Текст книги "Марч Джеймс"

Анастасия Юрьевна Верхнева
Марч Джеймс (March J.)

Современный американский политолог, исследователь в области теории организации и управления, организационного поведения, профессор менеджмента в Стэндсфордском университете в Калифорнии (США)

Джеймс Марч – автор и теоретик менеджмента, к которому представители мира бизнеса обращаются за свежими идеями. Будучи почетным профессором Стэнфордского университета, отдавшим науке пятьдесят лет, Дж. Марч получил известность благодаря своим революционным идеям в теории организации и управления. Марч является автором концепции, объединяющей социологический, психологический и экономический аспекты жизни организаций. Он доказал, что несмотря на стремление менеджеров принимать логически обоснованные решения в бизнесе, в компаниях все же превалируют человеческие и организационные факторы, и поэтому не всегда можно рационально объяснить поведение руководителя. Дж. Марч обладал редким сочетанием мудрости и научной строгости, благодаря которому он пользуется большим уважением своих учеников и коллег. Ему был присущ образный взгляд на мир, который проявлялся в метафорических терминах, которые он ввел в научный оборот: «теория мусорной корзины», «технология глупости», «переносчики болезней» и «эффект раскаленной печки». В своей книге «Организации», написанной в 1958 г. с Г. Саймоном он называет «солдатами организационных действий» руководителей компаний, а научные работники по его словам– «жрецы чистоты научных исследований». Он считал, что чтение поэзии помогает руководителям контролировать ситуацию внутри организаций и осознавать сложность происходящего, поскольку предусмотреть все, по мнению Марча невозможно.

Сфера научных интересов

Сферу основных научных интересов Дж. Марча определила его докторская диссертация на тему «Автономия как фактор организации групп: исследование в политике». Эту работу можно определить как научное изучение поведения организации как особого института, функционирующего на основе принятия решений. Американский ученый внес неоценимый вклад в изучение широкого спектра вопросов связанных с влиянием неопределенности на функционирование организации. Также он занимался изучением вопросов связанных с политическими процессами и принятием решений в организации. Он изучал понятие политического института и был приверженцем неоинституционализма. Марч интересовался процессами обучения внутри организаций и полученными результатами. А также занимался вопросами касающимися изменений в организациях, результативности и эффективности деятельности организаций. Кроме этого он внес значительный вклад в развитие концепции ограниченной рациональности. Более внимательный анализ тематики исследований Марча и сопоставление времени публикаций его трудов показывает, что он постоянно находился на шаг впереди основных исследований организаций. В некоторых случаях его труды послужили отправной точкой для многочисленных работ его последователей. Такую роль сыграла статья «Мусорная корзина как модель организационного выбора», написанная им в соавторстве с М. Коэном и Дж. Олсеном. Эта работа породила широкую дискуссию, в результате которой модель «Мусорной корзины» вошла в арсенал современной теории принятия решений.

Трактовка политического института

Дж. Марч и его коллега Й. Ольсен, опубликовав в 1984 г. статью под названием «Новый институционализм: организационные факторы в политической жизни», выступали за возрождение институционального подхода. Ядро нового институционализма исследователи определили в том, что он настаивает на существовании более автономной роли политических институтов. В таких условиях государство не только подвергается воздействию со стороны общества, но также само влияет на него.

Внимание Марча было приковано к категории политического института, который интерпретировался как институт, состоящий не только из норм, но и вбирающий в себя элементы практики. Даже отдельные люди в таком представлении могут образовать институт утверждал Марч (например, У. Черчилль).

У Дж. Марча эта социологическая трактовка института нашла свое воплощение. Он выделял определяющие элементы которые относят к институтам «установившуюся практику (рутину), процедуры, обычаи, роли, стратегии, организационные формы, технологии, убеждения, парадигмы, моральные нормы, культуру и знания». При такой трактовке размывается понятие института.

Марч является также приверженцем трактовки политического института как устойчивого типа поведения. Он отмечает, что институты – это «пути, по которым политическое поведение глубоко внедряется в институциональную структуру правил, норм, ожиданий и традиций». Такая трактовка сближает понятие институт с правилами поведения, которые информируют людей о том, как себя вести, от каких поступков необходимо воздерживаться и т. п. В этом смысле правила представляют собой образец для копирования правомерного поведения.

Институты, по мнению Дж. Марча, оказывают основное и определяющее воздействие на индивидуальное поведение человека, они устанавливают рамки индивидуального выбора через формирование и выражение предпочтений

Дж. Марч и Й. Ольсен являются «отцами-основателями» неоинституционализма, который определяет институты через ценности и «логику соответствия». Институты, отмечает Марч, имеют свою собственную логику, отличную от логики экономической и социальной жизни. Это проявляется в условиях существования готовых институтов, когда они предлагают людям шаблоны поведения, а человек не рассчитывает, какое именно действие в большей степени соответствует его интересам. Вместо этого человек задумывается над тем, кто он и какой социальный статус занимает в обществе, а после думает о тех действиях, которые соответствуют его положению в сложившейся ситуации. Таким образом, согласно рассматриваемому подходу, институты не только воздействуют на предпочтения акторов, но и некоторым образом создают их.

Теория организационного поведения

Интересы Дж. Марча не ограничивались исследованиями в области принятия решений в организации. Он является классиком современной теории мотивационного управления. Его интересовали попытки использования математических моделей в исследовании организаций с позиций наук о поведении и теории управления. Он считал, что отличным инструментом для принятия управленческих решений в организации считаются условия, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячи переменных, каждая из которых определенным образом сказывается на конечном результате. Результатом работы Марча в этом направлении стала целостная концепция, основанная на математическом моделировании организационного поведения.

Согласно исследованиям Дж. Марча, чем больше потребностей человека удовлетворяется в организации, где он работает, тем в большей степени с его помощью достигаются цели самой организации. Как известно из работ Дж. Марча в области мотивации и удовлетворенности трудом, среди потребностей работника, определяющих его удовлетворенность и мотивирующих его поведение, важное место занимает частота изменения его статуса и дохода. Марч считает, что наличие ясных перспектив изменения служебного положения работника включает в действие механизм мотивации. Работник на этом пути встречает определенные препятствия, к которым относится его собственная некомпетентность, которую ему необходимо преодолеть. Если уровень его мотивированности достаточен, в этом случае ему необходимы средства для преодоления существующего препятствия. Таким средством является средство профессиональной подготовки.

Джеймс Марч в своих исследованиях в области организационных изменений доказал, что если изменения в организации внедрять медленно, то поведение сотрудников не подвергнется сильным изменениям и новые знания приживутся в организации гораздо лучше. В случаях внедрения нововведений сотрудникам приходится приспосабливаться к ним, и чтобы они не сломались под грузом новаций, имеет смысл тщательнее подходить к выбору подхода по их внедрению. Марч в своих исследованиях демонстрирует, что сотрудники, медленно усваивающие новшества, приносят организациям пользу, потому что, не полностью адаптируясь к новой среде, они трезво оценивать ситуацию, в состоянии ее критиковать и высказывать альтернативные варианты развития, то есть помогают корректировать изменения. Выделяется и другая ситуация, когда люди успевают за переменами, но эмоционально устают под их натиском и теряют интерес к происходящему, что приводит к серьезным проблемам в организации связанных с потерей квалифицированных сотрудников и ростом текучести кадров.

Теория поведения фирмы в условиях неопределенности

Предпосылками возникновения теории поведения фирмы в условиях неопределенности послужили авторские размышления о том, что информация способствует снижению неопределенности при принятии решения, но не устраняет ее. И как следствие авторов интересовал вопрос о том, как могут приниматься решения в условиях неопределенности целей и взаимосвязей между действиями и последствиями этих действий. Эта проблема фактически не рассматривается классической теорией, которая предполагает существование всеобъемлющей рациональной системы принятия решений. Авторы же теории Дж. Марч и Р. Сайерт объясняют, как в действительности принимаются решения. Они утверждают, что организация является скорее адаптивно рациональной, чем всеобъемлюще рациональной. Организация должна приспосабливаться к целому ряду ограничений из-за наличия разнообразных точек зрения и интересов тех, кто вовлечен в процесс принятия решений, а так же из-за неопределенности внешней среды и трудностей в сборе, накоплении, обработке и хранении информации.

Дж. Марч выделил ключевые особенности процесса принятия решений в организациях, к которым отнес четыре группы предпосылок.

1. Квазиразрешение конфликтов. В основе этой группы предпосылок лежит представление о том, что любая организация представляет собой коалицию участников, у которых есть свои цели, часто не совпадающие с целями организации. Реализовать цели каждого невозможно поэтому в организации необходим механизм разрешения конфликта для достижения достаточной согласованности и последовательности целей. И, следовательно, цели организации представляют собой компромиссное соглашение, которое достигается в результате сделок и обучения. Дж. Марч формулирует эту группу, как общую характеристику процессов принятия решений в любой организации. Конфликты возникают во всех организациях и обычно не разрешаются в результате принятия решений. Однако существуют специальные средства квазиразрешения конфликтов, которые их ослабляют, смягчают и дают возможность сосуществовать с ними. К таким средствам Марч относит механизмы «приемлемого уровня решений», «последовательного достижения целей» и «локальной рациональности».

Механизм «приемлемого уровня решений», который заключается в том, что позволяет существенно ослабить конфликт интересов внутри организации и легче найти компромиссное решение. Это происходит за счет следующей схемы действий. Способом разрешения конфликта может стать скорее установление некоторого «желаемого уровня достижения целей», нежели принятие решения, требующего что-либо максимизировать или минимизировать. Такой уровень целей предъявляет довольно либеральные требования к участникам, поскольку предполагает только согласование целей и оставляет значительную организационную свободу для тех, кто стремится к достижению своих целей.

Механизм последовательного достижения целей, который является еще одним способом обойти проблему конфликта целей. Суть этого механизма в том, что руководство организации направляет свои действия на разрешение одной цели, после – другой.

Механизм локальной рациональности. Наконец, утверждается, что подразделения организации должны принимать решения, ориентируясь лишь на свои функциональные цели. При этом не делается даже попыток системной оптимизации целей. Такой способ квазиразрешения конфликтов в организациях не эффективен поскольку конфликтная ситуация устраняется, но конфликт интересов не разрешается, а сохраняется. В таком состоянии организация продолжает функционирование, продвигаясь к своим целям извилистым путем принятия «локальных» решений и поиска компромиссов между ними.

2. Стремление избежать неопределенности. Организации пытаются уклониться от принятия решений, связанных с риском и неопределенностью, упрощают реальные ситуации, рассматривая только неотложные проблемы и не разрабатывая долговременных прогнозов. Кроме того, они стремятся достичь согласия с внешней средой и тем самым избежать неопределенности. Вместе с тем, организации пытаются снизить влияние неопределенных факторов путем заключения эксклюзивных контрактов с партнерами и потребителями, путем сотрудничества с органами власти, путем ведения переговоров, сбора маркетинговой информации и другими приемлемыми способами.

3. Следующую особенность управленческих решений Марч называет проблемным поиском. Он утверждает, что планомерный, заблаговременный поиск потенциальных проблем и их решений не является обычным правилом для организации, как реагирование на уже возникшие проблемы и последующий поиск альтернатив для их разрешения. Более того, поиск решений при этом ведется поверхностно и когда возникает проблема, поиск вариантов «локализуется» вокруг некоторого известного решения, которое применялось в прошлом. Инновационные, радикальные решения в таких ситуациях обыкновенно игнорируются, чтобы не вносить слишком много изменений и не нарушать функционирующий порядок вещей. Эта особенность принятия решения относится к тому, как происходит процесс поиска решения при возникновении определенной проблемы.

4. Организационное обучение также как и остальные особенности неизменно сопровождает процессы принятия решений в организациях. Дело в том, что любой процесс принятия решения – это процесс обучения. Организации «обучаются» в результате накопления либо своего опыта, либо опыта аналогичной системы. Они учатся адаптироваться к более реальным целям, выявлять положительный опыт и извлекать из этого выгоду. А также они учатся изменять процедуру поиска решений, если существующая оказалась малоэффективной.

Данная теория не лишена обоснованности и в теории управления занимает не последнее место.

Концепция ограниченной рациональности

Профессор менеджмента Дж. Марч, раскрывая сущность данной концепции выделяет три типа ограничений, свойственных сотрудникам организации, влияющих на процесс принятия управленческих решений: познавательные, политические и организационные ограничения.

К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограниченность внимания, которое является дефицитным умственным ресурсом каждого индивидуума. Именно поэтому люди не могут одновременно направлять свое внимание на разные предметы и решать различные задачи. Как отмечает Дж. Марч, «человек, принимающий решения, не может уделять внимание одновременно всем проблемам и не может одновременно быть везде». По этой причине в организации реально решаются не все, а лишь наиболее важные проблемы, поскольку руководители концентрируют свое внимание только на отдельных решениях в зависимости от ситуации и предъявляемых к ним требований. В связи с этим большое количество внимания к одному типу решений приводит к недостаточному вниманию для принятия других решений.

Еще одним познавательным ограничением Марч называет ограниченность умственных способностей, которые также находятся в дефиците. Мозг человека постоянно занят решением большого количества проблем, но реально он может обработать только ограниченный объем информации и хранить в памяти только небольшое число альтернатив. Как показали последующие исследования в области психологии, эти факторы связаны с ограниченным объемом кратковременной памяти человека, которая активно используется в процессе принятия решений.

Кроме ограниченности внимания и умственных способностей, одним из видов познавательных ограничений, влияющих на принятие решений, Марч выделил беспорядочные предпочтения, которые изменчивы и непредсказуемы. Люди часто меняют свое отношение к вещам, целям деятельности, существующим альтернативам и даже иногда не знают, что именно они хотят. Вместе с тем они могут испытывать неуверенность в себе, игнорировать собственные предпочтения, попадать под влияние других людей и следовать чужим советам или традициям. Кроме того, люди могут формулировать свои предпочтения нечетко и расплывчато. И наконец, их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других. Все эти факторы особым образом влияют на принятие решения в организации.

Познавательные ограничения рациональности тесно связаны с так называемыми политическими ограничениями. Дж. Марч в своих исследованиях показал, что любая организация представляет собой «многоцелевую политическую коалицию». Каждый из участников такой «коалиции» имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие цели она должна преследовать. Широкое разнообразие и противоречивость интересов, целей, представлений и предпочтений разных участников приводят к тому, что управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов, приемлемых в политической сфере деятельности.

Дж. Марч выделяет организационные ограничения в связи с таким явлением в жизни организаций, которое он назвал организационной анархией, которая представляет собой социальную систему, состоящую из относительно автономных групп, между которыми существуют слабые и неустойчивые связи. Фактически – это организация с размытой структурой управления, которая не используется организацией и выглядит как не регулярный процесс, а скорее как «проблематичная инициатива». Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Дж. Марч отмечает, что свойства организационной анархии присущи многим организациям, но особенно ярко они проявляются в тех случаях, когда организации относятся к общественной форме собственности или являются образовательными учреждениями, например университетами. Организационная анархия характеризуется тремя признаками:

1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения и, разумеется, что отсутствие четко сформулированных целей задач, альтернатив служит сильным ограничением для принятия оптимальных решений.

2. Организация имеет нечеткую, неясную технологию деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок. Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее сотрудниками.

3. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной проблеме и ее решении, поэтому участие в принятии решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика, созданная Дж. Марчем полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Модель «мусорной корзины»

Существует мнение, что именно анализ принятия управленческих решений является ключом к пониманию процессов управления организации в целом и проблеме эффективности этих процессов, в частности. Этот подход развивает Дж. Марч для того, чтобы рассмотреть нерациональность процесса принятия решений. Согласно Марчу, процесс устойчивого продвижения к конечному результату далек от рационально-контролируемого. Беспорядок и сложность, окружающие процесс принятия решений, по мнению исследователя недооцениваются, многие вещи происходят внезапно. Взгляды и цели меняются, соответственно меняются отношения между участниками процесса принятия решения. Не ясно ни что должно быть сделано, ни как это следует делать. В такой запутанной ситуации, где участники не представляют, что происходит, решения могут быть слабо связаны с тем процессом, к которому они относятся, и организации могут не знать, что они делают.

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Эту модель нельзя напрямую сравнивать с другими моделями принятия решений в организациях, поскольку она имеет дело с системой многочисленных решений существующих внутри организации, в то время как другие подобные модели фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о наиболее часто принимаемых решениях.

У истоков создания модели мусорного ящика стоят Джеймс Марч, Майкл Коэн и Джон Олсен. Эта модель была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений внутри организаций, деятельность которых, по мнению авторов, является в высшей степени неопределенной.

Именно изучение особенностей принятия решений в организациях привело Дж. Марча и его коллег к разработке одной из моделей организационного выбора. Эта модель представлена авторами в виде «мусорной корзины», которая описывает процесс принятия управленческих решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.

Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия решений в организации, поскольку процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением, а представляют собой беспорядочное образование.

Уникальной особенностью модели является последовательность событий. Размышления Дж. Марча основаны на том, что идентификация проблемы и ее решение в определенных ситуациях могут быть не связаны друг с другом. В таких случаях и в случаях, когда нет никаких проблем, в качестве решения может быть предложена какая-либо идея. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Процесс принятия решения представляет собой результат взаимодействия независимых элементов. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. В качестве первого элемента выступают проблемы, которые представляют собой разрыв между желаемым характером выполнения работы и текущей деятельностью, и возникают как внутри так и за пределами организации. Проблемы требуют внимания и могут привести к принятию решения, а могут и не привести. И наоборот решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

Второй элемент представляет собой решения, выраженные в виде идей, предложений по ликвидации проблемы, которые составляют поток альтернативных решений, проходящих через организацию. Решения уже существуют сами по себе и ждут появления соответствующей проблемы подобно компьютеру, ждущему вопроса, на который у него уже готов ответ.

Третьим элементом модели являются участники принятия решения, в роли которых выступают служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Участники обладают уникальными качествами и поэтому значительно расходятся в своих идеях и в восприятии проблемы, отличаются опытом и образованием. По этой причине проблемы и их решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от разнообразных вариантов других участников процесса принятия решения.

И последним элементом выступают альтернативы решения проблемы, возникающие при нейтрализации проблемы в организации. Альтернативы возникают, к примеру, когда менеджера посетила хорошая идея, способная внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, работник может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

В итоге решения принимаются лишь в том случае, когда все выделенные «элементы» взаимно соответствуют друг другу. Это происходит когда решения, направленные на устранение проблемы, выбираются из множества альтернатив, предложенных соответствующими людьми, у которых имеется достаточно желания, времени и сил для реализации этого решения. Таким образом, само решение может быть более или менее обособленно от процесса его принятия и обусловлено случайным стечением обстоятельств, а не рациональными причинами.

Такова схема принятия решений в модели мусорного ящика, которая представляет собой совокупность элементов взаимодействующих случайным образом между собой. Проблемы, предлагаемые решения, участники и альтернативы решения возникших проблем, являются неотъемлемой частью организации и проходят через нее. В некотором смысле, организация является большой мусорной корзиной, в которой все эти элементы смешиваются. Результатом такого смешивания могут быть разные варианты. Так, например, если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию как целое и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают.

Данная модель показывает, что процессы принятия решений в организациях далеки от рациональности и упорядоченности, так как в мусорной корзине отсутствует какой-либо порядок. Так, по мнению Дж. Марча, процессы принятия решений в организациях напоминают ситуацию, когда люди активно стремятся к приобретению чего-либо, а достигнув желаемого, «выбрасывают в корзину». По такому принципу сотрудники организации борются за право участвовать в принятии решений, затрачивают силы и время на это, а затем проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли это решение реализовано. Следовательно потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства».

В дополнение существующей модели Дж. Марч указывает, что управленческие решения могут приниматься различными способами – путем действительного разрешения проблем, по «недосмотру» или путем «улетучивания» проблем. В ситуации разрешения возникшей проблемы менеджеры стремятся сделать выбор, устраняющий проблему, но этот способ требует значительных усилий и времени. В случае «недосмотра» решение принимается быстро и часто просто случайно по отношению к другим вариантам выбора, подготовленным заранее. При этом не используется строгий аналитический процесс поиска решения с учетом поставленной цели и разнообразных ситуационных факторов, как происходит при действительном разрешении проблемы. Решение принимается либо на основе прошлого опыта, либо интуитивно. В случае же «улетучивания» проблема разрешается сама собой, и менеджер может сделать выбор, который, в принципе, уже ничего не решает. По мнению Дж. Марча, большинство управленческих решений принимается именно путем «недосмотра» или «улетучивания», но не путем разрешения проблемы.

Таким образом, деятельность организации выглядит как случайное множество разнородных и, чаще всего, нерациональных решений и действий, слабо связанных между собой и с целями самой организации. Именно такое представление и послужило аналогом «мусорной корзины».

Последствия использования данной модели могут быть разными. Иногда решения могут быть предложены даже при несуществующей проблеме. В других случаях проблемы могут оставаться нерешенными. Участники могут начать привыкать к проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, так как они не обладают нужными технологиями по разрешению сложившейся ситуации. Существуют также проблемы, которые решаются. Это происходит, когда процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. Нельзя сказать, что все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем.

Подобная схема, описанная Дж. Марчем, в разной мере присущи всем без исключения организациям, но в большей степени она характерна для организаций, обладающих чертами «организационной анархии».