматривают решение ситуации и проблемы.


[Закрыть]. Например, управление производством сосредоточено на масштабе и эффективности, в то время как подразделения НИОКР сосредоточены на скорости и креативности. Для подразделений маркетинга и продаж требуются высокие затраты на привлечение клиентов, что позволит компании получить больший доход. Именно поэтому многие корпорации в настоящее время имеют большие блоки НИОКР, производственные единицы и блоки продаж. Менеджеры называют эти подразделения «бизнес-единицами», но это не так: это большие функциональные единицы, а не бизнес-единицы.

Проблема с деконструкцией цепочки создания стоимости заключается в том, что руководители и сотрудники больше не видят общей картины. Поскольку различные подразделения преследуют разные цели, согласованность, которую обеспечивала стратегия, исчезла.

Реализация стратегии слишком фрагментирована. Реализация стратегии создает проблемы уже тем, что словосочетание реализация стратегии трактуется по-разному. Некоторые видят реализацию стратегии как выполнение измерений и осуществление управления, при котором руководство переводит стратегию в ключевые показатели и каскадирует ее дальше по организации. Другие рассматривают реализацию стратегии как создание организационной культуры, позволяющей людям действовать в соответствии со стратегией. Третьи рассматривают реализацию как стратегическое управление портфелем проектов.

Реализация стратегии – это все, и даже больше. Слишком часто руководители решают только один вопрос в рамках всей задачи по осуществлению стратегии и слишком фрагментарно подходят к ее выполнению. Выполнение стратегии – это широкая область, которая затрагивает множество различных областей управления, от направления и постановки целей до HR, операций, культуры и так далее. Исполнители стратегии должны быть жонглерами. Реализация стратегии требует дальновидных возможностей, а также возможностей управления процессами и персоналом. Хотя некоторые менеджеры часто преуспевают в одном из них, они могут не иметь навыков для выполнения других задач одинаково хорошо.

Менеджеры обсуждают стратегию, но забывают перевести стратегию в действие.

Реализация стратегии предполагает согласование различных видов деятельности, а также создание приверженности принятой стратегии всей организации. Однако для создания организационного контекста, стимулирующего широкомасштабные действия, требуется время. Слишком часто руководители не тратят время на создание такого контекста. Они общаются, обсуждают, строят планы и высказывают хорошие мысли, но не торопятся переводить стратегию в действие. Перевод – это тяжело: больше работы, больше внимания к деталям и больше внимания к людям.

Реализация стратегии заключается в запуске целого комплекса мероприятий, в том числе по стимулированию соответствующего поведения сотрудников. Это требует особого управления организацией. В высокопроизводительных организациях сотрудники не просто регулярно выполняют задачи – им позволено проявлять инициативу, работать сообща, конт ролировать и регулировать себя. Другими словами, менеджеры должны уделять значительное внимание созданию привлекательного организационного климата, структуры и культуры сотрудничества. Немногие руководители ставят перед собой такие задачи и действительно знают, как это сделать.

Реализация стратегии требует лидерских качеств. Четыре аспекта, описанные выше, указывают на то, что работа по внедрению требует лидеров, а не просто менеджеров. Реализация стратегии заключается не в делегировании частей стратегии функциональным менеджерам, чтобы менеджер по маркетингу решал вопросы маркетинга, а операционный менеджер управлял операционными вопросами. Главным по внедрению стратегии должен быть руководитель организации или, по крайней мере, кто-то из команды управления бизнесом. Реализация стратегии затруднена, поскольку вынуждает людей менять свое поведение. Таким образом, это работа, которую не следует делегировать менеджерам более низкого уровня.

Таким образом, осуществление стратегии затруднено по меньшей мере по пяти основным причинам. Некоторые причины связаны с качеством самой стратегии; другие касаются качества усилий по осуществлению стратегии. И последнее, но не менее важное: определяющим эффективность реализации стратегии, является качество руководящей команды.

Бесспорно, все перечисленное заслуживает внимание и оказывает влияние на реализацию стратегии. Следует подчеркнуть, что в процессе реализации стратегии каждая компания будет вынуждена преодолевать эти барьеры. Однако в реальности число препятствий или барьеров, которые мешают процессу выполнения планов и серьезно мешают реализации стратегии, значительно больше. Перейдем от отдельных высказываний к модельным представлениям.