Текст книги "Краткое содержание «Уроки компании Google»"

Как работает Google

Вступление

Google – одна из самых крупных и успешных корпораций XXI века. Компания стоит в одном ряду с такими гигантами, как Apple, Amazon и Facebook. Годовой доход Google составляет более 50 миллиардов долларов. Корпорация имеет филиалы в 45 странах мира. Общее количество сотрудников Google – около 50 тысяч человек.

Компания Google с каждым годом становится все более привлекательным работодателем. Ежегодно она выводит на рынок новые яркие и успешные продукты. Она не только угадывает, но и создает нужды потребителей. Google надежно сохраняет огромное количество личной информации пользователей, не злоупотребляя этим. В чем же секрет знаменитой корпорации?

Топ-менеджеры компании Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг подробно описывают рецепт успеха в книге «Как работает Google». Они рассказывают об организации ежедневной работы корпорации, о принципах найма сотрудников и проведении совещаний. Они показывают, как оценивать потенциал творческих идей и выбирать приоритетные направления в работе. Они раскрывают главный секрет Google: важно стимулировать инновационное мышление у каждого, даже у работников из юридических отделов.

Авторы дополняют свои истории и советы примерами из жизни сотрудников компании. Книга написана с юмором, напоминая читателям о еще одном важном принципе: тяжелая работа должна сопровождаться весельем, иначе ее невозможно выполнить.

«Как работает Google» – это одновременно вдохновляющая история успеха и полезный учебник по созданию бизнеса и построению карьеры.

Введение: уроки, полученные с передних рядов

В обычных компаниях сотрудники делятся на два типа: «инженеры» с узкой специализацией и «менеджеры» с общими знаниями об управлении. В Google не существует этого строгого деления. Каждый сотрудник корпорации должен не только хорошо разбираться в своей компьютерной отрасли, но и знать основы менеджмента, бизнеса, маркетинга.

При найме сотрудников Google ориентируется на поиск так называемых умных креативщиков. Это самостоятельные и смелые работники, которые становятся частью команды, умеют сотрудничать с коллегами и идти на осознанный риск. Преимущество умных креативщиков перед просто творческими людьми состоит в том, что они не только придумывают интересные идеи, но и умеют строить прототипы, используя практический опыт и внимание к деталям.

Самое лучшее в умных креативщиках – то, что они есть повсюду. Мы работали со многими из них, кто хвастался ученой степенью по информатике от элитных университетов, но намного чаще мы работали с теми, кто ею не обладал. Умных креативщиков можно найти в любом городе, в любом учебном заведении, в любой классовой и демографической группе, в большинстве разновидностей бизнеса, в некоммерческих организациях и государственных учреждениях. Это амбициозные люди всех возрастов, которые жаждут (и способны) использовать технологические инструменты, стремясь добиться больших результатов. У них есть общие черты: они много работают, готовы ставить под сомнение статус-кво и выполняют свою работу иначе, нежели остальные. Вот почему умные креативщики способны оказывать такое влияние.

Управлять такими сотрудниками сложно. Они не могут эффективно работать в традиционных условиях офисной дедовщины, когда решение принимают старшие по должности. Для умных креативщиков подходит только меритократия. В такой системе совместной работы основную ценность несет идея вне зависимости от должности сотрудника, который ее предложил.

Корпоративная культура: поверьте в собственные лозунги

Офисы компании Google знамениты на весь мир своей инфраструктурой. В них есть фитнес-центры, массажные салоны, химчистки, бесплатные столовые. Цель такого подхода – не создать роскошные условия для сотрудников, а стимулировать их на продолжительную и плодотворную работу.

Основатели корпорации строили офисы по аналогии с университетскими кампусами, в которых студенты напряженно работают благодаря продуманной инфраструктуре. Предоставляя сотрудникам комфортные условия для работы, жизни и отдыха, Google в первую очередь уделяет внимание рабочим ресурсам, обеспечивая каждого лучшей компьютерной техникой с высокими вычислительными мощностями.

В обычных офисах существует строгая иерархия, которую подчеркивают рабочие места. Например, у начальника должен быть отдельный кабинет. Чем больше площадь кабинета, тем выше и престижнее позиция. В Google рабочие места служат не для демонстрации статуса. Считается, что отдельные кабинеты изолируют руководителей от подчиненных, что снижает эффективность работы. Напротив, офисы должны способствовать повышению работоспособности и коммуникации как между сотрудниками одного отдела, так и между отделами. В Google много закрытых уголков для командной работы над проектами. В них часто царит творческий беспорядок, который никто не осуждает: бардак – естественная часть креативного процесса.

Меритократия в Google проявляется и в размере зарплат сотрудников. У новичков заработная плата небольшая. Но как только работник показывает первые результаты, оплата его труда увеличивается. Таким образом, зарплата зависит не от должности, а от успехов. Поэтому «звезды» в Google иногда получают в несколько раз больше, чем сотрудники со средними результатами.

Создатели Google представляли себе офисы компании как место, где люди не только сообща работают, но и фактически вместе живут. Компания не поощряет регулярную удаленную работу, так как из дома сложнее обмениваться идеями с коллегами. При этом у сотрудников гибкий рабочий график. Например, молодая мать может покинуть офис раньше коллег, чтобы забрать ребенка из детского сада и провести с ним вечер, а позже включиться в работу удаленно.

Умные креативщики хорошо работают в плоских организационных структурах, а не в сложных иерархиях. Им нравится иметь прямой доступ к руководителям – это увеличивает эффективность деятельности. При этом им предоставлена большая свобода выбора, так как у менеджеров Google, имеющих в подчинении как минимум семь, а то и в два раза больше сотрудников, нет времени на микроменеджмент.

Команды для работы по проектам должны быть небольшими. В Google придерживаются «правила двух пицц».

Джефф Безос, основатель Amazon, однажды вывел «правило двух пицц», которое гласит, что команды должны быть довольно небольшими – такими, чтобы их можно было накормить двумя пиццами. Небольшие команды более производительны по сравнению с крупными, потому что они тратят меньше времени на политиканство и обеспокоенность тем, кому достанутся все лавры. Такие команды похожи на семьи, которые могут пререкаться, ссориться и быть откровенно неблагополучными, но в условиях цейтнота они сплачиваются и работают дружно. Небольшие команды стремятся к увеличению, когда продукты, за которые они отвечают, становятся масштабнее. Ведь продукт, созданный горсткой людей, в конечном итоге требует гораздо больше человеческих ресурсов для своего обслуживания. Это нормально до тех пор, пока более многочисленные команды не будут препятствовать наличию небольших команд, работающих над очередным прорывом. В масштабируемой компании должны быть и те, и другие.

Авторы книги «Как работает Google» утверждают, что все бизнес-планы ошибочны. Успеха достигают не цифры, а люди. Опытные венчурные инвесторы всегда в первую очередь смотрят на основателей стартапов. Бизнес-планы нужны, но только как основа для деятельности, которую придется постоянно менять. Необходимо руководствоваться не цифрами или действиями, а принципами принятия решений.

Характер корпорации складывается из характеров людей, которые в ней работают. Поэтому важно не допускать к работе или вытеснять завистников, лгунов, мошенников, имитаторов активной деятельности. Нежелательное поведение нужно пресекать на корню. При этом для «звезд» с правильными качествами необходимо создавать лучшие условия, так как именно они приведут компанию к успеху.

Сотрудникам Google не приходится выбирать между работой и личной жизнью. Рабочие графики построены так, что людям хватает времени на семью, друзей и отдых. Нельзя ставить работников в такие условия, при которых для решения навязанных сверху задач им придется жертвовать чем-то важным в жизни. В корпорации Google работа и дом не противопоставляются: у сотрудника с интересной и плодотворной работой такая же насыщенная личная жизнь.

На вопрос о дресс-коде в Google Эрик Шмидт отвечает просто: «Ну… вы должны что-нибудь надеть».

Стратегия: ваш план – неправильный

Инновационность – это сочетание новизны продукта и сюрприза для пользователя. Новые функции, о которых просил потребитель, нельзя назвать инновациями. Отвечать на запросы клиентов нужно, но выйти на новый уровень можно только с помощью инноваций. Важно решить проблему потребителя, о которой он еще сам не подозревает. Исследования рынка не должны управлять бизнесом, как хвост не должен вилять собакой.

Инновации появляются на основе комбинаторики. Можно взять готовые технологии и применить их в новой сфере. Или можно решить узкую специфическую проблему и распространить решение на новые задачи.

Авторы рекомендуют искать инновации там, где много желающих, хотя это противоречит интуиции. Большинство предпринимателей ищут новую пустую нишу, считая, что в ней проще стать успешным. Но обычно ниши пустуют по веским причинам.

Чтобы добиться успеха, нужно найти свою специализацию и совершенствоваться в ней, пытаясь достичь идеала. Компания Google выбрала в качестве своей отрасли поиск. Топ-менеджеры специально долго не монетизировали технологии поиска, а только совершенствовали их, пока не достигли максимально возможного удобства для пользователей. Они прекрасно знали, что через определенное время смогут зарабатывать, превратив сервис Google в платформу для рекламы.

Не нужно повторять за конкурентами. Если все компании будут идти друг за другом, получится замкнутый круг посредственности. Надо двигаться в том направлении, где ни вы, ни ваши конкуренты еще не были.

Руководители тратят большую часть своего времени на то, чтобы наблюдать за конкурентами и копировать их, и, когда они наконец отходят от данной традиции и пробуют что-то новое, они очень осторожно берут на себя риски, внося лишь постепенные изменения, не вызывающие серьезных последствий. Близость к конкурентам подразумевает удобство. Оно похоже на сопроводительную тактику на лавировке во время матчевых парусных гонок, когда лидирующая лодка меняет курс каждый раз, как это делает ее преследователь, чтобы убедиться в том, что последний не уйдет в другом направлении в поисках более сильного ветра. Традиционные компании держатся рядом, чтобы никто не смог найти более сильный ветер в другом месте. Но, как говорит Ларри Пейдж, как же здорово приходить на работу, если самое лучшее, что можно сделать, – это превзойти очередную компанию, которая занимается примерно тем же, чем и вы.

Кадры: самое важное – подобрать персонал

В индустриальную эпоху компании искали людей, которые будут работать. Современным корпорациям требуются сотрудники, которые будут думать. Люди с посредственными умственными способностями не дадут достичь успеха. Каждая «серая мышь» приведет с собой еще больших посредственностей.

На работу нужно нанимать тех, кто умнее вас. Если вы бы не хотели оказаться за шахматной доской с кандидатом, то это хороший вариант для компании. В современном мире для достижения успеха важнее всего ум, сообразительность и обучаемость. Нужно искать людей, которые постоянно учатся и не боятся перемен.

Не стоит бояться брать людей без опыта. Если человек искренне мечтает попасть в определенную сферу, но не имеет практики, попробуйте рискнуть. Из таких людей рождаются самые талантливые сотрудники, которые видят проблемы с новых сторон и предлагают неожиданные и эффективные решения. Чем выше должность, тем значимее опыт работы, но и при найме на старшие позиции можно экспериментировать.

Главная проблема при найме сотрудников – нанимателю психологически сложно взять на работу кандидата, который умнее его или непохож на него. Компания Google выбрала особую политику найма, основанную на университетской модели. В университетах к выбору профессоров подходят очень серьезно. В поиск талантливых людей вкладывают много сил, а для принятия решений создают целые комитеты. В результате профессоров практически никогда не увольняют.

В Google тоже действуют комитеты по найму, состоящие их четырех – пяти совершенно разных людей с различными должностями, характерами, достоинствами и недостатками. Единственный минус такого подхода – поиск и отбор кандидатов занимает много времени. Но это отличная инвестиция в будущее компании.

Интервью – это возможность по-настоящему узнать кандидата. К собеседованию нужно хорошо подготовиться. Минимальная подготовка – это внимательное изучение резюме и продумывание вопросов. Хорошее интервью похоже на интеллектуальную беседу двух друзей. Желательно задавать открытые вопросы, на которые нельзя ответить просто «да» или «нет». Повторяйте одни и те же вопросы разным кандидатам, чтобы откалибровать ответы. И обязательно обращайте внимание на вопросы кандидата: чем они сложнее и интереснее, тем умнее человек.

Раньше компания Google предлагала кандидатам решать логические и математические задачи. Но потом они попали в интернет, дополненные решениями. Теперь нанимателям сложно понять, откуда человек знает решение задачи – вычислил самостоятельно или прочитал раньше. Поэтому сейчас кандидатам не предлагают головоломки.

На интервью нужно оценить не только способности, но и характер кандидата. Человек должен быть интересен как личность. При этом совсем не обязательно и даже нежелательно, чтобы будущий сотрудник придерживался тех же взглядов и интересов, что и наниматель. Компания не должна быть однородной, иначе пострадает креативность. На тренингах по проведению интервью в Google менеджеров по найму учат замечать свою склонность выбирать похожих людей.

Интервью в Google длится всего полчаса, тогда как обычно в компаниях принято разговаривать не меньше часа. Логика простая: чтобы сформировать негативное решение, достаточно и 30 минут, если же кандидат понравился, то нужно назначить еще одну встречу. Кроме того, благодаря ограничению во времени собеседование становится содержательнее и интереснее.

Не нужно проводить слишком много встреч для одного кандидата. В Google считается, что четырех интервью всегда хватает для принятия правильного решения, остальные собеседования уже не сыграют значимой роли. В компании действует официальный максимум интервью для одного человека – пять.

Цель интервью для нанимателя – ответить на вопрос: брать этого кандидата на работу или нет. В Google людей оценивают по нескольким критериям: знания в предметной области, лидерство, способность к обучению, развитое мышление и соответствие корпоративной культуре, так называемому духу Google.

В ходе собеседования кандидат тоже оценивает интервьюера и компанию. Ему нужно понять, хочет ли он работать у вас. Если наниматель не успел прочитать резюме перед встречей и потратил первые пять минут на его изучение, это испортит впечатление о компании.

Менеджер по найму в Google заполняет специальную форму под названием «пакет интервьюера»: в ней он пишет свои комментарии и указывает факты, которые выяснились в процессе разговора. Этот пакет вместе с резюме, результатами теста, рекомендациями и копиями дипломов отправляется комитету по найму для вынесения окончательного решения.

Даже из лучших компаний с самыми замечательными условиями некоторые сотрудники уходят. Чтобы не терять умных креативщиков, нужно постоянно давать им новые интересные и трудные задачи. Иногда для отдельного стоящего сотрудника необходимо создать специальную вакансию или новый функционал.

В компании должна быть грамотная ротация. Нет смысла механически перебрасывать сотрудников из одного отдела в другой. Работников нужно обучать и развивать по определенной стратегии, переводя в смежные отрасли. Решение о ротации не должны принимать линейные менеджеры, так как им выгодно отдать слабых сотрудников и оставить лучших себе. Программа ротации необходима как раз для самых сильных работников.

Кто-то неминуемо покинет компанию. Помните об этом и старайтесь удерживать звезд, инноваторов и лидеров. Внимательно слушайте человека, который собрался уволиться. Возможно, ему нужно помочь решить временные проблемы. Например, сотрудник хочет уйти из компании и открыть свой стартап. Возьмите на себя роль потенциального инвестора и попросите его провести полуминутную «презентацию в лифте». Если идея оказалась слишком сырой, предложите человеку задержаться в компании и продумать ее до конца в обмен на сотрудничество и инвестиции.

Бывают случаи, когда ценный умный креативщик уже получил привлекательное предложение от другой компании. Такой человек может вести переговоры, применяя угрозу «либо/либо»: «Либо сделайте по-моему, либо я ухожу». В данном случае игра чаще всего уже окончена, потому что тот, кто ведет себя подобным образом, больше эмоционально не привязан к компании и вряд ли сможет восстановить свою привязанность. Но, если эта связь еще осталась и вы хотите сделать встречное предложение, сделайте его очень быстро – по возможности в течение часа. Тогда сотрудник уже сможет окончательно определиться.

Компания Google тоже делала ошибки. Один раз топ-менеджер предложил перевести молодого маркетолога в группу по продуктам. Туда всегда брали людей со степенями, как минимум с дипломом бакалавра по компьютерам. Юноша был талантливым программистом-самоучкой, но это не убедило отдел. Маркетолог ушел из компании и открыл свое собственное дело. Это был Кевин Систром, который основал «Инстаграм», позже продав его «Фейсбуку» за миллиард долларов.

Авторы книги рекомендуют соискателям воспринимать карьеру как занятия серфингом. Важно поймать большую волну и двигаться на ней до самого берега. Обычно выпускники университетов при поиске работы сначала выбирают компанию, потом должность и только потом отрасль. Но начинать нужно с выбора области, в которой вы хотите развиваться. Человек может много раз поменять работодателя и получить повышение, но перейти в принципиально другую сферу гораздо сложнее. Только при устройстве на топовые позиции важнее компания, чем отрасль.

Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг советуют соискателям представить работу своей мечты через пять лет. Можно даже набросать идеальную должностную инструкцию для этой позиции. Теперь ответьте на вопрос: каким должно быть ваше резюме за предыдущие пять лет, чтобы получить эту работу? Проанализируйте свои сильные и слабые стороны, подумайте, что можно улучшить или исправить.

Важно много читать и изучать статистику. У кандидата должна быть готова и отрепетирована «презентация в лифте». Научитесь за 30 секунд рассказывать о том, кто вы и что умеете. Чтобы набраться жизненного опыта, попутешествуйте и поживите за границей. Понаблюдайте за тем, как организована работа в выбранной вами сфере в других странах.

И, наконец, найдите работу своей мечты. Это сложно сделать, но к этому нужно стремиться.

Решения: истинный смысл консенсуса

Решение выйти на китайский рынок для Google было трудным. В Китае действуют строгие ограничения на доступ информации в интернете. Сергей Брин, выходец из СССР, не хотел сотрудничать с тоталитарным режимом. Эрик Шмидт и Ларри Пейдж доказывали Брину, что китайский рынок обладает большим потенциалом. Они считали, что лучше дать пользователям частичную информацию, чем не дать вообще.

В итоге было решено запустить китайский сервис Google с фильтром в соответствии с законодательством Китая, но с предупреждением, что часть информации заблокирована. Китайские спецслужбы попытались взломать сервера Google, чтобы получить доступ к почтовым ящикам диссидентов. Компания объявила правительству страны ультиматум, но ничего не добилась и закрыла китайский сервис.

Самый быстрый способ принимать решения – армейский: как сказал командир, так и сделали, без рассуждений и споров. Но умным креативщикам такой метод не подходит. Лучшие идеи рождаются в процессе споров и обсуждений. Другой способ работы – традиционный бюрократический стиль – для компаний из сферы высоких технологий оказывается неэффективным и медленным. В таких организациях важно не только принимать правильные решения, но и делать это своевременно.

Совещания в компании могут быть как потерей времени, так и эффективным инструментом управления. Чтобы не тратить впустую время, созывайте не более восьми человек. В конце встречи обязательно подводите итоги и утверждайте план действий. Важно начинать и заканчивать совещания в назначенное время. Если в процессе встречи цель достигнута, заканчивайте мероприятие раньше.

Участники совещаний должны уделять полное внимание обсуждению, не отвлекаясь на смартфоны. Многозадачность в этом случае не работает. Руководитель не должен допускать культуры «кивающих болванчиков» на встречах. Важно добиться от участников искреннего мнения. Цель совещания – не заставить всех согласиться, а найти консенсус – наилучшее для компании решение, которое устроит всех.

Консенсус невозможен без споров. В процессе совещания нужно развивать дискуссию, поощряя всех участников высказать аргументированное мнение. Каждому сотруднику уделяйте одинаковое внимание вне зависимости от должности. Чтобы спор не длился бесконечно, встречей должен управлять модератор. Окончательное решение нужно принимать на основании фактов, а не мнений или чувств.

Особенно остерегайтесь людей, которые молчат; дайте слово тем, кто еще не высказался. Возможно, они нонконформисты, опасающиеся выражать несогласие публично (но им нужно преодолеть свой страх), либо они, вероятно, относятся к типу умных, но застенчивых людей. А может, им действительно нечего сказать – в таком случае им изначально не следует присутствовать на совещании. Один из приемов для раскрепощения команды заключается в том, чтобы отбросить несколько глупых идей – это позволяет людям предпринять первые попытки выразить несогласие со своим начальником.

Сотрудники компании не должны бояться задавать сложные вопросы на встречах или приносить дурные вести. На следующий день плохие новости могут стать еще хуже, в отличие от хороших.