Текст книги "Обучение и развитие менеджеров отдела продаж"

Выводы

По сути, на этом уровне нет традиционного обучения, к которому все привыкли. Здесь происходит осознание того, чего компания на данный момент достигла. Дают ли ей эти достижения преимущества или нет – не так важно. Важен факт их осознания и систематизации «нажитого».

Как анализировать?

Требуется межфункциональное взаимодействие по меньшей мере всех отделов, вклад которых в цепочку создания ценности значителен. А если смотреть на ситуацию в разрезе задачи подготовки менеджеров по продажам, то два отдела должны быть обязательно:

• отдел маркетинга;

• отдел продаж.

От отдела маркетинга стоит ожидать:

• техническую информацию о продукте;

• смысл и идею создания товара/услуги;

• замысел по позиционированию. Именно замысел, так как фактическое позиционирование может отличаться от страны к стране и от рынка к рынку.

От отдела продаж стоит ожидать:

• информацию о рынке;

• информацию о клиентах и их предпочтениях;

• информацию о конкурентах, их активностях у клиентов и используемых аргументах.

Мы думаем, что компании стоит задуматься об объединении этих отделов (полном или частичном). В большинстве случаев отдел продаж фактически обслуживает задачи отдела маркетинга и действует в его интересах. Однако на практике эти отделы, как правило, находятся в состоянии конфронтации, в лучшем случае – непонимания. Это дорого обходится компании. Но большинство из них мирятся с этой ситуацией и не делают шагов по ее изменению.

Как стереть границу между отделами?

1. В первую очередь стоит поставить такую задачу. Определить совместные KPI. Вес и значимость этих KPI будут показывать важность взаимодействия этих служб для компании.

2. Объединить отделы, назначив одного руководителя.

3. Объединить процессы планирования и равномерно распределить власть при принятии решения. Например, сотруднику отдела маркетинга нужно обосновать и защитить свои планы по развитию продукта/товара/услуги. Или сотруднику отдела продаж защитить свои (с учетом имеющейся и потенциальной клиентских баз).

4. Объединить отделы на уровне деятельности: совместные визиты к клиентам и ведение переговоров. Отлично помогает перемещение сотрудников из отдела в отдел. Да, это дорого, но во сколько обходится разрыв между этими отделами? (Конечно, посчитать это не так просто, но при желании у вас быстро появятся ориентировочные цифры.)

5. На уровне обслуживания объединить отдельных клиентов.

6. Часть клиентской базы обслуживается совместно отделом продаж и отделом маркетинга. Отличие от предыдущего пункта в том, что там деятельность эпизодическая, а здесь регулярная.

Итак, этот уровень целиком находится в руках топ-менеджеров. И обучение начнется после изменения структуры компании, задач, распределения власти и зон ответственности.

Конечно, на данном этапе лидирующую роль играют топ-менеджеры, но абсолютно точно полезно привлечь и линейных сотрудников – менеджеров первого уровня и менеджеров по продажам. Находки компании с первого уровня должны пронизывать всю деятельность организации и подаваться в рамках адаптационного курса для новичка (да и «старичков» неплохо бы проверить).

И как же? Донести информацию о компании и ее продуктах/услугах до сотрудников и убедиться, что они их понимают. Ничего сложного – развитие памяти и элементарной логики: рассказали, раздали материалы, проверили знания. Если результат неудовлетворительный – возвращаемся к началу цикла.

Основная сложность – дисциплинированность. Нужно много раз повторить, объяснить и потом проверить знания.

Что же нужно знать о компании? Начать можно с той информации, которую дают в программе Introduction – вводном курсе для новобранцев (история, ценности, структура, продуктовые линейки, позиционирование – глобальное и локальное). Важно при формулировании локального позиционирования (дифференциаторы, USP, соотношение с конкурентами и др.) не впадать в политкорректность, а реально оценить возможности конторы.

Рассмотрим пример, когда преимущества, сформулированные компанией, вовсе не являются таковыми по мнению клиента.

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ – ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЭЛЕКТРОПРИБОРОВ

Компания – производитель электроприборов гордилась (не без оснований) своей экологичностью: маленькие выбросы CO, высокая энергоэффективность, экологичное производство продукции.

Но при попадании на российский рынок преимущества рассыпались. Не было у нас тогда требований по экологичности (не уверены, что и сейчас есть), а стоимость электричества была копеечной. Сотрудников обучили рассказывать о глобальных преимуществах компании, причем обучили хорошо. Но на встречах с клиентами аргументы не работали, сколько их ни повторяли.

Компания настаивала на своем, так как указ из штаб-квартиры не обсуждается. И сотрудники начали индивидуально искать подходящие аргументы. Кто-то решил, что это цена, кто-то – что продать изделия невозможно (и начал продавать дружбу и отношения), а кто-то стал работать с партнерами, уповая на их способность благодарить клиентов не совсем законным способом.

И получается, что если пустить этот процесс на самотек, то аргументирование может принять весьма экзотичные формы. И кстати, такое «блуждание в собственном сознании» может разрушить мотивацию сотрудников. Каким образом? Они начинают думать, что занимаются всякой ерундой, «впаривая» клиентам то, что в трезвом уме никто не купит. И только он (сотрудник) с помощью своего обаяния и психологических приемов в состоянии что-то продать в такой ситуации.

Подобное положение дел разрушительно и для сотрудника, и для аргументации. Так что учите матчасть, то есть учите, на что способна ваша компания. Добавлю деталей: на что способна каждая продуктовая линейка и на что способна каждая позиция товарного ассортимента. Возможно, и не стоит погружаться в такие детали (руководитель отдела продаж решит это лично).

Следующий шаг – нужно оценить, что компания на самом деле предлагает клиентам в каждом из каналов продаж (интересующиеся могут прочесть книгу «Система управления продажами»). Нужны ли для этой работы сотрудники отдела маркетинга? Безусловно, но только если они будут в состоянии абстрагироваться от политкорректности – только реальность!

Итак, учим, учим, учим. И проверяем знания. Проверка является одним из наиболее дешевых видов контроля результатов обучения (второй уровень оценки эффективности обучения по Дональду Кирпатрику).

Как проверять знания? С помощью тестов, благо выбирать есть из чего (какое-то время придется потратить на их составление):

 тест знаний очный. Участникам раздается тест, и они его заполняют в присутствии контролирующего лица. Дешево, просто, быстро, объективно;

 тест виртуальный/дистанционный. То же самое, но присутствие участников необязательно, можно тестировать с использованием различных платформ с веб-базированием. Еще дешевле, чем в предыдущем случае, поскольку нет затрат (ни материальных, ни временных на логистику). Минус – возможность списать;

 тестирование с ограничением времени. Тест нужно выполнить в течение определенного интервала. Не уложился – минус от оценки. Можно организовать как при очном тестировании, так и при дистанционном. Тестируется содержание «операционной памяти» сотрудника – того, что он может быстро вспомнить, даже находясь под давлением. Учет времени можно организовать и при очной и при дистанционной форме тестирования. Если сотрудник ответил раньше положенного времени, можно «проиндексировать» его оценку;

 тестирование без ограничения времени (так называемое тестирование в щадящих условиях). Опросник заполняется сколько угодно времени. Тестируется память сотрудника и его способность найти решение без давления времени. Иногда эта форма тестирования является первой после обучения;

 выбор правильного решения. Своеобразная «угадайка» – надо выбрать правильный ответ из трех, четырех или пяти вариантов (такое тестирование в ГИБДД). Можно запомнить последовательность правильных ответов. Качество этого вида тестирования знаний зависит от того, как сформулированы предложенные ответы (чем они менее очевидны, тем больше работы придется выполнить сотруднику). Данные тесты легко проверять;

 ответ в свободной форме. Творите на заданную тему. Намного более сложное тестирование – правильных ответов нет, нужно сформулировать своими словами. Такое тестирование дает более точную оценку знаний сотрудников. Но его результаты сложнее и дольше проверяются. И не забудьте, что в этом случае потенциально возникает субъективизм оценки. Трактовать опусы участников обучения можно очень широко и разнообразно;

 тестирование сразу после обучения. Это тестирование остаточных знаний. Конечно, сразу после обучения их уровень будет выше, и тест покажет, насколько запоминающимся был тренинг. Нужно ли тестировать сразу после окончания программы/курса/адаптации? Да. Почему? Потому что, составляя тест, ведущий программ невольно корректирует саму программу обучения, смещает акценты на более важную информацию, начинает использовать другие методические приемы для улучшения запоминания. Да и программа может измениться в сторону подчеркивания важности ключевой (читай «тестируемой») информации. Дополнительный бонус – размышления о том, что считать ключевой информацией;

 тестирование спустя определенное время после обучения. То же самое, но спустя определенный период. Какой? Было проведено исследование относительно того, сколько информации остается в памяти спустя один час, один день, одну неделю, один месяц после обучения. Можно выбрать любой промежуток времени и сравнить полученные результаты со среднестатистическими. Если ваш процент выше – то «Ура! Мы правильно учим», а если ниже – то нужно пересматривать методику обучения.

Глава 2. Уровень конкурентного сравнения

Нужно спокойно и рационально сравнить свое предложение с предложением конкурентов, понять его слабые и сильные стороны (не абстрактно, а в сравнении). Для этого подойдут сравнительные таблицы и списки критериев, по которым осуществляется выбор клиентов. Критерии могут быть как материальными (надежность, цена), так и эмоциональными (удобство, доступность, безопасность).

Сравниваем с различными конкурентами: чем больше мы проанализируем, тем лучше. Нужно искать слабые места в их предложениях.

Основная сложность – объективность оценки предложений (как своего, так и конкурентов). Процедура эта предполагает ответы на следующие вопросы:

1. Кто наш конкурент, по мнению клиентов?

2. Как будем сравнивать?

• Метод сравнения себя с конкурентами.

• Точность сравнения и детальность.

• Охват продуктового ряда: сравниваем по всему ассортименту/группам продуктов/проектам/отдельным продуктам.

• Клиентские группы: для разных групп клиентов и критерии, и их важность могут сильно различаться.

3. Что будем делать с результатами сравнения?

• А если нам они не понравятся?

• А насколько результаты соответствуют нашей стратегии и планам? Ведь можно получить результат, который говорит, что нужно либо жить скромнее, либо вкладывать больше. ☺

Кто наш конкурент, по мнению клиентов?

Как выяснять? Опрашивать клиентов. Тема опроса.

• Какие ассоциации возникают у вас при выборе товара из этой продуктовой линейки?

• Какие марки/товары приходят на ум?

Сбор информации требует настойчивости и умения слушать. Это не так сложно – и многие компании эту процедуру уже успешно прошли. Подобное исследование может занять много времени. Собранная информация будет полезной не только для обучения, но и для позиционирования своего предложения. Попросите бюджет на эту деятельность у маркетологов – им результаты пригодятся не менее, чем вам.

Достоверность результатов зависит от формулировки вопросов и от спрашивающего. Чем более лоялен к компании/продукту/марке интервьюер, тем больше субьективности он внесет в результаты опроса. Не скупитесь – наймите специалистов со стороны, эти затраты окупятся очень быстро. Если же это невозможно, выберите среди сотрудников критика и скептика. В такой деятельности им цены нет. Не зря же вы их терпели столько времени.

Методика исследования – опрос с использованием открытых вопросов. Список вопросов доверьте составить маркетологам.

Как будем сравнивать?

Будем использовать метод сравнения себя с конкурентами. Здесь все довольно очевидно. Нужно сравнивать себя с конкурентами, которых упоминают покупатели/клиенты (в зависимости от того, где происходит основная покупка). Это, по сути, вопрос о том, кого мы считаем своими клиентами.

Возможно, придется провести множество таких сравнений:

• дистрибьюторы и оптовики. Пример: автодилеры;

• розничные сети. Пример: вся розница, банки, страховые компании;

• корпоративный и профессиональный. Пример: если продукт или услуга покупается у профессионалов (ремонтные мастерские, врачи и т. д.).

Неужели нужно все критерии узнавать? Да, но в первую очередь следует определить место, где принимается решение о покупке.

Что это значит?

Если основное решение принимается в розничной точке и покупатель легко переключается с товара на товар, то нужно использовать его критерии.

Если покупка происходит в корпоративном канале, то следует учитывать критерии всех членов группы, влияющей на принятие решения (того, кто покупает, того, кто пользуется, того, кто финансирует, того, кто за все это отвечает). Например, для фармацевтического рынка корпоративный канал – это врачи в поликлиниках или лечебных учреждениях. И они (для некоторых препаратов) являются основными «переключателями»; есть категории препаратов (например, неврологические, кардиологические), покупка которых совершается по рекомендации врача и при приобретении в дистрибьюторском канале (аптека) переключение маловероятно. Значит, основной покупатель – это врач.

Если покупка происходит в дистрибьюторском канале (розничная сеть), то и критерии нужно собирать оттуда.

По статистике, при покупке телевизора в рознице от 58 до 75 % покупателей (в зависимости от страны) готовы поменять марку телевизора, даже если пришли за определенной моделью. Диагональ не готовы поменять, а производителя – запросто. Так по крайней мере показывают исследования.

А кто «переключает» покупателей? Консультанты. Чем они руководствуются? Наличием бонусной программы для них, легкостью продажи и собственным уровнем знаний о технике. Вот и критерии, по которым происходит сравнение при покупке, а точнее, при влиянии на нее.

По ним и будем сравнивать:

• точность и детальность сравнения;

• охват продуктового ряда: сравниваем по всему ассортименту/группам продуктов/проектам/отдельным продуктам;

• клиентские группы: для разных групп клиентов критерии и их важность могут сильно различаться.

Что будем делать с результатами сравнения?

• А если они нам не понравятся?

• А насколько результаты соответствуют нашей стратегии и планам? Ведь можно получить результат, который говорит, что нужно либо жить скромнее, либо вкладывать больше.

Итак, как будем сравнивать? Вариантов много, можем предложить один из них. Но как только вы захотите повысить объективность сравнения, придется переходить к сегментированию и таблицам. Имеется в виду сегментирование клиентов и продуктовых линеек. Чем больше и того и другого – тем точнее сравнение.

Колонка «Критерии»

В ней указаны критерии, в соответствии с которыми происходит выбор. Они могут быть разными – объективными и субъективными, эмоциональными и иррациональными. Если голова клиента работает так, то наше дело зафиксировать факт и оценить его. Эта колонка самая сложная для заполнения. Объективность выявления критериев невероятно важна.

Примечание: любой ценой нужно не допустить попадания в этот список удобных нам критериев. Объективность – наше все.

Колонка «Важность»

Оцениваем важность различных критериев. 1 – минимальная важность для клиента, то есть этот критерий не влияет как-то значимо на принимаемые решения. 5 – максимальная важность. Клиент отчетливо реагирует на эти критерии (у них максимальный вклад в финальное решение, что выбрать).

Рекомендуем еще ввести так называемый отсекающий критерий (важность 10 или больше). Его влияние более значимое. Если по нему вы набираете меньше половины баллов, то самое время разворачиваться и уходить. Переговоры уже проиграны. Всегда ли есть отсекающие критерии? Нет, не всегда. Клиенты разные.

Сколько может быть критериев с одинаковым весом? Столько, сколько их в голове у клиента.

А могут ли все критерии быть одинаковыми? Теоретически да. Но если вы получили такой результат, стоит задуматься, знаете ли вы клиента. Ведь равенство критериев аналогично их отсутствию.

Руководствуйтесь здравым смыслом и правилами:

• все критерии не могут быть равны;

• отсекающих критериев не может быть много;

• влияние критерия весом 1 или 2 незначительно;

• критерий должен иметь важность для клиента (а не для вас и вашей компании).

Колонка «Оценка»

Цифра в этой колонке показывает, как клиент оценивает качество вашего предложения. Например, критерий «Цена», оценка – 1. Вы не нравитесь клиенту. Вы просто бесите его своей ценой. Ну как можно столько стоить? Например, оценка – 5. Клиент в восторге от вашего предложения, вы – образец для других, эталон разумности (не обязательно самый дешевый, но ваша разумность впечатлила покупателя).

Здесь главное – не подменить оценку клиента своей и объективно воспринять его. При недостатке информации стоит спросить у клиента: «А что вы думаете о нашем предложении?» или «Как вы нас оцениваете?». Да, придется поупорствовать. Но ведь за это и платят зарплату менеджерам по продажам.

Колонка «Итого»

Вес умножается на оценку – и получается произведение. И так по всем критериям. Затем складываем в столбик и получаем сумму. Она пока для нас абстрактна (это ориентир).

Колонки «Конкурент 1» и «Конкурент 2»

Повторяем процедуру для конкурента. Оцениваем его предложение глазами клиента и умножаем его оценку на те же веса, получаем произведение, а потом и сумму, итоговую оценку его предложения.

А что дальше?

Сначала сравниваем получившиеся суммы – у кого больше, тот и лидирует при выборе клиентом.

Затем переходим к выбору аргументов.

Как?

Выбираем критерии с большим весом и сравниваем свою оценку по этому критерию и конкурента. Если у нас лучше, то вот вам и аргумент, и «жертва» для атаки, а точнее, объект для ведения переговоров.

Что делать, если «картинка» в голове клиента нас категорически не устраивает? Пытаться менять ее. Вот мы и подошли к определению, чему учить сотрудников – продаже идей, изменению точки зрения, влиянию, аргументированию.

Или мы можем скорректировать характеристики своего предложения и обойтись без обучения – подстроиться под существующий спрос и наслаждаться стереотипами в головах у клиентов.

Это не всегда возможно и не всегда желательно. Кто-то же придумывает инновационные продукты, развивает рынок. Для их менеджеров продажа идеи – основная деятельность. А если переформулировать, то «наше предложение набрало меньше всех баллов при формальном анализе предпочтений клиентов/потребителей в… канале». После это и начинается обучение.

Ну а если ваше предложение набрало много баллов, то вы находитесь в безопасном положении – вашу услугу или товар продавать легко. Соответственно, обучение и развитие является скорее развлечением, чем производственной необходимостью.

ПРИМЕР

«Возможно, у нас и неидеальное предложение, но если вы работаете с поставщиком А, то уж лучше возьмите нас, у нас цена/условия/удобство/наценка/цвет глаз лучше».

Делаем такие таблички для всех интересующих нас товаров/услуг/сегментов/предложений и снабжаем ими менеджеров по продажам.

На этом можно считать этот уровень подготовки законченным.

Обучение

Сам процесс сбора и анализа информации о критериях принятия решений – уже обучение и развитие. Основное развитие происходит в процессе обсуждения результатов исследования и на мастер-классах, где проводится сравнительный анализ. Дискуссии помогут сформулировать реальное позиционирование предложения компании, скорректировать сегментирование клиентов и, что очень важно, оценить реалистичность стратегий и целей. Потому что нереалистичные цели и стратегии демотивируют даже лучше плохих начальников. Сравнительный анализ также помогает логично перейти на следующий уровень – подготовки аргументов.

Глава 3. Уровень подготовки аргументов

Весьма традиционный уровень. Предлагаем перейти к нему хорошо подготовленными. Модель работы простая: свойства – преимущества – выгоды. Тот, кто был хоть на одном тренинге по продажам, знает эту «святую троицу» аргументации.

Свойства – это все, чем характеризуется наше предложение, все многообразие его составных частей и элементов, все, что мы можем о нем сказать. Свойства по своей сути являются неопровержимыми фактами о товарах/услугах/предложениях. К свойствам продукта относятся также его технические характеристики: место и дата изготовления товара, материал, из которого изготовлен товар, перечень услуг организации, условия коммерческого предложения. Цена товара – это тоже одно из его свойств, поскольку она указана в договорах, прайс-листах, на ценниках (к примеру, «цена упаковки – 100 рублей» — это свойство товара). У свойства есть одна важная особенность – наличие неопровержимых доказательств происхождения информации. Если продавец говорит о том, что данное лекарство противопоказано беременным, значит, он информирует покупателя о свойстве препарата, указанном в инструкции по применению.

Тут можно открыть дискуссию, что такое неопровержимый факт и для кого он неопровержим. Если для клиента какое-то свойство товара «незаметно», то доказать ему, что оно есть, непросто. Некоторые факты могут быть неочевидны, например эффективность, экологичность, полезность, долговечность. Их еще придется доказывать клиенту (порой компания должна потратиться на этот процесс). И лучше признать, что не все свойства нашего предложения заметны и часть из них не учитывается клиентами. Что дальше? Либо успокоиться и осознать, что мы не можем использовать эти свойства при подготовке аргументов, либо, если мы ожидаем, что они могут трансформироваться в очень сильные аргументы, подготовить сотрудников к их продаже.

И смотрите, что получается: чтобы продать товар, нужно сначала продать его некоторое свойство. В итоге обучение менеджеров становится многоступенчатым: сначала свойство, а потом на его базе и сам товар/услуга/препарат.

ПРИМЕР

Мы хотим продать наше дорогое оборудование. Кроме того, что оно дорогое, оно еще долговечное и обладает большим ресурсным запасом, но клиенты не расположены верить. Что нужно? Продать этот факт.

И мы начинаем: натурные и аналитические эксперименты, поставка оборудования бесплатно… Для того чтобы получить референцию, снабжаем сотрудников необходимыми данными/выкладками/описаниями и только потом переходим к продаже собственно продукта.

Бывает ситуация попроще: клиент «не видит» ненужные ему свойства. Да, такое случается, но об этом дальше, не все свойства переходят в выгоды.

Преимущества – это позиции, по которым мы превосходим конкурентов, то, чем от них отличаемся (естественно, в лучшую сторону). Преимущества всегда связаны со свойствами. Точнее, преимущество – это следствие, вытекающее из свойства. К примеру, «цена упаковки – 100 рублей» – это свойство товара. Следовательно, «этот товар дешевле, чем у конкурентов» — это преимущество (для покупателя).

Не любое преимущество можно перевести в выгоду. Здесь тоже должна быть проведена подготовительная работа, перед тем как озвучивать аргументы. Основная идея такова: если преимущество не переходит в выгоду, то его нет и не стоит инвестировать в его усиление или даже поддержание. Размышляя таким образом, можно обнаружить, что часть преимуществ – «пустые», а часть может реализоваться в выгоды только для определенного сегмента клиентов.

Наша рекомендация: обдумайте это заранее и дайте менеджерам по продажам более адресную информацию (это преимущество «отыгрывается» для такого типа клиентов).

ПРИМЕР

Можно опять посмотреть на пресловутые «100 рублей за упаковку». Это преимущество для тех клиентов, которые получат от него выгоду. В остальных случаях это «отличитель», не более. И правильно будет сориентировать менеджеров отдела продаж, для каких клиентов это преимущество, которым можно воспользоваться, сделав из него аргумент, а для кого это просто интересный факт. Для потребителя и аптеки экономкласса это преимущество, а для аптеки «не эконом» – факт, да еще и неприятный: низкая цена снижает оборот и прибыль.

Вывод: рекомендуется разработать пары «преимущество – сегмент клиентов», уделив особое внимание тем из них, для кого данное преимущество «отыгрывается» в полной мере.

Выгода – это польза, которую получает покупатель, приобретая товар. Выгода должна быть логически связана с преимуществами, с одной стороны, и с потребностью покупателя – с другой. Например, цена ниже – можно «уложиться» в бюджет или можно больше заработать. Если продолжить наш пример «цена упаковки – 100 рублей», то «этот товар дешевле, чем у конкурентов». «Ваша экономия – 30 %!» — это выгода (для покупателя).

При определении выгод есть смысл спросить себя: «Правда, это и есть выгода? Не сами ли мы ее себе придумали?» Даже если из соображения «больше – не меньше» вы предложите менеджерам выгоды, которые клиент в реальности не ощущает, то жизнь быстро все расставит по местам. Лучше признать реальное положение дел.

Да, для потребителей это выгода, для розницы – нет. Попытка предложить менеджерам не истинные выгоды только демотивирует сотрудников.

Это традиционный подход к аргументированию.

Сейчас наблюдается тенденция дополнять эту «троицу» четвертым компонентом – потребностью, или требованием, покупателя. И тогда возникает «святая четверка»: требования покупателя – свойства – преимущества – выгоды.

Пример предложения покупателю: «Вы искали бюджетный вариант? Обратите внимание: цена этого товара всего 100 рублей. Он дешевле, чем у конкурентов. Ваша экономия составит 30 %!»

Строго говоря, без требований покупателя и выгод-то не существует.

Требования покупателя – это ожидания клиента и его спецификация относительно приобретаемых товаров или услуг. Они формируются из формальных и рациональных запросов, вызванных KPI и требованиями компании, и из эмоциональных предпочтений покупателя (надежность, репутация, удобство, дополнительные услуги, количество работы, связанные с процессом закупки).

На самом деле любое преимущество или свойство реализуется в выгоду только при сравнении с потребностью покупателя. Например, низкую цену (свойство) можно перевести в выгоду под названием «большая прибыль» только при условии, что покупателя эта прибыль интересует. «Неужели она может его не интересовать?» – спросите вы. Да, конечно. Например, в случае, когда ваш покупатель – директор по закупкам и его самого оценивают по тому, вписался он или не вписался в бюджет. Тогда такие выгоды, как стоимость владения, наценка, длительность эксплуатации и потенциальная прибыль, для него будут пустым звуком.

Мы выступаем за то, чтобы на этом уровне мы могли четко и просто отсекать маловероятные аргументы для конкретных клиентов.

Основная сложность – не начать с этого уровня, а пройти предыдущие уровни подготовки и проверки. И еще одна: нужно знать фактические потребности/требования своих клиентов. Однако это не всегда просто. Бывают ситуации, когда маркетологи не знают их, а продавцы знают, но не всегда могут донести эту информацию до своего руководства. Истина, как обычно, где-то посередине.

Рекомендация: маркетологи, взгляните на свои сообщения/аргументы/выгоды глазами клиентов и помогите менеджерам по продажам выявить действительно существующие выгоды и на их базе построить аргументацию!

Основные формы развития

 Workshop – разбор кейсов сотрудников и причин эффективности или неэффективности аргументов. Практика и еще раз практика. Можно ввести культуру анализа практики: собираться раз в неделю/месяц и обсуждать происходящее (но не целиком, а именно аргументы и контраргументы клиентов). Могут возникнуть сложности: будет тяжело удержаться и не начать обсуждать ситуацию в целом. Если это будет происходить, то лучше организовывать workshop отдельно и приглашать внешних тренеров/консультантов/экспертов. Обойдется дороже, но и эффект лучше. Как правило, такие приглашения понадобятся раз в квартал или полугодие, остальную работу можно делать самостоятельно.

 Двойные визиты с маркетологами и анализ используемых аргументов, а также реакции клиентов. Рекомендации те же, но здесь мы бы посоветовали приглашать внешних специалистов (тренеров) или привлекать сотрудников других отделов (они тоже могут быть источником полезной информации). Конечно, их нужно заранее подготовить, чтобы исключить «цеховую солидарность».

 Тренинги с заранее подготовленными примерами. Предполагается отработка навыка аргументации при коммуникации с клиентом. Во время обучения рекомендуется использовать следующие методы: ролевые игры с наблюдением и анализом, запись диалогов продавца и покупателя на видео, видеоанализ с последующим повторным проведением встречи. Продолжительность обучения – не более четырех часов.

Дополнительные формы развития

Мозговой штурм. Перед обсуждением необходимо провести подготовительную работу в совместных группах менеджеров по продажам и маркетологов. Основная задача – выработать аргументы с опорой на реальных клиентов. Звучит банально, но основная идея мероприятия – не увлечься гладкостью аргументации, а находить реалистичные аргументы либо признавать, что наша позиция не так сильна, как нам хочется. Ну и опять – выделить ключевых клиентов. Кто у нас ключевые клиенты, мы описывали в предыдущей части.

Хотим сразу сказать, что обучение на этом уровне скудное. Оно является предварительным для шестого уровня, о котором мы поговорим позже. Если вам удалось уловить суть аргументов и сформулировать их в любом виде, если ваши сотрудники могут ими пользоваться, то большая часть задачи решена и не стоит здесь задерживаться.

Кого учим: маркетологов, менеджеров по продажам, руководителей отделов продаж, специалистов по планированию (если они есть).

Чему нужно обучать специалистов по планированию? Учить следует сегментированию клиентов по потребностям или выгодам. Зачем? Для того чтобы поднять точность планирования по сегментам клиентов и по продуктам. В итоге и общая точность прогнозов вырастет.