Текст книги "12 правил стратегического мышления"

12 правил стратегического мышления
Анастасия Буркова

© Анастасия Буркова, 2024

ISBN 978-5-0062-1101-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Стратегическое мышление

Книга «12 правил стратегического мышления» относится к жанру – «бизнес-фикшн». В ней в форме бизнес-рассказа излагаются ключевые концепции стратегического мышления. Автор отказался от привычного стиля изложения материала – теоретической литературы, а изложил книгу в виде реального течения событий.

Новый руководитель компании, пришедший с целью спасти компанию от плохого финансового состояния, предъявляет новое требование, которое сотрудники компании не понимают, а именно умение стратегически мыслить.

Глава 1

Я возмущенно бросила бумаги на свой стол и шумно села в своё кресло.

– Что случилось? – спросила меня Катя, сидящая рядом.

Я какое-то время пыталась успокоиться, а потом всё-таки произнесла:

– Представляешь себе, этот новый босс заявил мне, что я не умею мыслить стратегически и отправил исправлять все бумаги.

– Что значит ты не можешь мыслить стратегически? – удивилась Катя, секретарь заместителя генерального директора. – Ты секретарь, и тебе не требуется мыслить стратегически. Мы выполняем технические задания.

– Я тоже не понимаю, что хочет этот новый начальник. Я три года уже проработала помощником руководителя, и прежний руководитель считал меня умницей и способной во всём. Разве не у меня весь график работы всегда хорошо был организован? Разве не у меня все документы были без ошибок? Но у нового начальника какие-то новые странные требования.

– Может он не знает, что делает секретарь? – ухмыльнулась Катя. – Или посчитал, что ты начальник какого-то отдела?

– Нет. Он отлично понимает, что я его личный помощник, – резко сказала я. – Может он специально это делает и будет менять команду? А теперь придирается ко мне, так как я не длинноногая глупая блондинка?

– Да, наверное, не понравился твой рыжий цвет волос, – подколола меня Катя.

– Да он на волосы мои ни разу даже не посмотрел. Посмотрел на эту бумагу и тут же вернул её с соответствующими словами. Сказал идти переделывать.

Катя пожала плечами и продолжила работать. Я же выпила воды и посмотрела на брошенные мной на стол документы.

Если я хочу остаться в этой компании, а мне хотелось остаться здесь, так как нравилось здесь работать, то мне надо будет приспособиться к стилю работы нового руководителя.

Я пододвинула к себе расписание руководителя на ближайшую неделю, которое как раз сейчас не понравилось новому руководителю.

Как я его делала раньше? Очень просто. Мне говорили из различных отделов то время, в которое они хотели бы встретиться с генеральным директором. Соответственно, я включала эти встречи в график работы руководителя. Предыдущий руководитель был очень доволен мной.

Новый руководитель же наоборот, похоже не был счастлив, когда я принесла ему график работы на эту неделю. Я думала, что я сделала за него уже половину его работы, и он похвалит меня. А он только мельком посмотрел на этот график и развернул меня обратно, сказав, что график его не устраивает, и что я должна мыслить стратегически.

Зачем мыслить стратегически в такой простой задаче как составление графика работы на эту неделю? Тем более все эти встречи от меня не зависят. Я не могу их переписать или придумать. График зависит от тех людей, которые являются специалистами. Наверное, они хорошо знают, когда у них возникает потребность посовещаться с руководителем. Соответственно, они просят встречи. А руководитель должен реагировать на запросы подчинённых, чтобы дела в компании не простаивали.

Глава 2

Пока я сидела и думала, что мне делать с графиком работы генерального директора, и что он хотел от меня, как в приемной появилась команда нашего административного отдела.

– Александр Васильевич на месте? – весело поинтересовались они.

– На месте, – кратко ответила я.

И команда административного отдела, громко общаясь друг с другом, проследовала в кабинет генерального директора.

Через пару минут они вылетели из кабинета генерального директора с широко раскрытыми глазами. За ними с грозным лицом вышел новый генеральный директор.

– Виктория, – я вздрогнула от голоса нового генерального директора. Тот смотрел строго на меня, – Что здесь происходит? Почему все спокойно проходят в кабинет генерального директора?

– Я, Александр Васильевич, – немного испуганно произнесла я, – не успела их остановить.

– Будьте более быстрыми в следующий раз. Ваша стратегическая задача – эффективно планировать время руководителя, а это в том числе означает оберегать его время от незапланированных ненужных встреч.

Александр Васильевич ушёл обратно к себе в кабинет, бросив мне через плечо:

– Зайдите.

Я подхватила свой блокнот для записей и график руководителя на неделю и направилась в кабинет Александра Васильевича. Там я села на стул напротив его стола, выпрямилась и полностью сконцентрировалась.

– Виктория, вы знаете положение компании? – спросил у меня Александр Васильевич.

– Я слышала, что финансовые дела не очень хорошие, – честно призналась я. – Поэтому предыдущий руководитель был вынужден уйти, а акционер считает, что вы можете вернуть нашей компании стабильное финансовое положение.

– Правильно понимаете, – кивнул Александр Васильевич. – Для этого мне нужна будет ваша помощь.

– Всегда готова, Александр Васильевич.

– Но, похоже, подходы, которые применялась прежним руководителем, не совпадают с моими требованиями, поэтому работу внутри компании придётся перестроить.

– Да конечно, Александр Васильевич. Расскажите, каково ваше видение. Всё переделаем.

Александр Васильевич посмотрел прямо на меня:

– От вас, как я уже вам говорил, я хотел бы выполнение вашей стратегической задачи – эффективное планирование моего времени, в том числе защита от ненужных посетителей и наоборот своевременное информирование меня о наиболее важных событиях, которые происходят. Для этого у вас самой должно быть понимание, что важно и что неважно. Поэтому вы будете со мной часто участвовать в заседаниях, чтобы вы поняли приоритеты компании.

– Я готова, – кивнула я. – Что мне делать с вашим графиком встреч?

– Прежде, чем вы вставляете какую-либо встречу в мой график, остановитесь на какое-то время подумать внутри себя, действительно ли это задача важна в данный момент. Если нет, то переделегируйте ее на кого-то другого.

– На кого?

– На того, кто хорошо справится с этой задачей и без меня.

– Хорошо.

– В связи с тем, что финансовое положение тяжелое, мы с вами концентрируемся на действительно стратегически важных вещах для компании. Всё остальные вещи пускай решает мой заместитель и начальники отделов.

– Всё организую, – заверила я.

– Вы правильно сказали Виктория, что акционер поставил передо мной задачу восстановить финансовое положение компании, – продолжил Александр Васильевич. – А восстановление финансового положения у нас возможно двумя способами: увеличение доходов и уменьшение расходов. Поэтому сегодня мы с вами будем говорить с теми, кто увеличивает доходы и уменьшает расходы.

– Отдел продаж, – подсказала я.

– Правильно, – Александр Васильевич кивнул головой. – А по расходам поговорим с финансовым директором. Все остальные встречи переносим на потом.

– Хорошо, сейчас всё организуем, – вскочила я со стула.

– Виктория, всё, что возможно перенести на моего заместителя, передаем.

– Обязательно, Александр Васильевич.

Глава 3

Через какое-то время в кабинет генерального директора важно вошёл наш финансовый директор Игорь, который, как обычно, принёс с собой множество бумажек с цифрами.

Я села немножко поодаль, чтобы записывать задания, который могут возникнуть в результате этой встречи.

Игорь дал обзор цифр компании.

– Действительно не хороши дела, – заметил Александр Васильевич. – Почему же сложилась такая ситуация?

– В конце прошлого года упали цифры по продажам. Мы пытались восстановить цифры, усилив рекламу, но она не сработала. Продажи продолжают снижаться.

– А с чем было связно ухудшение продаж?

– Разные причины. Конкурент выпустил похожий на наш продукт, мы снизили цены для того, чтобы не потерять долю рынка, поэтому стали получать меньше маржи. Запустили новый продукт, который разрабатывали полгода, а он не полетел на рынке, как мы ожидали, – поэтому только траты.

– Какие же ваши предложения? – спросил у Игоря Александр Васильевич.

– Сейчас расходы надо сокращать и налаживать бизнес.

– Сколько у нас планы на этот год?

Услышав цифру, Александр Васильевич задумался:

– Большая цифра, учитывая, что мы уже прошли январь и февраль и пока не похоже, что годовой план мы выполним. Вот что я вас прошу, Игорь. Во-первых, представьте мне планы по сокращению расходов. Во-вторых, распишите суммы дохода, сколько мы должны получать каждый месяц, чтобы до конца года мы вышли на ту цифру, которая ставилась акционером.

– Сделаем, Александр Васильевич.

– Прошу вас также аккуратно смотреть за всеми платежами и контролировать. Пропускаем только те расходы, которые заложены в бюджете. Остальные платежи пропускаем только в исключительных случаях.

– Я могу представить вам доклад о тех платежах, которые уже заложены в бюджет, чтобы вы решили, нужны ли они.

– Прекрасная идея, Игорь. Так и сделаем. То, что виделось необходимым в прошлом году, вполне возможно уже не нужно в этом году. Времена меняются, мы двигаемся вперёд. Жду от вас цифр, Игорь, как можно быстрее.

После Игоря зашел наш начальник отдела продаж Максим.

– Скажите, Максим, что у нас с продажами? Почему у нас упали они?

– Это всё рынок Александр Васильевич. У нас всё нормально, все люди работают хорошо. Все действия по поддержанию продаж, как раньше делали, так и делаем. Рынок сейчас не очень хороший, конкуренты наступают на пятки, поэтому и падают продажи. Мы делали всё возможное, в том числе увеличивали расходы на маркетинг, но ничего не помогает.

– Максим, – строго на него посмотрел Александр Васильевич, – завтра к обеду хочу увидеть ваш план по выходу из сложившейся ситуации. Пожалуйста, кратко проблемы и пути их решения.

– Да без проблем, Александр Васильевич. Конечно же сделаю.

– Теперь мне нужно поговорить с отделом кадров, – дал мне распоряжение Александр Васильевич, как только Максим вышел из его офиса.

Наш начальник кадрового отдела Людмила сидела у Александра Васильевича в кабинете уже через пять минут.

– Что у нас происходит в кадрах? – спросил Александр Васильевич Людмилу.

– Всё хорошо, Александр Васильевич, – заверила его Людмила. – На больничном в настоящий момент находятся десять человек, еще в декрете двенадцать человек, неиспользованные отпуска у более половины сотрудников.

– Людмила, – прервал её Александр Васильевич. – Вы сейчас находитесь в кабинете генерального директора. Прошу вас обрисовать картину с кадрами с учётом стратегии компании.

Людмила растерялась.

– Не совсем понимаю вас, Александр Васильевич.

– То, что вы рассказываете, касается технических деталей, которые для меня не важны. Хорошо, что вы их знаете, но для меня эта информация не несёт никакой смысловой нагрузки. Расскажите, каково положение кадров в компании с точки зрения стратегического развития компании, – терпеливо объяснил Александр Васильевич.

Я немного заерзала на стуле в ожидании неприятной ситуации.

Людмила молчала.

– Хорошо, сделаем так, – предложил новый начальник. – Людмила, вы пойдете сейчас на своё место и вернетесь через два часа с ответами на следующие вопросы: соответствует ли штат тем задачам, которые стоят перед компанией? Что нужно сделать, чтобы у команды было одинаковое видение наших задач? Что нужно исправить в мотивации персонала, чтобы команда с удовольствием делала свою работу? Какие изменения надо внести в кадровый состав для создания высокоэффективной команды профессионалов?

– Но, Александр Васильевич, я не успею за два часа.

– Странно, – новый руководитель покрутил ручку в руке. – Это же наиболее важные вопросы, которые вы должны отлично знать и отвечать сразу же.

Людмила покраснела.

– Жду вас завтра тогда с ответами на эти вопросы, а также иные ваши замечания и предложения по важным вопросам.

Людмила вылетела из комнаты как ошпаренная.

– У вас так всегда было в офисе, – спросил меня Александр Васильевич, подойдя к окну, – что все знают неважную информацию, но никто не знает наиболее важную информацию?

Я сочла правильным промолчать и тихо шмыгнуть на своё место.

Похоже для компании начинались новые времена.

Глава 4

На следующее утро Александр Васильевич созвал совещание, на котором присутствовали начальники всех отделов. Все нервничали, всё-таки новый начальник. Некоторые уже встречались с новым руководителем, поэтому уже знали о его жесткости. Другие ещё не встречались, но уже слышали рассказы от других, поэтому также нервничали. По первому дню Александра Васильевича всем было понятно, что общение будет непростым.

Александр Васильевич вошёл в концеренц зал, и все сразу же замолчали.

– Уважаемые коллеги, хотел бы представиться в качестве вашего нового руководителя. Мы собираемся пройти этот год все вместе. Сейчас первая наша важная встреча – понять, где мы находимся, куда мы движемся, какими способами мы достигнем поставленной цели.

Все молчали и внимательно слушали.

– Всем наверное известно, – продолжил Александр Васильевич, – что финансовое состояние компании за последние полугода сильно ухудшилось. Поэтому основная наша задача на данный момент – вернуться к прежним результатам и по возможности улучшить их. Требуется вовлечение всех вас в этот процесс. Если мы не будем в настоящий момент работать как единая команда, у нас ничего не получится. Компания может быть будет закрыта, а мы потеряем свои рабочие места.

Зал зашумел, многие начали перешёптываться.

– Но мы все здесь для того, чтобы не допустить этого. Надеюсь, что мы объединимся все вместе как единомышленники для достижения единой задачи. Все, у кого другое мнение на этот счёт, могут покинуть компанию.

Александр Васильевич обвёл глазами зал.

– Игорь сейчас представит наши цифры, чтобы мы все увидели и чётко осознали их. Затем каждому из вас дается задание до конца этой недели направить Виктории, – Александр Васильевич бросил взгляд в мою сторону, – предложения по стабилизации финансового состояния компании, по изменению того, что здесь происходит. Принимаются все предложения: от небольших технических до серьезных стратегических.

После заслушивания презентации Игоря о цифрах все разошлись.

– Ну что Виктория, – обратился ко мне Александр Васильевич, когда я зашла к нему подписать документы, – мы поставили перед командой четко определённую цель. Теперь должны достичь её.

– Да, конечно.

– Цель очень важна при стратегическом управлении. Без цели не будут достигнуты нужные результаты. Именно цель является началом реализации всех планов. Цель должна основываться на нашем видении. Если у нас не будет собственного видения, то мы будем пытаться копировать у других компаний, но ни к чему хорошему это не приведёт, так как копия никогда не будет лучше оригинала.

– Но мы никогда никого и не копировали.

– Сегодня мы поставили общую цель – достичь хорошего финансового положения компании. Но сама по себе эта цель никому ни о чём не говорит. Наша задача на основании нашего понимания, а также предложений, которые будут вам направлены до конца недели, установить чёткие цели внутри большой цели. При этом все эти цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определёнными по времени.

Люди, поставив цели, часто терпят неудачу, потому что цели слишком общие. Если вы поставили цель увеличить продажи, это само по себе ничего не значит. Вы должны себе ответить на многие вопросы. Как вы собираетесь это сделать? Чего вы хотите достичь? Почему вы ставите эту цель? Как выглядит достижение вашей цели? Задание этих вопросов помогает сделать цели конкретными.

Хотя постановка конкретной цели – это хорошо, ее измеримость помогает начать её воплощение. Измеримая цель включает в себя шаги, которые надо достичь, чтобы выполнить цель. «Отличное обслуживание клиентов» звучит как великая цель, но без возможности измерить, что это значит, вы не можете судить, успешна ли ваша компания или нет.

Ключевой вопрос в постановке любой цели заключается в том, выполнима ли она. Удвоение ваших продаж может быть слишком большим за один раз, но увеличение на двадцать процентов в год может быть более реалистичным. Если поставить недостижимую цель, то люди поймут это и перестанут пытаться ее выполнить.

Цель должна быть реалистичной и согласовываться с основной стратегией. Например, если мы компания, реализующая продукты питания, то попытки выйти на рынок автомобилей не будет выглядеть стимулирующей для наших сотрудников.

Мы также должны установить временные пределы для достижения наших целей – в нашем случае общий срок – это до конца года. Думаю, нам стоит также поставить промежуточные сроки, которые помогали бы нам отмерять определённые вехи в понимании, сможем ли выполнить наши планы.

Глава 5

На следующий день поток желающих попасть к Александру Васильевичу значительно поубавился. Все сидели за своими рабочими местами, и, как я надеялась, писали свои предложения по развитию компании.

К десяти часам пришла Людмила по кадровым вопросам и заданиям, которые ей дал Александр Васильевич за день до этого. Она краснела и бледнела, но так как время её приема было четко назначено, ей ничего не оставалось делать, как подготовиться и доложить.

Я провела её в кабинет Александра Васильевича и села рядом, готовая записывать.

– Ну что, Людмила? – Александр Васильевич ходил вперёд и назад по кабинету. – Готовы ли у вас ответы на мои вопросы?

– Я подготовила ответы на ваши вопросы. Сотрудники у нас все хорошие. Я думаю, что со всеми задачами справятся, как справлялись раньше. То, что произошло в последние полгода, было, скорей всего, просто рыночным отклонением, и я уверена, что если с ними поговорить, то они возьмут себя в руки и будут исполнять свою работу хорошо.

Александр Васильевич остановился и странным взглядом посмотрел на Людмилу:

– Что вы думаете о мотивации наших сотрудников?

– Считаю, что сотрудники получают может быть не совсем достойную зарплату. Было бы неплохо её повысить.

Брови Александра Васильевича удивленно взметнулись вверх:

– Почему вы так решили?

– Жалуются, что заработной платы не хватает, и в других компаниях больше платят.

– И что же они уходят в другие компании? – поинтересовался Александр Васильевич.

– Нет, у нас очень хорошая семейная атмосфера, поэтому люди остаются работать, – объяснила Людмила.

– Вы думаете, что если им повысить заработную плату, то они будут работать лучше?

– Конечно. Если мы всем на десять процентов заработные платы поднимем, то и люди хорошо заработают.

– Так-так, – сказал Александр Васильевич, – давайте сделаем таким образом. Мы поставим планы. Кто будет перевыполнить планы три месяца подряд, тому мы повысим заработную плату на пять процентов. В отношении тех, которые не будут выполнять, поставим вопрос о кадровых решениях.

На лице Людмилы застыло выражение неодобрения:

– У нас семейная обстановка, поэтому такие методы могут отрицательно сказаться на атмосфере в офисе.

– Хорошая атмосфера – это всё конечно очень важно, однако эффективность работы не менее важна. Кого вы считаете нужно сменить для улучшения финансовых показателей в офисе?

– Никого не считаю, Александр Васильевич.

– Хорошо, я сам посмотрю кадры со стратегической точки зрения.

Людмила замолчала, а потом осторожно спросила:

– Я всегда считала, что стратегические решения принимаются только руководством, а наше дело работать как эксперты в нашей сфере.

– Во-первых вы уже не эксперт, Людмила, – отметил Александр Васильевич. – Вы руководитель отдела, поэтому от вас требуется больше, чем от простого специалиста. Во-вторых, умение стратегически мыслить нужно и не только для руководителя. Каждому этот навык поможет двигаться вперёд и расти по нашей карьерной лестнице.

– Не все же имеют врождённую способность стратегически мыслить, – заметила Людмила.

– Почему вы считаете, что это врождённое качество? На самом деле каждый человек сможет его натренировать.

– Это как? – удивилась Людмила.

– Для этого не так и много нужно: внутренняя гибкость, чтобы быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, интеллектуальная любознательность, креативность, хорошая интуиция, чтобы чувствовать веяния, способность адекватно воспринимать информацию и анализировать её, понимание взаимосвязи процессов и причинно-следственной связи, готовность принимать решения.

– Вот видите, как это сложно, – выдохнула Людмила.

Александр Васильевич посмотрел на неё, а потом терпеливо объяснил:

– В первый раз всё кажется сложным, а потом всё оказывается просто.

Надо наблюдать, смотреть не только на свои маленькие проблемы, но посмотреть на общую картину, замечать тенденции, понимать связи между разными событиями.

Пускай это будет вашим ежедневным упражнением, Людмила, – размышляйте, создавайте связи, расширяйте свой кругозор, интересуйтесь другими вещами, кроме вашей основной работы, принимайте решения, не избегайте сложных решений, делайте работу над ошибками, ставьте себя на место другого человека, понимайте последствия.

Вот, например, генеральный директор дал вам задание. Вы вернулись, не проработав его должным образом, не предложив мне подходящего решения. А вот если бы вы поставили себя на моё место, поспрашивали финансового директора про цифры, поняли бы финансовое положение компании, то я уверен, что вы пришли бы ко мне с хорошими предложениями, а не просто, чтобы прийти.

Людмила побледнела.

– Отсутствие стратегического мышления приводит к отсутствию мотивации, желания двигаться вперёд и чего-то достигать. А если у человека нет собственного видения, чего он хочет, он начинать копировать, что есть у других. Ни к чему хорошему это не приводит. Людмила, идите и подумайте ещё раз, а потом возвращайтесь, – суммировал Александр Васильевич.

Людмила подхватила свои бумаги и быстро покинула кабинет.