Текст книги "Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы"

Глава 3
Семь ключей к эффективному сотрудничеству

Попробуйте провести неформальный опрос среди членов команд и их лидеров. Попросите их проголосовать за то, какие из факторов эффективности важнее: семь факторов продуктивности или семь факторов позитивности. Подсчитав голоса, вы, скорее всего, обнаружите, что факторы продуктивности существенно опережают факторы позитивности. Последние часто называют «мягкими» или «гибкими». Считается, что неплохо быть позитивной командой, но не это имеет решающее значение для достижения высоких результатов. Тем не менее, когда люди вспоминают лучшую команду в своей жизни, они обязательно и с большим энтузиазмом говорят о влиянии семи факторов позитивности. Именно эти факторы остаются в памяти как атрибуты лучшей команды.

Сейчас мы наблюдаем рост внимания к вопросам вовлеченности сотрудников. Это очевидный признак того, что организации приходят к пониманию ценности благоприятной рабочей атмосферы. Речь идет о такой атмосфере, когда работа что-то привносит в жизнь сотрудников, а не просто отнимает у них силы и время. В этом есть глубокий смысл. Мы – люди, а не винтики в большой машине; взаимоотношения очень важны. И даже более того: в экономике, основанной на знаниях, работа выполняется только там, где налажены взаимоотношения. Менталитет в этом вопросе постепенно меняется, но многие команды просто не знают, как создать устойчивую культуру взаимной поддержки.

Доверие, Уважение, Дух товарищества, Коммуникации, Конструктивное взаимодействие, Разнообразие, Оптимизм

Эта глава послужит путеводителем в мир позитивности. На нашем пути мы сделаем семь остановок, по числу основных факторов, каждый из которых способен существенно продвинуть команду вперед. За каждым из этих факторов стоят примеры успешных команд. Команды, имеющие высокие показатели в этой сфере, повышают эффективность совместной работы и добиваются устойчиво высоких результатов.

Семь факторов позитивности базируются на изучении такого явления, как благодарность, эмоциональном интеллекте, позитивной психологии и официальных исследованиях поведения команд. Аналогично факторам продуктивности, каждый из них оказывает свое особое влияние на эффективность сотрудничества, в то же время являясь частью целого. Семь факторов позитивности можно сравнить с нитями семи цветов, которые, переплетаясь друг с другом, образуют устойчивую командную ткань.

1. Доверие

Каждый открыто высказывает свое мнение. Члены команды могут рассчитывать друг на друга. Управление командой не основано на страхе.

Доверие – это воздух командной культуры. В одних командах дышится легко и привольно, в других – впору надевать противогаз. Когда уровень доверия низок, то и атмосфера пропитана подозрительностью и страхом. Выносливость таких команд крайне низка, они неспособны в нужный момент совершить рывок.

Доверие создается отношениями; его формирование – это долгосрочный процесс. Оно вырастает на почве выполненных обещаний, поддерживается успешными разрешениями разногласий, когда каждый знает, что его услышали и признали независимо от результата. Для того чтобы поведение формировало атмосферу доверия, люди должны чувствовать себя в безопасности. Без этого члены команды неохотно будут брать на себя риски, необходимые для повышения доверия[35]35
  Amy Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior In Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350–83.


[Закрыть]. Люди всегда оценивают степень безопасности среды, перед тем как начать разговор или совершить действие, направленные на то, чтобы еще больше укрепить доверие.

Верно и обратное. Страх репрессий приводит к тому, что между членами команды вырабатывается негласное соглашение действовать осмотрительно, «не раскачивать лодку». Это неизбежно снижает вовлеченность в процесс и уровень доверия. В результате господствуют осторожность и бдительность, ничего более. Закрытые сообщества и тайные разговоры еще больше подрывают доверие[36]36
  Jon Katzenbach and Douglas K. Smith, “The Discipline of Teams,” Harvard Business Review 71, no. 2 (1993): 111–20.


[Закрыть].

Будем говорить прямо. Доверие для команд важно не только в силу его социальной значимости. В командах с высоким уровнем доверия быстрее разрешаются проблемы, разбираются конфликты, мозговой штурм проходит более свободно. Члены таких команд активнее участвуют в процессе и испытывают меньше колебаний, предлагая свое решение. Укрепление доверия также значимо с точки зрения бизнеса. Команды с низким уровнем доверия вынуждены платить высокую цену – процессы в них идут медленнее, что недопустимо в современном мире, где без должной скорости и гибкости невозможно получить конкурентные преимущества.

Существует два основных способа построить доверительные отношения в команде. Оба способа работают. Один из них довольно прост, но его часто игнорируют; другой – значительно сложнее. Начнем с простого.

Между членами команды, которые поддерживают друг с другом личное общение, устанавливаются более глубокие отношения. Когда люди взаимодействуют только по служебным обязанностям, они, по сути, сводятся к функциям. Когда же люди узнают друг о друге что-то более личное, в их отношениях появляется человеческое измерение. Они начинают проявлять больше внимания и уважения к своим коллегам – факт, который нельзя игнорировать. Если в рамках рабочего процесса уделять время тому, чтобы люди узнали больше друг о друге, обменялись опытом, поделились успехами, неудачами или проблемами, доверие от этого будет только укрепляться. Это особенно важно делать в только что организованных командах и в командах, претерпевших реорганизацию[37]37
  N. B. Moe and D. Smite, “Understanding a Lack of Trust in Global Software Teams: A Multiple-Case Study,” Software Process: Improvement and Practice 13, no. 3 (2008): 217–31.


[Закрыть]. Естественный процесс знакомства членов команды друг с другом обычно проходит медленно, и если его искусственно ускорить, то это может создать преимущества уже на этапе формирования команды. Создание и поддержка культуры доверия – сложная задача. При этом поиск путей для налаживания более тесных отношений между членами команды является простым и эффективным способом укрепить доверие.

Второй способ – спровоцировать разногласия или конфликт и успешно разрешить их. Какой именно способ выбрать, зависит от того, насколько безопасна среда в команде для принятия на себя указанных рисков. Это особенно важно, когда дискуссия достигает накала. Трения способны укрепить связи. Если членам команды удается сосредоточиться на вопросе, не переходя на личности, они вступают на новую территорию повышенной уязвимости в своих отношениях. Образно говоря, они преодолевают некий барьер, за которым открывается широкое неисследованное поле доверия. Доверие – это мера безопасности отношений и их надежности; разногласия проверяют на прочность эти границы и ведут к укреплению доверия.

Характерные черты поведения членов команд с высоким уровнем доверия

1. Высказываются прямо, открыты и честны. Их мнение основано на личном опыте. Они говорят только о том, что знают. Такая прозрачность несет в себе потенциал для преобразований.

2. Буквально стремятся быть уязвимыми. Они идут на риск ради улучшения взаимосвязи и коммуникации.

3. Надежны. Вы знаете, что можете положиться на них. Если человек честен перед самим собой, это высоко ценят в команде.

4. Ничего не утаивают и, что еще важнее, остаются открытыми даже когда ситуация развивается не в их пользу.

5. Стремятся к укреплению доверия. Делают в этом направлении первый шаг.

6. Обеспечивают безопасность других. Они замечают, когда другому грозит опасность, и заявляют об этом.

7. Отдают себе отчет о последствиях своих слов и действий.

8. Прилагают усилия по восстановлению доверия, если оно нарушено.

Недостаток доверия в итоге может вылиться в падение эффективности команды в целом и каждого ее члена в отдельности, причем масштаб такого ущерба трудно заранее оценить[38]38
  Jody Hoffer Gittell, “A Theory of Relational Coordination,” in Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, ed. Kim S. Cameron (San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2003), 279–295.


[Закрыть]. «Доверие – слабое место в нашей команде». Такая ситуация повсеместна, наши данные подтверждают это. Бывает, что культура доверия формируется в команде сама собой; но в большинстве случаев ее нужно тщательно создавать. Для этого требуется решимость, план действий и терпение. Нельзя собрать совещание и сказать: «Все, с понедельника мы доверяем друг другу».

То же самое касается и различных мероприятий по созданию команды: они могут производить мощный эффект, но не приводят непосредственно к формированию культуры доверия. Такие мероприятия способствуют получению командного опыта, и после них часто возникают разговоры о том, как обстоят дела с доверием в данной команде. Эти разговоры могут послужить отправной точкой, но настоящим фактором эффективности доверие становится лишь тогда, когда переходит в разряд естественного командного поведения. Проявленное доверие красноречивее любых громких слов о нем.

Вопросы для начала беседы

• Обсудите поведенческие характеристики высокоэффективных команд. Пусть команда выберет одну характеристику, о которой может сказать: «Вот с этим у нас хорошо». Как именно она проявляется? Что это дает команде?

• Затем предложите команде выбрать другую характеристику, о которой она может сказать: «Вот над этим явно стоит поработать». Каков будет результат этой работы? Что команда может сделать, какую-то одну конкретную вещь, чтобы улучшить эту характеристику?

• Что могло бы обеспечить достаточную безопасность команде при обсуждении сложных вопросов?

• Какие методы повышения доверия в команде вы уже знаете?

Советы по работе с командой

• Найдите и обсудите примеры того, как доверие формируется путем лучшего узнавания друг друга. Затем – примеры того, как это происходит в конфликтах и разногласиях. Облеките примеры в форму историй. Какие уроки можно из них извлечь? Как можно применить эти уроки к команде прямо сейчас?

• Начинайте командные собрания с простой процедуры – кратких персональных отчетов. Это может быть отчет, связанный с работой, – например, сообщение о профессиональном достижении за прошлую неделю; или же с чем-то более личным – скажем, рассказ о каком-то удивительном событии.

• Одним из безопасных способов укрепления доверия является акцент на надежности. Если люди не готовы делиться чем-то личным, не хотят включаться в споры, постарайтесь сформировать отношение к команде как к месту, где все доверяют друг другу и искренне готовы помочь.

2. Уважение

В команде царит атмосфера взаимного уважения и искренней радости по поводу успехов каждого из членов. Здесь не приемлют презрения и враждебности. Команда поддерживает своих членов и помогает им вносить свой вклад в общее дело.

Часто уважение не проявляется внешне так же ярко, как доверие. Нужно внимательно присмотреться к тому, какой тип взаимодействия люди выбирают в отношениях друг с другом, прислушаться к их диалогам, обратить внимание на слова, которые они употребляют, и на интонации. Характер этих разговоров, степень проявленного внимания к собеседнику – все это индикаторы наличия или отсутствия уважения в коллективе. Уважение может проявляться и невербально, как ощущение признания другого. Оно завоевывается как результат высоких стандартов качества работы, принципиальности и компетентности.

Уважение – это не слепая готовность уступать другому безо всякой причины, хотя часто именно так оно и проявляется в действии. Уважение – это когда один член команды учитывает мнение другого, поскольку признает его способности и вклад в общее дело. Выражая признательность, мы не только проявляем уважение, но и завоевываем его в команде.

Уважение – это нечто большее, чем хорошие манеры и вежливость, хотя без этого проявлять уважение было бы сложно[39]39
  Abraham Carmeli, Jane E. Dutton, and Ashley E. Hardin, “Respect as an Engine for New Ideas: Linking Respectful Engagement, Relational Information Processing, and Creativity among Employees and Teams,” Human Relations 68, no. 6 (2015): 1021–47.


[Закрыть]. Уважение определяет фундамент взаимодействия. Он может быть прочным и служить подмогой в работе, а может представлять собой хаотичный набор подпорок. Есть хороший способ понять, что такое уважение и как оно влияет на команду: просто представьте себе, как будет выглядеть команда без него. Каково это, когда в команде отсутствует взаимное уважение? Каждый ощущает, что его недооценивают, что с ним не считаются, что его мнение ни на что не влияет. Иногда отсутствие уважения превращает члена команды в «человека-невидимку», иногда, напротив, помещает его в центр всеобщего внимания, но так или иначе человек как бы выпадает из команды. Отсутствие уважения может принимать как форму пренебрежения, так и форму покровительства.

Оно может проявляться и в том, как люди разговаривают друг с другом, в их тоне, в словах, которые они выбирают. Для демонстрации неуважения тоже есть множество невербальных сигналов. Мы наблюдали, как в одной команде два человека постоянно перебрасывались взглядами в то время, как их коллега делал презентацию. При этом они почти незаметно закатывали глаза, что было уже очевидным признаком неуважения.

Уважение в команде неразрывно связано со статусом и рангом человека. Оно определяется культурой, местными традициями, иногда особенностями конкретной команды. Более высокий статус может иметь человек с лучшим образованием, званием, опытом, старший по возрасту, дольше проработавший в компании. Иногда это вопрос пола, расы, так или иначе понимаемых культурных различий. Этот список можно продолжать долго.

Чаще всего уважение испытывают друг к другу члены таких команд, где доверие устанавливается путем взаимодействия. Как и кому демонстрировать уважение, в очень большой степени зависит от культурных особенностей. В разных культурах принято по-разному выражать уважение, даже по-разному относиться к нему. Знать эти различия очень важно в географически распределенных командах, а также в командах, где работают люди из разных культур.

Уважение по-разному понимается и выражается не только в отношениях людей из разных культур, но и в отношениях бизнес-единиц. Возможно, вы наблюдали или сами становились участниками неприятных сцен, например, между отделом продаж и производственниками. «Да вы вообще с другой планеты и неспособны нас понять!»

Неуважение углубляет разрыв, и это напрямую отражается на результатах. Порой разногласия приводят к обиде, а она, в свою очередь, к выяснению отношений. Давайте признаем, что такое случается и что это плохо влияет на работоспособность команды. Остается только наблюдать, как люди блокируют ресурсы, создают коммуникативные сбои, ведут себя пассивно-агрессивно, выказывают презрение и норовят остаться в выигрыше любой ценой. Все это отнимает время, снижает потенциал и формирует среду, которая лишает людей душевных сил.

Особенно уязвимы команды, участвующие в процессах слияния и поглощения, а также реорганизации. То и дело возникает непонимание в вопросах положения и статуса, и нужно время, чтобы их урегулировать. В таких ситуациях очень хорошо проявляются преимущества командного коучинга – он может радикально ускорить процесс интеграции и выработки новой командной культуры.

Но что на практике означает «проявлять уважение»? Вот несколько рекомендаций для членов команд, которые помогут создать сильную культуру взаимного уважения.

● Уважение должно быть проявлено. Не стесняйтесь свободно выражать людям признательность.

● Проявление уважения начинается с того, что человек откладывает в сторону свои суждения и проявляет искреннее любопытство. Это дает возможность взглянуть на другого по-новому, шире. Научиться чему-то можно только оставаясь открытым.

● Ищите возможности для объединения, а не для конфронтации; исходите из того, что каждый уже работает с полной отдачей. В первую очередь задавайте себе вопрос: «В чем наши мнения совпадают?» – и отталкивайтесь в своих действиях от этого.

● Попробуйте допустить, что хотя бы изредка, но вы можете ошибаться. Не бойтесь оказанного на вас влияния, оно бывает благотворным.

● Подвергайте сомнению устоявшиеся убеждения, особенно свои собственные.

Искренняя позитивность – мощный фундамент, на котором строится команда. Она не исключает разногласий даже в острой форме. Можно занимать принципиальную позицию, по-разному смотреть на вещи и при этом взаимодействовать, сохраняя уважение друг к другу.

Вопросы для начала беседы

• В чем наглядно проявляется уважение в вашей команде? Назовите какой-нибудь способ, к которому у вас принято прибегать. Что вы делаете, когда его недостаточно?

• В чем разница между уважением и доверием?

• Какие существуют неформальные способы выразить признательность тому или иному члену команды?

• Каковы индикаторы статуса человека в команде? Какое влияние они оказывают?

Советы по работе с командой

• Дайте членам команды возможность продемонстрировать благодарность и признание заслуг друг друга.

• В некоторых командах бывает проще начать обсуждение этой темы, предложив рассказать об уважении в других командах, где участникам беседы доводилось работать. Можно поделиться размышлениями, каков был эффект в случае присутствия уважения и в случае его отсутствия. Примеры того, как уважение влияет на эффективность команды, приближают к реальности ваши рассуждения на эту тему[40]40
  Jane E. Dutton, Energize Your Workplace: How to Create and Sustain High-Quality Connections at Work (New York: John Wiley and Sons, 2006).


[Закрыть],[41]41
  Joao F. Guassi Moreira, Jay J. Van Bavel, and Eve H. Telzer, “The Neural Development of ‘Us and Them,’” Social Cognitive and Affective Neuroscience 12, no. 2 (2016): 184–96.


[Закрыть].

3. Дух товарищества

У людей есть сильное чувство принадлежности к команде. Члены команды приветствуют персональные достижения друг друга. Команда – это территория эмпатии, юмора и добродушия. Социальный аспект становится основой морального состояние и командного духа.

Упустить из виду значение духа товарищества очень легко. Эта характеристика слишком «мягкая», слишком неопределенная. Когда мы начинаем говорить о духе товарищества с командой, то зачастую реакция – во всяком случае, реакция отдельных людей – выражается словами: «Работа нужна, чтобы работать, а не заводить друзей». Тем не менее, если обратиться к опыту лучших команд, в числе их характеристик обязательно всплывает упоминание о том, что люди переживали в них чувство сопричастности «чему-то большему». Командный дух был почти осязаем, каждый испытывал гордость за другого и за всю команду. Новейшие исследования в области нейробиологии говорят о том, что взаимодействие и взаимовыручка действительно могут служить для человека источником энергии.

Оказалось, что установка на взаимодействие и сотрудничество заложена в самой природе человека. Когда люди ощущают себя частью команды, они испытывают легкость, а приток крови к мозговым центрам принятия решений улучшается[42]42
  Austen Krill and Steven M. Platek, “In-Group and Out-Group Membership Mediates Anterior Cingulate Activation to Social Exclusion,” Frontiers in Evolutionary Neuroscience 1, no. 1 (2009).


[Закрыть]. Напротив, изгнание из группы и даже просто страх такого изгнания активируют реакцию «бей или беги», при которой кровь отливает от участков мозга, задействованных в мыслительном процессе[43]43
  Gert-Jan Pepping and Erik J. Timmermans, “Oxytocin and the Biopsychology of Performance in Team Sports,” Scientific World Journal (2012): 1–10.


[Закрыть]. Когнитивные способности снижаются до 70 %. Команды, в которых люди не испытывают чувства сопричастности, мягко говоря, хуже соображают. И это, надо сказать, заметно.

Исследования показывают также, что у людей в наиболее выдающихся командах наблюдается высокий уровень окситоцина – гормона, который организм вырабатывает для стимуляции социальных связей[44]44
  Paul J. Zak, “How Oxytocin Can Make Your Job More Meaningful,” Greater Good Magazine, June 6, 2018, https://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_oxytocin_can_make_your_job_more_meaningful.


[Закрыть]. Он вызывает повышение эмпатии, великодушия и доверия, что ведет к согласованности и сотрудничеству[45]45
  Annamarie Mann, “Why We Need Best Friends at Work,” Gallup Workplace, January 15, 2018, https://www.gallup.com/workplace/236213/why-need-best-friends-work.aspx.


[Закрыть]. Окситоцин называют еще «гормоном любви» – он вырабатывается у матерей и младенцев, чтобы укрепить их связь друг с другом. На эту тему написано много популярной литературы. Для нас же самое важное – связь между высокой эффективностью и кайфом, который ловят от своего труда члены передовых команд. Он совершенно реален. Он помогает укреплять взаимное уважение, помогает людям идентифицировать себя с командой, подкрепляет то восхищение, с которым каждый относится к другому. Все это в итоге позволяет добиться максимальной отдачи.

Дух товарищества часто проявляется как неформальная, легкая манера общения и юмор, постоянно присутствующий в разговорах. Но эта манера не имеет ничего общего с развлечениями, работа – не вечеринка в пабе. Просто таким образом вырабатывается понимание общей задачи и умонастроение совместности. Каждый предельно лоялен по отношению к команде, каждый настроен добиться в первую очередь командного успеха, и только потом – персонального. Люди гордятся тем, чего они достигают вместе. Члены команды сами поднимают себе планку. Каждый хочет быть максимально полезен другим.

Это стремление быть полезным проявляется двумя способами. Первый, более очевидный способ состоит в активном сотрудничестве, оказании помощи и умении попросить о ней. Другой способ лежит в эмоциональной сфере – каждый болеет за другого, при необходимости готов его морально поддержать, разделить с ним стресс, радость, озабоченность или разочарование.

Дух товарищества создает поле положительной энергии, благоприятный климат в команде. Людям попросту становится приятно ходить на работу. А когда вокруг начинает «штормить», все встают плечом к плечу, чтобы противостоять ударам. Таков характер крепких команд.

Все чаще команды рассматриваются как средство повышения эффективности всей организации, поэтому умение эффективно сотрудничать становится для команд обязательным. В лидерах оказываются именно те команды, где силен дух товарищества – ведь вместо того чтобы обвинять и критиковать друг друга, здесь решают проблемы.

Эти команды более креативны и продуктивны. Каждый в них чувствует свою вовлеченность. Поддерживается высокий уровень коммуникации. У такой команды есть своего рода запас прочности на трудные времена – это желание сотрудников работать на ее благо. Опыт приносит удовольствие сам по себе. Члены команды привязаны к ней и не стремятся уйти, поэтому лучшие остаются здесь надолго, что, в свою очередь, привлекает новых сотрудников.

Исследования показывают, что товарищеские отношения в коллективе – это ключевое условие вовлеченности сотрудников. Так, в Институте Гэллапа выяснили, что тесные дружеские связи с коллегами повышают степень удовлетворенности работой на 50 %[46]46
  Judith A. Ross, “Team Camaraderie: Can You Have Too Much?” Harvard Management Update 10, no. 11 (2005): 3.


[Закрыть]. Когда все вокруг давит на людей, дружба становится благодатным оазисом спокойствия, дает передышку. Это возможность сбросить ношу, поговорить запросто о семье или личных интересах, поделиться радостью или заботой – всем, что составляет жизнь человека. Дух товарищества создает для этого пространство. С товарищами можно быть тем, кто ты есть, без маски, а это позволяет выстроить более естественную культуру команды.

Как-то мы работали с командой региональных вице-президентов одной финансовой организации. Эти люди вместе поднимались по карьерной лестнице и за годы совместной работы успели узнать друг друга. Особенно высоко они оценили командный коучинг как способ восстановить личные связи и задумались, как наладить общение вне коучинговых сессий. В итоге они решили по пятницам в обед проводить совместный «счастливый час», просто для того, чтобы собраться, поделиться друг с другом историями из жизни, пообщаться без галстуков, но с условием, что каждый сможет открыто попросить помощи товарищей в какой-либо особенно сложной ситуации, а они в ответ поделятся своим опытом и помогут решить проблему.

Правда ли, что товарищеского духа не бывает слишком много? Увы, это классический случай, когда преимущество может легко превратиться в слабость. Чрезмерное внимание к взаимоотношениям может вылиться в стадное мышление, когда голоса несогласных замалчиваются. Принятие решений становится зависимым от консенсуса, решения часто пересматриваются. Команда усиленно избегает разногласий, они загоняются «под ковер», и в результате энергия и время уходят на кулуарные разговоры и создание группировок. Команда старается, чтобы каждый был услышан, каждый принял участие в обсуждении, чтобы ничьи чувства не были задеты. И постепенно взаимоотношения становятся важнее, чем бизнес[47]47
  Sean Wise, “Can a Team Have Too Much Cohesion?: The Dark Side to Network Density,” European Management Journal 32, no. 5 (2014): 703–11.


[Закрыть],[48]48
  Svan Lembke and Marie G. Wilson, “Putting the ‘Team’ into Teamwork: Alternative Theoretical Contributions for Contemporary Management Practice,” Human Relations 51, no. 7 (1998): 927–44.


[Закрыть].

Сохранять дух товарищества – это не просто быть друзьями или обожать друг друга. Это, конечно, неплохо, но совсем не обязательно. Дух товарищества – это в первую очередь принадлежность к команде и идентификация себя с ней. Этого можно добиться и не выходя за рамки рабочего контекста: люди понимают и принимают задачи, стоящие перед командой, и уважают опыт своих коллег. Члены команды осознают, что у людей могут быть разные стили работы, разный опыт и образование и что эти различия способны сделать команду только сильнее[49]49
  Blake E. Ashforth and Fred Mael, “Social Identity Theory and the Organization,” Academy of Management Review 14, no. 1 (1989): 20–39.


[Закрыть],[50]50
  Gunter K. Stahl, Martha L. Maznevski, Andreas Voigt, and Karsten Jonsen, “Unraveling the Effects of Cultural Diversity in Teams: A Meta-Analysis of Research on Multicultural Work Groups,” Journal of International Business Studies 41, no. 4 (2010): 690–709.


[Закрыть]. Дух товарищества выковывается в совместной работе над сложной задачей. Лучшие истории о том, при каких обстоятельствах произошло сплочение команды, – это всегда рассказы о совместном преодолении. Возможно, вы и сами можете поделиться подобным опытом.

Перед распределенными командами с удаленными сотрудниками в отношении этого фактора стоит особенно сложная задача. Дух товарищества для них точно так же важен, но для его поддержания требуются дополнительные усилия. Когда члены команды взаимодействуют в основном посредством высокотехнологичных средств связи, взаимоотношения скорее будут иметь функциональный, производственный характер, в них не будет личного измерения. Но все же существует немало способов укрепления отношений между людьми, работающими далеко друг от друга[51]51
  Niina Nurmi and Pamela J. Hinds, “Job Complexity and Learning Opportunities: A Silver Lining in the Design of Global Virtual Work,” Journal of International Business Studies 47, no. 6 (2016): 631–54.


[Закрыть],[52]52
  Lou Solomon, “The Top Complaints from Employees about Their Leaders,” Harvard Business Review, June 24, 2015, https://hbr.org/2015/06/the-top-complaints-from-employees-about-their-leaders.


[Закрыть].

Вопросы для начала беседы

• Какие события или мероприятия помогли укрепить отношения между сотрудниками вашей локальной команды? Насколько ценным был этот опыт?

• Если ваша команда виртуальна, то какие пять действий можно предпринять, чтобы создать более тесные отношения в формате видеоконференций?

• Какие неформальные примеры проявления духа товарищества в повседневной работе вы можете привести?

• В какие моменты вам доводилось ощущать дух товарищества, работая в этой команде?

• Каким образом новые члены интегрируются в команду?

Советы по работе с командой

• Предложите членам команды составить список наиболее сложных ситуаций, с которыми сталкивалась команда. В рамках этого списка выявите примеры сотрудничества, взаимной поддержки и просьб о помощи. Какова была роль товарищества в этих конкретных ситуациях? Каков оказался долгосрочный эффект?

• Многие команды целенаправленно участвуют в волонтерских проектах для формирования духа товарищества и чувства совместности. Можно выйти на субботник по расчистке городского парка, поучаствовать в благотворительном забеге или сборе средств. Какой волонтерский проект наиболее подошел бы вашей команде?

4. Коммуникация

Прямое и эффективное общение ценится очень высоко. Члены команды прежде всего сами внимательно слушают коллег. Эффективная коммуникация удовлетворяет потребность в точности, скорости и необходимой информации. В команде принято говорить начистоту, здесь нет места политесу, сплетням и замалчиванию проблем.

В условиях современного бизнеса, с его растущими темпами, необходимо постоянно оставаться на связи и быть в курсе происходящего. Это становится все сложнее. Команды несут тяжелую нагрузку: им нужно выдавать результат и при этом ускорять все аспекты совместной работы. Находясь под таким давлением, раздраженные члены команд нередко вопрошают: «Кто-нибудь вообще способен успеть все это сделать?» Они вынуждены выискивать крупицы смысла в остатках информации, сохранившихся после общения в процессе работы. Стремление к ясности и стабильности сталкивается с неопределенностью и высокой скоростью перемен окружающего мира[53]53
  Bianca Beersma and Gerben A. Van Kleef, “How the Grapevine Keeps You in Line,” Social Psychological and Personality Science 2, no. 6 (2011): 642–49.


[Закрыть].

Большинство команд хотят, чтобы их общение стало лучше, но при этом часто путают «лучше» и «больше». «Больше» в данном вопросе не значит «лучше». Невозможно выдержать лавину электронных писем, текстовых сообщений, видеоконференций и совещаний как очных, так и виртуальных. Поэтому цель формулируется так: нужна полезная и эффективная коммуникация.

Спросите любую команду, важно ли эффективное общение для ее работы, и вы услышите: «Это же очевидно». Но для того, чтобы действительно оценить, насколько большое значение хорошая коммуникация имеет для команды, стоит на мгновение представить обратное. Наверняка вы работали хотя бы в одной команде, где коммуникации были организованы из рук вон плохо. Вместо четкости – посторонние разговоры, когда приходится самому догадываться, что из всего этого действительно важно. Вместо открытости и совместной работы – разброд и шатания. Распознать важную информацию среди слухов и сплетен не так-то просто[54]54
  Y. Donchin et al., “A Look into the Nature and Causes of Human Errors in the Intensive Care Unit,” BMJ Quality and Safety in Health Care 12, no. 2 (2003): 143–47.


[Закрыть]. Все это оказывает давление на людей, которое ведет к стрессу, а стресс порождает страх. В этом непроглядном тумане информация распространяется окольными путями, часто ее получение бывает затруднено, она поступает с запозданием и интерпретируется неправильно. Такая атмосфера становится все более и более токсичной. Компания платит за это высокую цену: ошибки, непонимание, раздражение, испорченные отношения с клиентами, обвинения и оправдания. В результате неблагоприятные условия подрывают эффективность команды[55]55
  Kay Lovelace, Debra L. Shapiro, and Laurie R. Weingart, “Maximizing Cross-Functional New Product Teams’ Innovativeness and Constraint Adherence: A Conflict Communications Perspective,” Academy of Management Journal 44, no. 4 (2001): 779–93.


[Закрыть].

Эффективная коммуникация

Ключевым определением делового общения в команде является эффективность. На практике это означает, что ее должны отличать четыре свойства.

Своевременность. В наши дни скорость для бизнеса исключительно важна. Информация, предоставленная слишком поздно, бесполезна. Точно так же информация, поступившая слишком рано либо без соответствующего контекста, создает непонимание и вызывает больше вопросов, чем ответов.

Релевантность. Часто деловое общение служит источником раздражения, поскольку несет избыточную или невнятную информацию. Зачем мне это знать? Я должен что-то сделать с этим? Или это просто информация к сведению? К чему она относится и что от меня вообще хотят? Стремление предоставлять как можно больше данных, чтобы избежать недопонимания, часто производит противоположный эффект. Иногда это происходит, потому что сообщающей стороне просто лень дифференцировать информацию, иногда кто-то хочет таким образом спихнуть на другого свои проблемы. В любом случае, коммуникация, лишенная релевантности, никогда не сможет стать эффективной.

Достаточность. Мы уже говорили о том, что, когда дело касается информации, «больше» не значит «лучше». Коммуникация должна пройти своего рода тест на оптимальность. Какой именно объем информации является достаточным, определяется в том числе целесообразностью. Проще говоря, средство коммуникации должно быть эффективным: порой требуется подробное электронное письмо, порой достаточно короткого сообщения в чате.

Ответственность. Всегда следует понимать цель делового общения и помнить о его влиянии. На практике именно осознание воздействия определяет содержание и форму послания. Любые важные изменения в рабочем процессе или кадровые перестановки требуют освещения сопутствующего контекста и особого внимания. Если отправитель предвидит вопросы, которые могут возникнуть, он может лучше составить сообщение. Перед тем как отправить по электронной почте сообщение следующего содержания: «Всем сотрудникам явиться в зал заседаний в 15:00», просто потрудитесь представить, какой эффект оно может произвести. Как минимум вызовет вопросы, а у кого-то и всплеск адреналина.

Ответственная и эффективная коммуникация – это способность излагать вещи прямо, оставаясь в границах вежливости[56]56
  Andrew Van de Ven, “Central Problems in the Management of Innovation,” Management Science 32 (1986): 590–607.


[Закрыть]. Команды часто заявляют: «Мы будем говорить открыто и честно», но потом забывают про это. Вместо прямоты начинают преобладать излишняя деликатность и расплывчатость. Члены команды тратят время, организуя перерывы на чай, чтобы сообщить коллегам то, что можно было написать в письме. Они расходуют свои душевные силы, пытаясь разобраться в том, кто станет их союзником, а кто нет. В высокоэффективных командах избегают общения посредством слухов и сплетен.