Текст книги "Простые шаги по внедрению проектного менеджмента. Уникальный опыт Казахстана"

Простые шаги по внедрению проектного менеджмента
Уникальный опыт Казахстана
Алишер Ерланович Картов

© Алишер Ерланович Картов, 2023

ISBN 978-5-0060-3683-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

9 ПРОСТЫХ ШАГОВ ВНЕДРЕНИЯ И

РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

УНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ КАЗАХСТАНА

ИЛИ ПОЧЕМУ ПОТРЕБОВАЛОСЬ ДОЛГИХ 19 ЛЕТ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СТРАНЕ.

Девятнадцать лет безуспешных попыток Правительства Казахстана внедрить проектный менеджмент стали причиной написания данного пособия. Ее особенность заключается в практической значимости. При изучении вопросов проектного менеджмента неизбежно сталкиваешься со сложной теорией, которую непросто применить на практике. Не учитываются такие факторы как специфика деятельности, уровень «проектной зрелости» в организациях, культурные особенности, экономическая составляющая и другие.

Основной интерес для читателей состоит в пошаговом алгоритме внедрения проектного менеджмента, состоящий из 9 простых шагов.

В целом, данный труд представляет собой анализ национальной системы проектного управления Казахстана с определением основных проблем, тормозящих ее развитие.

Среди основных причин отмечается неповоротливость госаппарата, отторжение новых технологий в работе. Все это является следствием, сформированного за десятилетия, функционально-административного строя, когда любые инициативы наказуемы, а все поручения спускались «сверху-вниз». При таком подходе сотрудники боятся совершить ошибки, не берут ответственность и не принимают решений.

В первом разделе был описан международный опыт применения методов проектного менеджмента, преимущественно в государственном секторе.

Во втором разделе описаны проблемы проектного менеджмента, с которыми сталкивался государственный аппарат Казахстана на протяжении всех этапов становления и развития системы государственной службы, начиная с 2002 года и до настоящего времени. Автор уверен, что ретроспективный анализ очень важен с точки зрения обобщения данных и выявления общих тенденций с функционированием нынешней системой проектного управления в стране с тем, чтобы выработать практические рекомендации по нивелированию или устранению имеющихся проблемных зон.

Соответственно, третий раздел содержит конкретные шаги по внедрению и развитию проектного менеджмента в систему деятельности органов государственной власти. В качестве практических инструментов описаны методика оплаты труда для сотрудников, занимающихся реализацией проектов и рейтинговая система. Оба этих инструмента направлены на стимулирование как самих сотрудников, так и самой организации к совершенствованию и развитию проектного менеджмента.

Несмотря на узконаправленную задачу написания данной книги (государственный сектор), автор уверен о ее практическом применении и в организациях частного сектора.

Более того, данная работа может оказаться весьма полезной для профессиональных проектных сообществ, экспертов в области проектного управления и всем тем, кто так или иначе занимается вопросами внедрения и продвижения данного многофункционального подхода.

РАЗДЕЛ 1. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РАЗВИТЫХ ЭКОНОМИКАХ МИРА.

Международный анализ характерен рассмотрением основных компонентов функционирования системы проектного менеджмента, в части проектной инфраструктуры, методологических особенностей, страновых рекомендаций с определением основных вызовов и рисков.

Великобритания.

Проектная инфраструктура

Опыт Великобритании примечателен тем, что проектный менеджмент изначально был представлен работой специальной структурой – офисом управления достижения результатов (далее по тексту – Офис). Работа данного офиса в значительной степени помогла экс-премьер-министру Великобритании Тони Блэру успешно трансформировать заявленные политические устремления в конкретные измеримые результаты для населения.

Основателем и идейным вдохновителем создания Офиса является Майкл Барбер – британский специалист в области образования, автор и мировой эксперт по внедрению крупномасштабных системных изменений, систем образования и реформы образования. В 2005 году он был посвящен в рыцари за свой вклад в улучшение государственного управления.

Основной принцип работы Офиса заключался в определении национальных приоритетов и измеримых результатов для их достижения. Перед каждым департаментом были определены конкретные задачи по соответствующим направлениям. Так, например, департамент здравоохранения отвечает за снижение смертности от сердечных болезней, от рака и даже оптимизации времени ожидания для пациентов.

Ограниченное число четких приоритетов и задач способствовало эффективной и слаженной работе всего государственного аппарата в достижении краткосрочных и долгосрочных целей.

В основе успешной работы Офиса лежат ключевые элементы, среди которых эксперты отмечают следующие:

а) Прямая связь и всесторонняя поддержка первого лица, в данном случае Премьер-Министра;

б) Систематический регулярный мониторинг реализации задач с ответственными министрами;

в) Назначение персонального ответственного за работу Офиса с прямым подчинением Премьер-Министру;

г) Независимость Офиса от вовлечения в бюрократическую рутину.

Основополагающим фактором успешной работы Офиса можно назвать полную вовлеченность первого лица, так как это помогало многие проблемы решать оперативно – «здесь и сейчас».

Формат работы Офиса предполагал итоговые встречи каждые два-три месяца, на которых министры, ответственные за соответствующие направления, могли отчитаться по своим направлениям. Такой подход позволил избежать бесконечных заседаний, существенно уменьшив их количество, при этом повысив эффективность выполняемой работы. Подобные систематические встречи позволяли также ключевым лицам не терять из виду главные цели Офиса и его политическую направленность. Важно было донести до всех государственных служащих ключевую мысль – формирование политики и ее реализация не могут сосуществовать успешно друг без друга: это два взаимодополняющих элемента.

Огромная работа была проделана и в части налаживания коммуникаций с государственной казной (Министерством финансов). Везде в мире актуальна основная линия ведения политики органов, отвечающих за республиканский бюджет – это ведение жестких переговоров. Однако, Офису удалось переломить ситуацию и выстроить приемлемые отношения с данным государственным органом. Офис сумел преобразовать ключевые приоритеты Премьер-Министра в конкретные измеримые результаты, которые в будущем смогут показать в правильном ли направлении ведется работа Офиса. Результаты и расчеты затем были разъяснены Премьер-Министром казначею, после чего они были приняты.

Таким образом, Офис существенно оптимизировал бизнес-процессы целого государственного аппарата, а именно сосредоточил в себе ключевые направления Правительства, преобразовал их в измеримые показатели, под которые были выделены государственные деньги.

При этом, Офис был незначительным по размеру и количественному составу, однако он оставался влиятельным за счет того, что был привержен единой политике и где результаты стояли выше самих процессов. На самом деле многие структурные подразделения, департаменты и даже министерства формируются и громко заявляют о глобальных целях и инициациях, для которых они и были сформированы.

В большинстве случаях подобные структурные формирования со временем становятся больше и остаются затем на своем постоянном уровне – в какой-то момент их влияние начинает ослабевать, и они становятся незначительными.

Основной же причиной, по которой многие государственные реформы терпят фиаско, исходя из мирового опыта – отсутствие поддержки и вовлеченности руководства страны, а именно непосредственного участия первого руководителя. Именно сильная политическая воля способна оказать решающее воздействие на проведение эффективных экономических и социальных реформ.

Установленный формат работы Офиса, где в приоритете осуществляется реализация направлений, а соответственно программ и проектов, предопределило работу проектного менеджмента.

На сегодняшний день в Великобритании систему проектного управления возглавляет Infrastructure and Projects Authority (IPA) – Управление инфраструктуры и крупных проектов Великобритании, образованное в 2016 году на основе объединения Major projects authority (Управление крупных проектов) и Infrastructure UK (Инфраструктура Великобритании).

IPA – это подразделение Правительства Великобритании, представляющее собой проектный офис, который осуществляет поддержку проектов. Другими словами, IPA – это своеобразный центр знаний и компетенций в области проектного управления, отвечающий за руководство и поддержку крупных государственных проектов, развитие проектного персонала, разработку национальных стандартов управления проектами и сотрудничество с университетами. IPA напрямую подотчетен министру финансов и офису премьер-министра Великобритании.

В 2018 году Департамент Инфраструктуры и Проектов опубликовал официальный ежегодный отчет о статусе реализации крупных государственных проектов.

– В портфеле 133 проекта;

– Бюджет портфеля – £423 млрд;

– Планируемая длительность реализации портфеля – 40 лет;

– Бюджет портфеля на 2017—2018 годы составляет £27 млрд;

Все проекты в портфеле группируются по 4 типам:

1) Государственные трансформационные и сервисные проекты. Самая многочисленная группа проектов, цель которой повышение ценности будущих государственных расходов. Эти проекты призваны изменить стиль управления государства, улучшить процессы и повысить его эффективность. В среднем, затраты на них ниже, чем на оборонные или строительные проекты, но они представляют большую сложность, так как имеют комплексное воздействие на инфраструктуру.

2) Инфраструктурные и строительные проекты. Призваны создать фундамент экономики и будущих проектов по улучшению транспортной сети, образования, здравоохранения и электроэнергетики.

3) Оборонные проекты. Стратегически важные проекты в области обеспечения развития обороноспособности Великобритании.

4) Проекты в области информационных технологий (ИКТ-проекты). Предназначены для развития национальных коммуникационных и информационных технологий, а также снижения издержек и повышения качества доступа к услугам государства.

Все крупные проекты Великобритании проходят независимую проверку; в частности, IPA оценивает вероятность реализации проектов, его цели, предоставляет отзыв на каждый проект. Данные о ходе проекта регулярно предоставляются в IPA, а также ведется рейтинг проектов.

Отраслевые министерства со своей стороны проводят ежеквартальную оценку состояния проектов и направляют отчетность в IPA, который сводит ее в целях формирования общей отчетности для вышестоящих органов. При этом, IPA вовлечен на всех жизненных циклах проекта от инициации до контроля. Подобная организационная структура позволяет обеспечить эффективную систему мониторинга и персонификацию ответственности.

Особенность методологии

В Великобритании принят ряд стандартов по управлению проектами, основной из них – PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments), разработанный в Государственном департаменте коммерции в Великобритании (OGC UK), – является одним из самых широко используемых в мире методов управления проектами в различных отраслях. Данный метод – это практический, гибкий и адаптивный подход, с помощью которого можно эффективно управлять любым проектом, независимо от сферы деятельности и масштаба проекта. Все крупные проекты Великобритании проходят независимую проверку; в частности, IPA оценивает вероятность реализации проектов, его цели, предоставляет отзыв на каждый проект. Данные о ходе проекта регулярно предоставляются в IPA, а также ведется рейтинг проектов. Министр финансов Великобритании Роберд Дженрик (Robert Jenrick) отмечал, что проекты в государственном секторе в любой сфере (строительство автомобильных и железных дорог, укрепление вооруженных сил, модернизация информационных технологий и др.) – это путь государства к обеспечению населения качественными государственными услугами.

Страновая рекомендация

Для того чтобы достичь лучшего результата и усилить свое влияние на выполнение проектов, IPA Великобритании выделяет три широкие области, на которые нужно обратить внимание:

1) роль портфеля проектов (поддержка, обеспечение, консультирование на уровне портфеля проектов через правительство);

2) качество и профессионализм (режим отчетности о работе, обеспечение качества работ, последовательность и поддержка работ);

3) опыт и экспертиза (экспертное и профессиональное сопровождение проектов).

Вызовы и риски

Эксперты отмечают скрытое сопротивление именно от политической элиты при внедрении новых подходов. В этом случае нужно заручиться поддержкой первого руководителя страны.

Малайзия.

Проектная инфраструктура

Для достижения двух национальных программ – программы трансформации правительства и программы трансформации экономики в 2009 году был сформирован институт PEMANDU (Project Exellence Management and Delivery Unit), который был создан при Правительстве Малайзии в 2009 году.

С поставленной задачей институт PEMANDU справился в полной мере, доведя ежегодный рост ВВП до 6% с созданием более 3 миллионов рабочих мест. Эти показатели были достигнуты в течение первых двух лет работы по методу PEMANDU.

Особенность методологии

Методология PEMANDU состоит из 8 последовательных шагов, предполагающих создание детализированных программ с подробным описанием плана действий, сформированных с вовлечением общественности и с установкой ключевых показателей эффективности, за которые отвечают конкретные должностные лица.

Рисунок 1 – Восемь последовательных шагов PEMANDU

Первый шаг очень важен при написании стратегических документов страны, так как в них отражаются ключевые направления развития. В Малайзии премьер-министр страны, его заместители и все министры стали собираться на специальных выездных рабочих встречах, целью которого явилось определение основных приоритетов и списка развития отраслей, вклад в которых принесет наибольшую потенциальную выгоду.

Второй шаг заключается в создании максимально описанных детализированных программ с подробным описанием плана действий. Важнейший этап в данном методе, который предполагает собрание наиболее компетентных специалистов с частного и государственного секторов в фасилитационных лабораториях, результатом которого являются подробно описанные планы с определением персонифицированного ответственного исполнителя по каждому проекту.

Третий шаг является логическим продолжением предыдущего шага, где появляется необходимость обсудить расписанные программы с общественностью. Причем, общественность состоит не только из представителей профессиональных сообществ, но и оппозиционных партий. То есть идет полное вовлечение заинтересованных сторон, что сказывается на объективном написании реформ. В проектном менеджменте работа с заинтересованными сторонами имеет первостепенное значение и выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Четвертый шаг направлен на информирование общественности о подготовленных программах после тщательной их подготовки и обсуждения с широкой массой общественности. Документ, состоящий из нескольких сот страниц, превращается в дорожную карту из нескольких десятков страниц, которые содержат наиболее важную информацию для населения.

Пятый шаг – это установка ключевых показателей эффективности, установленных в рамках дорожной карты. Данная мера нужна для контроля выполнения государственными служащими задач, заложенных в разработанных программах.

Шестой шаг – подведение итогов, подразумевающее ежемесячное собрание руководящего комитета, на котором обсуждаются достигнутые промежуточные результаты и дальнейшие действия работ. При этом каждый из членов руководящего комитета получает оценку своей работы.

Седьмой шаг характерен тем, что работе руководящего комитета давали не сфальсифицированную, а объективную оценку. Для этого создается международная комиссия, куда входят представители Всемирного банка, МВФ, и проводится аудит проделанной работы за отчетный год.

Восьмой шаг заключается в публикации годового отчета о баллах министров, что позволяет сделать выводы об эффективности работы каждого из членов руководящего комитета.

Итак, работа по методологии PEMANDU предполагает пошаговый алгоритм, который отвечает всем принципам проектного менеджмента.

Таблица 1 – сравнительная характеристика PEMANDU с группами процессов проектного менеджмента

Такой подход обеспечивает прозрачность и подотчетность проводимой госслужащими работой, тем более что результаты их деятельности публикуются для общественности.

Страновая рекомендация

6 секретов трансформации PEMANDU:

– Играйте в игру «Миссия невыполнима» – необходимо устанавливать амбициозные цели, выводящие из зоны комфорта. По словам экспертов, только такие цели могут привести к реальной трансформации.

– Фокусируйтесь на главном – нужно расставлять правильно приоритеты: не расходуя лишние ресурсы.

– Соблюдение дисциплины – действовать без колебаний, согласно намеченного плана, при этом контролируя действия и не боясь корректировки планов.

– Внедрять ситуационное лидерство. Ситуационный лидер должен иметь несколько вариантов управления: начиная от прямых указаний до объединения всей команды на основе доверия и синергии.

– Создавать коалицию победителей. Лидеры трансформации должны создавать среду нетворкинга и эффективно управлять оппозиционными мнениями. Все участники такого нетворкинга должны понимать, что они делают и зачем.

– Необходимо научиться работать с неопределенностью. Важным называется умение управлять рисками. Когда в проект вмешивается неопределенность: необходимо воспринимать ее как вызов.

Вызовы и риски

При перестроении работы государственного аппарата по методологии PEMANDU, эксперты определяют следующие вызовы и риски:

– Перестать бояться ставить невозможные цели.

– Держать курс на стратегическую цель.

– Руководитель должен вникать в детали будущей работы.

Офис акселерации Объединённых Арабских Эмират.

Проектная инфраструктура

Объединенные Арабские Эмираты (далее по тексту – ОАЭ) управляются федеральными и местными властями семи эмиратов.

Правительство ОАЭ в 2010 году определило для себя шесть основных стратегических приоритетов: развить до 2021 года отрасли здравоохранения, образования, экономики, полиции, правосудия, общества. Для достижения данной цели были определены 52 национальных ключевых показателей эффективности (National Key Performance Indicators).

В этих целях в 2016 году был создан Правительственный Акселератор ОАЭ, который стал платформой для государственных органов в принятии совместных решений и преодолении трудностей. В рамках работы Правительственного Акселератора имеется временной аспект достижения поставленных целей, который составляет 100 дней. Уместным отметить основные принципы проектного менеджмента в работе акселератора, в части постановки конкретной цели, совместной работы проектной команды, временных ограничений.

Таким образом, деятельность Правительственного Акселератора направлена на ускорение реализации стратегических направлений, консолидации необходимых ресурсов, разработки соответствующих нормативных документов.

С момента формирования данной структуры уже решены 47 проблемных вопросов при участи свыше 800 государственных служащих и 425 представителей частного сектора.

Особенность методологии

Механизм деятельности Акселератора предусматривает периодическое составление перечня проблемных вопросов, требующих оперативного вмешательства и решения проблем на межотраслевом и межведомственном уровнях. Данный перечень формируется исходя из мониторинга хода реализации социально-экономических реформ и оценок их результативности, изучения данных средств массовой информации, социальных сетей, также предложений министерств и ведомств. После согласования Правительством, перечень проблемных вопросов публикуется в открытых источниках для населения.

Для решения вызовов, сформированных в перечне, создаются рабочие группы экспертов, которые ведут тесную работу с Правительством ОАЭ. Далее, в течение 100 дней эти рабочие группы привлекают к работе государственные органы, частный сектор и другие заинтересованные стороны с целью выработки конкретных решений (около 500 человек).

Полный цикл преодоления вызовов и выработки рекомендаций состоит из трех основных этапов:

Первый этап – Дизайн. Здесь формируются проблемные вопросы и идентифицируются стейкхолдеры. Рабочие группы акселераторов на данном этапе получают предложения от всех государственных органов и, совместно с лидерами, состоящих из представителей министерств, определяют перечень основных проблем.

Второй этап – Акселерация. Данный этап характерен тем, что рабочие группы акселераторов, используя SMART цели, определяют для себя временные рамки преодоления выявленных проблем. Обычно срок составляет 50—100 дней, между которыми проводятся промежуточные результаты полученных результатов для того, чтобы удостовериться в достижимости намеченных целей.

Третий этап – Устойчивость. По окончании 100 дней преодоления вызова рабочие группы завершают работу с Правительственными Акселераторами, формируя рекомендации по масштабированию достигнутых результатов.

В целом данная модель управления проектами предусматривает вовлеченность и участие расширенного круга заинтересованных сторон, мотивации инновационного мышления, что способствует ускоренному получению результатов. Горизонтальные связи позволяют принимать оперативные решения «здесь и сейчас», обходя бюрократические барьеры.

Страновая рекомендация

Для эффективной работы Акселератора, помимо организационной перестройки системы государственного управления, необходимо работать над изменением мышления государственных служащих, что позволит изменить процесс принятия ими решений. Важной составляющей успеха эксперты обозначили умение работать в команде, развитие культуры непредубежденности.

Вызовы и риски

Перестроение мышления государственных служащих может вызвать определенное неприятие и отторжение новых подходов и методов работы. Для успешного запуска работы по формату Правительственного Акселератора ОАЭ нужна сильная политическая воля первого руководителя государства.