Текст книги "Обучение и развитие менеджеров отдела продаж"

Стратегия голубого океана

Итак, мы определили максиму в своей цепочке создания ценности – то подразделение, которое вносит наибольший вклад в конечный продукт/услугу и за счет которого этот продукт/услуга покупаются.

Однако нужно признать, что это довольно грубый инструмент. Хотелось бы узнать больше деталей. Их можно найти в книге Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», изданной в 2005 году (спустя пять лет после выхода книги Джека Траута «Дифференцируйся или умирай»). Идея простая, по крайней мере такой она кажется сегодня: нужно отличаться от конкурентов и быть в состоянии объяснить своему потребителю, в чем именно отличие. Эту свою дифференциацию нужно холить и лелеять, а иначе смерть в ценовых войнах будет быстрой и жестокой. Джек Траут описал процесс дифференциации в основном на уровне примеров. Авторы «Голубого океана» взяли идею Траута и сделали из нее методичку. Да, именно методичку. Они дают методики, как именно вы должны дифференцироваться. В книге пошагово описывается весь этот нелегкий процесс. Методика рассмотрена не всегда полно, но как инструкция эта книга очень хороша.

Авторы предложили красивую легенду. Есть алый океан – это такое место, где все бьются друг с другом, раздирают на части. Поэтому вода, наполненная кровью компаний, погибших в конкурентной борьбе, приняла алый цвет. В основном в этой борьбе ты конкурируешь с тем же набором, что и твои соперники: цена, ассортимент и т. д. Выиграть здесь невозможно, можно только проиграть.

Но авторы говорят: подождите, давайте заплывем за эти пределы! Где-то там есть голубой океан, в котором найдется место для вашей компании и нет конкуренции. Возможно ли такое? Да, ведь в водах голубого океана ни у кого еще не возникло желания конкурировать: люди/компании стараются не пересекаться, это ниша, в которой, кроме вас, больше никого нет! Когда вы предлагаете то, чего еще ни у кого нет и что нужно вашим клиентам, вы попадаете в голубой океан. Авторы настаивают, что нет смысла дальше бороться в алом океане – вероятность победы очень низкая и дорогая. Найдите свое преимущество, то есть переместитесь в голубой океан: создайте свое уникальное пространство и работайте там!

В голубом океане компания предлагает то, что нужно клиентам, но другие компании-конкуренты еще не додумались до этого, или им такая дифференциация недоступна, или дорого и сложно копировать отличие и внедрять его. И цена тогда почти неважна, поскольку есть другие аспекты, которые становятся гораздо важнее стоимости. Например, несколько лет назад было наплевать, сколько стоит iPhone. Даже если он плохо работал и тормозил – он был единственный в своем роде.

Как найти свой голубой океан? Идея такая: отстранитесь, посмотрите, что еще хотят клиенты, и удовлетворите их запросы каким-либо образом, непохожим на других. Или создайте спрос, которого не было раньше. Если вы четко понимаете свои конкурентные преимущества и цепочку создания ценности, то к этому моменту становится понятно, куда инвестировать средства и на чем делать фокус. Так и рождается уникальность.

Например, у нас очень раскрученный бренд, все его узнают и покупают. Нужно и дальше инвестировать в него. Должна ли у нас быть армия людей, которые продают наш товар, общаясь с клиентами? Или мы просто нанимаем дистрибьюторов, экономим на армии (потому что нам в этом случае не нужно содержать рабочую силу) и выдаем на эти деньги больше рекламы?

Другая ситуация: ценность для клиента создается с помощью нашей операционной гибкости. Когда клиент общается с нашей компанией, он видит, что мы готовы под него подстраиваться. И как только мы «вставили» дистрибьюторов между собой и клиентом и дистрибьютор не может демонстрировать гибкость – все перестает работать: дифференциация не состоялась.

Чтобы увидеть себя глазами потребителя, авторы стратегии голубого океана предлагают нарисовать кривую ценности (value curve) своей компании.

Кривая ценности наглядно показывает ваши сильные и слабые стороны и ваши основные отличия от конкурентов. После этого стоит прекратить обращать внимание на свои слабые стороны: там нам ничего не светит, кроме алого океана, в котором, как мы уже сказали, борьба бессмысленна. Нужно инвестировать исключительно в то, что даст вам билет в голубой океан, то есть в ваши сильные стороны, ваши отличия (или уникальную совокупность отличий).

Инвестировать можно путем перераспределения ресурсов: какую-то деятельность усилить, какую-то ослабить, что-то прекратить вообще и создать что-либо новое.

Приводим модель четырех действий.

Вот что нам нужно сделать:

• взять за основу цепочку создания ценности;

• определить, на каком этапе создается максимальная ценность;

• нарисовать кривую ценности (вашу и ваших конкурентов);

• определить области для инвестиций (использовать модель четырех действий).

Рассмотрим пример последовательного управляемого изменения цепочки ценности и дифференциаторов согласно стратегии голубого океана.

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ – ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЭЛЕКТРОНИКИ

Тридцать лет назад, когда компания только начинала деятельность, у нее не было ничего: бренд был неизвестный, качество сомнительное, ассортимент – узкий. Компания начинала как производитель флеш-памяти. Не самой надежной, но очень дешевой и со значительными объемами производства. Работала на рынке В2В, клиентами были производители компьютеров. Где была цепочка создания ценности 20 лет назад? Точно не продажи. Это была способность дешево, быстро и много производить. Вот что покупали клиенты. Голубой океан компании на тот момент – сочетание низкой цены и производственной гибкости. В это и инвестировали.

Предположим, сотруднику отдела продаж выдвигают претензию: «Знаешь, твоя флеш-память какая-то ненадежная». Каким должен быть его ответ? «Зато дешево».

Вот пример очень короткого тренинга по продажам и ведению переговоров. «У вас большой процент брака!» Какой ответ должен быть? «Зато мы быстро делаем замену, и у нас дешево». По сути, отдел продаж обслуживал производство. Планирование от производства, ценообразование от производства, власть в принятии решений тоже сосредоточена на производстве. Соответственно, если у вас есть 2 млн евро, куда их инвестировать? В новое, более эффективное производственное оборудование. Или в более дешевые компоненты.

…Прошли годы, и компания решила скорректировать свою цепочку ценностей и дифференциаторы. Обычно это следует делать в предвкушении изменений рыночной конъюнктуры или при желании перейти в другую категорию и конкурировать с иными компаниями. В данном случае они решили «растить» бренд. А это решение на уровне целеполагания – первом уровне пирамиды. Логика была такая: «Мы хотим иметь узнаваемый бренд. Мы ничего не хотим изобретать сами, мы будем следовать в технологическом фарватере, “копировать” продукты и делать их дешевыми. Делать мы это будем быстро, чем обеспечим себе в дистрибьюторском канале (розничных сетях) неплохую прибыль».

Смотрите, что получается: компания меняет дифференциаторы, но с опорой на старую цепочку – дешевое и гибкое производство. Компания стала копировать чужие изделия: полностью один к одному. Никаких R&D нет и в помине. Чтобы скопировать, нужны только руки и быстрые ноги. Бренд, который они строили, говорил потребителям следующее: «Мы не отличаемся надежностью и качеством, но не берем с потребителя лишних денег». Вот такой бренд. Почему не другой? Решили строить с опорой на старую цепочку ценностей и дифференциаторы, но и новые «оттенки» появились: «народный, демократичный, не берем больше, чем положено, но и не ждите от нас многого. А еще на нас розница может немало заработать».

Компания стала привлекательной для розницы, появилось еще одно преимущество – «мы не такие, как Philips – инновационные и продвинутые, но мы прибыльные». Они повысили доход розницы – и все сразу поменялось. Максимум цепочки ценностей сместился с производства на продажи, так как коммерческая политика обеспечивала дополнительный пик ценности на продажах.

На этом этапе сотрудникам отдела продаж потребовались несколько другие компетенции. Их надо было учить, как правильно донести, что они дешевые и плохие, но при этом не стесняться этого, а также как считать рентабельность операций розничных партнеров. Маркетинг стал оправдывать свое существование, узнаваемость бренда начала расти. А власть сместилась в отдел продаж. Не полностью, но весьма ощутимо.

Следующий этап: намерение компании изменилось – «мы хотим сильный бренд, не товарный, а “именной”, и продавать будем бренд, лояльность к бренду, его способность создавать поток клиентов и наличности». Почему это произошло? Потому что пришли совсем другие люди и начали по-другому работать. Как изменились ценности и приоритеты? Маркетинг и продажи получили полноту власти. Пик на производстве заметно снизился. Полки розницы компания заполнила своей продукцией еще на прошлом этапе, поэтому сейчас стали максимально инвестировать в бренд. Качество уже важно, стоимость производства отступила на задний план. Узнаваемость сильно подросла, менеджерам стало легче вести переговоры с клиентами («Я – бренд, меня все знают»). Конечно же, доля рынка стала тоже расти.

Максимальная ценность в цепочке создается отделом маркетинга. Дифференциатор – высокая наценка в рознице, известность, популярность. Умеренная цена начинает пропадать окончательно и бесповоротно.

И что же дальше?

Начали делать инновационные продукты. Решили скорректировать цепочку создания ценности, стали инвестировать в R&D. Компания увеличивает цены. Продукция все еще несколько дешевле, чем у конкурентов, но разница между ведущими брендами и продуктами компании уже несущественна. Да и конкуренты стали другими. Компания приняла решение уходить из экономкласса: продукты стали инновационными, появился новый дифференциатор, который позволил выйти в премиальный сегмент. Изобретения, новое, дизайн, характеристики… В цепочке создания ценности максимальные пики теперь у R&D и маркетинга. Дифференциаторы – новые продукты и сила бренда.

Данные дифференциаторы требуют от сотрудников отдела продаж отличного знания технических характеристик продуктов и демонстрации преимуществ и выгод покупателям.

В этом примере мы показали осознанную и управляемую миграцию точек создания ценности и дифференциаторов. Такое управление однозначно приводит компании к успеху.

Возьмем другой пример. Как вы думаете, какова цепочка создания ценности в компании «Газпром»?

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ «ГАЗПРОМ»

Здесь максимальная ценность – это право на землю, в которой есть необходимые полезные ископаемые, которые компания может добывать. Нужно инвестировать в то, что обеспечивает это право, то есть во взаимоотношения с правительством.

Предположим, у вас есть некая сумма. Стоит ли тратить ее на PR, если вы «Газпром»? Да, если это поможет вам укрепить свои взаимоотношения с государством. В иных случаях – нет. Так компания зарабатывает лояльное отношение государства. Если вы посмотрите на то, что она делает, это всегда социальные широкомасштабные проекты. «Газпром» поддерживает Олимпиаду, национальные программы, инвестирует в развитие детей, в спорт и говорит: «Мы хорошие». Наверху хотят, чтобы они это делали, – и они это делают. Ценность – права на землю, инфраструктуру и связь с государством. Дифференциаторы аналогичны: права на землю, инфраструктуру и связь с государством.

Какова здесь роль продавцов? На чем делаем акцент в обучении? Да и стоит ли вообще учить сотрудника? Вопрос не праздный. Если у вас доминирующее положение на рынке, то продавцы не сильно влияют на решение клиента приобрести товар или услугу. Звучит несколько провокационно, однако действительно не стоит увеличивать стоимость элемента цепочки создания ценности, если он не влияет на конечный результат. Потратьте эти ресурсы на что-то еще.

USP – уникальное торговое предложение

Итак, мы определили и сформулировали цели компании, нарисовали цепочку создания ценности и нашли свой голубой океан, свои дифференциаторы. Заключительный этап верхнего уровня управленческой пирамиды – это перевод дифференциаторов в нечто заметное и ценимое клиентом – в уникальное торговое предложение (USP).

Вся ли ценность из цепочки может быть переведена в USP? Потенциально – да. Но в реальности что-то да теряется. Например, очень высокое качество продукции, которое на данный момент не нужно рынку. Дифференциатор есть, цепочка создания ценности есть, а при встрече с клиентом в USP не переходит. Или происходит, но для очень ограниченного круга людей. Вот они-то и есть ваша целевая группа.

Еще пример: экологичность продукции. В России до недавнего времени это было неважно на уровне клиентов, не воспринималось как преимущество. При этом множество компаний как раз пытались этот дифференциатор перевести в USP. Не получалось. Клиенты «не покупали» экологичность…

А теперь важное добавление. Если вы не можете найти конкурентные преимущества и USP в своей компании, значит, плохо ищете. Дело в том, что в любой компании есть конкурентные преимущества и USP, даже если она их не осознает и не может сформулировать. Если у компании доля рынка больше нуля, то и USP у нее есть. Не надо быть лучше всех на свете, нужно быть лучше кого-то.

АНЕКДОТ ПО ТЕМЕ

Сидят два путешественника в палатке, и вдруг появляется лев. Первый не знает, что делать, а другой начинает быстро надевать кроссовки. Первый спрашивает:

– А ты что, хочешь обогнать льва?

Второй отвечает:

– Нет, я хочу обогнать тебя, мне этого будет достаточно.

На уровне отдела продаж нужно определить следующее: «Мы лучше вот этих конкретных людей по этим параметрам». Формулирование уникальности на самом высоком уровне помогает трансформироваться этой идее в аргументы в ходе переговоров.

Проверить, переходит ли ваш дифференциатор в USP, можно только с помощью одного способа – при встрече с клиентом. Процедура достаточно простая, в то же время ее проводят нечасто. А всего-то нужно спросить, что клиент думает о вас и о вашем товаре/услуге по сравнению с другими предложениями. Данную процедуру должны инициировать маркетологи. Обычно опрос проводится в форме анкетирования. Анкеты предлагают заполнить потенциальным клиентам при очной встрече, по телефону или на сайте компании.

Нужно быть готовыми услышать любой ответ. Услышать и обдумать. Если маркетологи по каким-то причинам не провели такую проверку – клиент расскажет все, что думает о вашей компании/предложении/товаре/услуге вашим продавцам. И ему будет безразлично, готов продавец слушать эту информацию.

Итак, USP определяется только при встрече с клиентами. Тогда же выясняется и ваш потенциальный сегмент клиентов.

Рассмотрим пример разрыва первого уровня, когда цели не соответствуют реальности и противоречат дифференциаторам и USP.

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ АККУМУЛЯТОРОВ

Клиент производит аккумуляторы высочайшего качества. Это премиальный сегмент – так сказать, «мерседесы» среди аккумуляторов. Клиент хочет расти – значительно увеличить объем продаж. На сколько? На 40 %. Почему именно так? Из штаб-квартиры пришло указание. Посмотрели на ценовую пирамиду «высокий – средний – низкий» и соблазнились: в высоком ценовом сегменте потенциал продаж составил 7 млрд евро, а в низком (дешевом) – 24 млрд евро. USP сегодняшнего позиционирования – отменное качество, репутация, высокие пусковые токи даже в неблагоприятных зимних условиях. Но, конечно, не цена. Они в высоком ценовом диапазоне. Чтобы начать конкурировать и на уровне цены тоже – решили снизиться на 7 %.

Однако вот что получается: такое снижение цены не переместит компанию в нижний ценовой сегмент! Зато размоет дифференциатор «Мы лучше, именно поэтому мы дороже». Что же мы – совсем не ценим наше потрясающее отличие?

Получается, цели не соответствуют реальности и противоречат дифференциаторам и USP. Компания вступает в ценовую войну, но это никак не соответствует ее цепочке создания ценности. Это пример разрыва первого уровня. Можно очень легко «убить» марку или рентабельность.

В итоге, чтобы директора не выгнали за безрезультатную растрату денег на маркетинг, решили всячески от данного проекта дистанцироваться. Ведь любое другое решение, любая активность по размыванию USP означали бы «убийство» марки. В дальнейшем компания вообще отказалась от этой идеи, что было единственно верным подходом.

Рассмотрим еще одну компанию, продающую «недешевые» услуги, и обсудим причины, по которым этой компании категорически противопоказано вступать в ценовые войны.

ПРИМЕР. СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ ДЛЯ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Логистическая компания N предоставляет услуги нефтедобывающим предприятиям: доставляет людей на буровые и с буровых, перевозит машины, продукты, помогает бурить. Ее сотрудникам пришлось проводить переговоры, потому что, по словам клиентов, они очень дорогие («Вы не проходите у нас по цене», «Вы не вписываетесь в наш бюджет»). С этим соглашались и продавцы компании: «Да, мы дорогие», «Наша услуга очень дорогая, нам об этом постоянно говорят на встречах клиенты».

Какова же цепочка создания ценности в этой компании? Конечно, она в корне отличается от цепочки любой маленькой фирмы. Они никогда не будут дешевле владельца трех старых грузовиков, который нанял трех человек. Они – «трехгрузовиковые» – возят нестабильно, работают ненадежно, у них может в любой момент сломаться машина и нет замены. А при минус 50, если вы не привезете топливо, люди замерзнут. Это вопрос жизни и смерти.

Компания N продает надежность. Это дифференциатор и USP, а цепочка создания ценности – автопарк, его размеры и качество, структура и резервы, финансовые возможности содержать эти резервы. Поэтому они дороже. И нужно прекратить испытывать неловкость от того, что услуги компании дороже, чем в среднем по рынку.

«А если мы дадим скидку?» Неверно! Правильный ответ продавца: «Если вам нужно дешево, не надо с нами встречаться. За дверью полно “трехгрузовиковых” компаний, они будут дешевле, наймите их. Вы покупаете у нас спокойный сон по ночам. Вы покупаете отсутствие судебных исков и реальных тюремных сроков. Это точно выйдет дороже, потому что резервирование техники стоит денег. У нас непьющие водители. Вы покупаете у нас стабильность».

А действия по снижению цены не добавят к USP ничего, но снизят возможности поддерживать цепочку в рабочем состоянии.

Ну и последний комментарий. Клиенты вашей компании хотят спать по ночам спокойно! А если не хотят? Тогда это не ваши клиенты. Это не значит, что вы не можете с ними работать, но вероятность сотрудничества и устойчивость взаимоотношений снижается.

ПРИМЕР. ПАРФЮМЕРНАЯ КОМПАНИЯ «НОВАЯ ЗАРЯ»

«Новая Заря» – самая старая парфюмерная компания Москвы, основанная в 1964 году. В настоящее время этой фабрикой руководит талантливый парфюмер – она и создает новые ароматы, и копирует у других. При этом она неважный управленец, да и в качестве менеджера просто энциклопедия недоразумений.

Цепочка создания ценности фабрики «Новая Заря»: история и память потребителей, низкая цена, маркетинг (мы бы назвали его историческим маркетингом) и недорогое производство.

В реальной жизни такая цепочка означает, что если, например, завтра генеральный директор компании всех уволит за пять минут – продажи не упадут ни насколько! Просто возникнет маленькая заминка, а потом руководитель наберет продавцов из «Макдоналдса» – и все вернется на свои места. Не будет развития, но маркетинг и производство вытащат компанию. Ведь что бы ни случилось – такую цепочку быстро размыть не получится. Так что равно все будет хорошо или хотя бы приемлемо.

В один момент компания произвела ребрендинг и стала называться по-французски – Nouvelle Etoile. У компании было очень много рекламы в Москве, но это не сработало. Все помнили «Новую Зарю» на русском и не собирались запоминать новое название, более того, это размывало цепочку. Правда, этот шаг не помешал продажам (не помог, но и не помешал!).

Возможно, сейчас все иначе. Но в 2007 году можно было вести себя как угодно. Почему? Да потому, что цепочка создания ценности заключалась в бренде и производстве. Развитие маркетинга? Трейд-маркетинг? Обучение? Ответ был всегда «нет». Это не очень приятно осознавать, но от отдела продаж в «Новой Заре» тогда зависело совсем немногое.

Итак, первая ступень управленческой пирамиды пройдена. Она заканчивается на уровне формирования и верификации USP.

Что дальше? Нужно сформулировать USP, причем на понятном языке. И проверить их на реалистичность: оценить во время переговоров с клиентами, что работает, а что – нет. Для этого лучше выбирать лояльных клиентов и обсудить с ними, что они думают о вас как о поставщике, что в вас ценят.

Что может произойти? Часть ваших международных USP могут оказаться неистинными и неактуальными сегодня на местном рынке, а часть – вполне рабочими. Вы также сможете обнаружить, что вас ценят за качества, которые вы давно воспринимали как само собой разумеющиеся.

Однажды на тренинге с менеджерами отдела продаж для компании – производителя электрооборудования больше всего было нареканий на логистику: медленная, складские запасы не поддерживает («У нас ничего нет на складе!»), негибкая и т. д. Стали разбираться (рисовать конкурентную канву) и выяснили, что у конкурентов дела обстоят еще хуже. ☺ Как не вспомнить анекдот про двух путешественников и льва! И логистика попала в USP.

Хотим прокомментировать этот термин.

USP необязательно должно быть:

• убийственным (даже если очень хочется);

• непобедимым;

• абсолютно уникальным (этого очень хочется, но в природе невероятно редко встречается);

• невероятным.

Предложим минимальные требования к USP.

USP должно быть достаточным для:

• позиционирования себя как компании;

• позиционирования продукта;

• дифференциации себя от части конкурентов;

• проведения переговоров с клиентами;

• занятия ненулевой доли рынка.

Проверка на реалистичность может быть неприятным мероприятием, но это обязательно. Ее лучше проводить сотрудникам отдела маркетинга или опытным менеджерам по продажам (или вместе – так можно повысить достоверность и объективность беседы с клиентом).

Каков следующий шаг? Сегментирование клиентов по признаку полезности нашего USP для них. Обратите внимание: не по признаку объема или потенциала, а именно по принципу полезности.

Зачем?

Мы сможем получить сами, а затем передать нашим менеджерам полезное знание:

• для каких клиентов мы максимально привлекательны;

• для каких клиентов максимально непривлекательны;

• кем мы являемся как компания (какую ценность создаем, а какую не создаем и не собираемся);

• какую конверсию стоит ожидать от наших усилий по продаже.

А что дальше? Учить сотрудников этим ценностям, а точнее, продавать им идею того, чем компания занимается.

ПРИМЕР ПРОДАЖИ ПРОДАВЦАМ ИДЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ

«Да, мы дорогие. Нет, мы не сможем конкурировать ценой. Нет, скидка 7,5 % не поможет. Все равно не поможет. Мы продаем низкую стоимость владения нашим оборудованием и его высокую остаточную стоимость при перепродаже. Да, мы должны обучать наших клиентов считать деньги.

Да, именно это ваша работа. Конечно, они не хотят. Если бы они хотели, у вас бы не было работы. Идите и обучайте их. Вы продаете идею эффективности использования машин».

Как-то так. И делать это придется много раз. Продажа идеи – это постоянная работа управленцев уровня руководителей отделов или команд. Это не обучение в полной мере, а объяснение. Хотя для менеджмента компании этот этап задумывается именно как обучение. Чему? Реальному положению вещей, рыночному позиционированию, определению «своих» и «не своих» клиентов, размеру целевой клиентской аудитории, выбору каналов сбыта и реалистичному целеполаганию для сотрудников.

А если кто-то не «покупает» вне зависимости от уровня управления, на котором он находится? Мир большой – и этот «непокупающий» сотрудник наверняка будет счастливее, трудясь на другую компанию с более близкими ему ценностями. Но это мы уже вперед забежали. На этом уровне нам важен сам факт определения цепочки ценностей.

Как проверить?

Упражнение на проверку знаний USP

1. Сформулируйте USP нашей компании.

2. Сформулируйте USP нашей продуктовой линейки А.

3. Сформулируйте USP нашей продуктовой линейки Б.

4. Кратко сформулируйте USP нашей компании.

5. Еще короче.

6. В формате диалога с клиентом сформулируйте USP нашей компании/линейки продуктов/продукта.

7. Для клиентов с какими потребностями предложения нашей компании подходят наилучшим образом?

8. Для клиентов с какими потребностями наше предложение подходит наихудшим образом?

9. Перечислите все сегменты клиентов по мере убывания привлекательности нашего предложения.

Думаем, идея понятна.

Практические советы. Не нужно мотивировать сотрудников на формулировку шапкозакидательных USP. Да, такая ситуация возможна, однако надо признать, что она не так часто встречается.

А почему бы не формулировать USP в таком ключе – «мы короли мира»? Потому, что при встрече с реальным клиентом сотрудник может оказаться не готов отвечать на вопросы и возражения. Разве можно возражать королю мира? И менеджер может очень быстро потерять мотивацию и веру в то, что он делает. В итоге вместо шага вперед в его подготовке мы сделаем два назад – придется разбираться с его мотивацией.