Текст книги "Приправляя драйвом. Как сохранить азарт и энергию в бизнесе любого размера"

Глава 2
Как строить команду: набор, система мотивации и принцип разнообразия на российской почве

Вы знаете такую игру – керлинг? Один участник бросает на каток тяжелый камень, а другие щетками натирают лед по ходу движения снаряда, чтобы «дорожка» стала максимально гладкой и камень докатился до нужной зоны быстрее, чем у соперников. Так вот, керлинг – это большая метафора бизнеса. Каток – это рынок. Камень, который вы бросаете, – ваш продукт. А дальше все зависит от того, насколько хорошо ваша команда трет щетками лед. В этой главе поговорим о том, как формировать команду, по какому принципу отбирать людей и как мотивировать их тереть лед как можно лучше.

Набор персонала по навыкам и ценностям: достаточно пары вопросов, чтобы все понять

Еще в начале жизни компании я разработал систему отбора персонала и много лет (даже больше, чем следовало) беседовал с соискателями лично. По мере роста бизнеса задача проведения собеседований перешла на HR-службу и руководителей соответствующих подразделений, но сама система осталась почти неизменной. Мы в «Тамаки» не набираем людей по опыту – абсолютно неважно, где человек работал раньше. Важно, чем ему предстоит заниматься у нас, и насколько ему откликаются наши ценности, сможет ли он стать частью того самого здорового «кадрового» рассола, о котором мы говорили в предыдущей главе.

Процесс отбора состоит из двух этапов:

1. Проверка навыков и компетенций, необходимых нам на этой должности

Когда бизнес только начинался, я предлагал кандидатам на месте пройти тест. Например, если человек претендовал на должность менеджера по продажам, я давал ему в руки наш скрипт продаж, небольшие вводные о продукте и говорил: «Готовьтесь, коллега. Через 15 минут вы позвоните и продадите вот этот соус». Роль клиента исполнял я сам, как в детской игре:

– Дзинь-дзинь! Але, это Иван Петрович? Здравствуйте, мы бы хотели предложить вам продукт.

– А мне не нужно, – отвечал я в образе проблемного Ивана Петровича.

За такую десятиминутную импровизированную продажу становилось понятно, подходит ли он для этой работы.

Когда приходил на собеседование бухгалтер, мы с главбухом открывали 1С, брали секундомер и просили: «Введите вот такую-то первичную документацию». А потом смотрели: насколько легко человек ориентируется в программе, какая у него скорость работы.

Понятно, что в условиях собеседования все люди волнуются, но базовые вещи видно: чего человек стоит как профессионал, старается ли, нужна ли ему эта работа. После этого про дипломы и опыт в других компаниях можно уже не спрашивать.

2. «Координация» ценностей соискателя с ценностями компании

Второй этап собеседования – ценностный – обычно проходил незаметно для кандидата. Я не спрашивал в лоб: «Какие у вас ценности?» В ответ человек либо впадет в ступор, потому что никогда не формулировал их для себя, либо выдаст набор слов, который все равно никак не проверить. Поэтому я задавал обычные житейские вопросы, например:

Какое у вас хобби? Какие отношения с семьей? Много ли у вас близких друзей и как давно с ними дружите? Каким видом спорта занимаетесь? Есть ли у вас домашние животные и как появились? И тому подобное.

По ответам как раз и можно судить о том, «наш» или «не наш» человек сидит напротив. Например, ценность «Тамаки» – сопереживание. Если человек бескорыстно помогает кому-то, например, занимается волонтерством в детской больнице или приносит продукты пожилой соседке – есть совпадение по ценностям. Среди других наших ценностей – взаимная заинтересованность, коммуникации, командный дух[4]4
  Полный список ценностей группы компаний «Тамаки» представлен в главе 1.


[Закрыть]. Они отлично раскрываются через отношения с родителями, братьями и сестрами, школьными друзьями. Конкретного набора таких ценностных вопросов у меня не было: что именно спрашивать, становилось понятно по ходу беседы.

На некоторые должности мы проводили и до сих пор проводим групповые собеседования, особенно если набираем сразу несколько сотрудников. По отношению кандидатов к ситуации сходу просматривалось наличие важной для нас ценности – соревновательности: насколько человек вообще готов к соревнованию, адекватно ли себя ведет, умеет ли конкурировать экологично.

Конечно, на первых порах были ошибки. Иногда я нанимал многообещающих специалистов, которые, хоть и были о себе высокого мнения, но абсолютно ничего не давали компании, и с ними приходилось прощаться. Другие люди уходили сами. Но после двадцатого увольнения по собственному или несобственному желанию сотрудника появляется чутье, и директор сразу видит, нужный это человек или нет. В «Тамаки», конечно, есть положенный по закону испытательный срок, но, как показывает опыт, все становится ясно либо уже на собеседовании, либо в течение двух недель после найма.

Со временем на основе моих заданий мы разработали систему тестовых упражнений на должности, которые в моменте показывают, есть ли у человека нужные нам компетенции. В инструкциях для кандидата дана вся вводная информация для успешного выполнения упражнения. Также к каждому тесту прилагается инструкция для сотрудника «Тамаки», проводящего собеседование: на что обратить внимание, какие моменты зафиксировать, как себя вести с кандидатом. Это экономит время и делает систему отбора максимально точной.

Ценностные вопросы, которые помогают понять, приживется ли человек, наш ли он по духу и степени «засолки», задают руководители подразделений и HR.

Тест на должность менеджер по продажам в «Тамаки»

Упражнение «Продажа новинки»

Система мотивации

Набор людей – это первый шаг на пути создания успешной команды, а дальше необходимо выстроить систему материальной и нематериальной мотивации, которая максимально раскроет потенциал сотрудника. Мы в «Тамаки» используем следующие инструменты:

• Система оклад + бонус

Деньги – это главная мотивация работать для абсолютного большинства людей, что естественно. Но есть разница между деньгами, которые получишь в любом случае, хоть надрывайся на работе, хоть кофе пей весь день, и ситуацией, когда сам влияешь на размер оплаты своего труда. Для большинства должностей в «Тамаки» предусмотрено разделение: 70 % – окладная часть и 30 % – бонусная. Для каждой сферы и должности прописан свой KPI[5]5
  KPI (англ. key performance indicators) – ключевые числовые показатели, которые помогают определить результативность и успешность работы.


[Закрыть]. Например, у сотрудников производства это нормировка – сколько продукции нужно выработать за смену на каждом виде оборудования. В отделах, которые генерируют прибыль, например в отделе продаж, переменная бонусная часть увеличена: 60 % оклад, 40 % бонус. KPI здесь, помимо очевидных показателей (оборот, валовая прибыль, количество клиентов, количество номенклатурных строк), содержит и дополнительные – охват клиентов звонками, длительность разговоров, качество презентации продукта, следование скрипту. По каждому звонку независимый специалист проставляет рейтинги.

Вся система разрабатывалась в контакте с руководителями направлений и отделов, чтобы бонусы были максимально адекватны каждой конкретной сфере деятельности и должности.

Как видите, зарплата у нас не сдельная, у каждого есть гарантированный оклад. Но даже те проценты ежемесячного дохода, на которые влияет сам сотрудник, дают сильную мотивацию: не просто выполнить, а перевыполнить план и получить еще больше.

Кроме KPI, в каждом отделе есть внутренние программы мотивации. Например, если в линейке товаров появляется новинка, задача продаж – по максимуму представить ее клиентам. Тогда в отделе включается внутреннее соревнование: кто продаст больше новинок. По итогам лучший сотрудник получает премию плюс нематериальное поощрение, например награждение на корпоративном мероприятии. Такая мотивация работает не хуже денежной, люди ценят признание и внимание.

• Система обучения

Мы создаем своим сотрудникам развивающую среду. Обучение персонала в «Тамаки» идет практически нон-стоп:

✓ Собираем интересные практики и подходы к работе внутри подразделений компании, а затем через систему тренингов масштабируем их на всех.

✓ Анализируем лучшие практики других бизнесов, стран и отраслей, чтобы внедрить их у себя; например, многое из концепции бережливого производства почерпнули в Японии.

✓ Оплачиваем сотрудникам обучение на сторонних курсах, если видим, что полученные навыки позволят им работать эффективнее.

Кроме этого, я сам провожу курсы для сотрудников по тем компетенциям, которые они хотели бы подтянуть. Недавно меня спросили: «Андрей Борисович, а как это – быть лидером? Мы не понимаем», и тогда я провел авторский курс по лидерству. Эта атмосфера постоянного развития и возможность серьезно вырасти в компетенциях, не отрываясь от работы – важная часть той силы компании, которая мягко работает на удержание и мотивацию сотрудников.

• Карьерный рост

Сейчас мы редко набираем руководителей со стороны, в основном ключевые должности занимают наши же сотрудники, выросшие внутри компании.

Вот пример карьерного роста в «Тамаки». Наталья пришла на собеседование в компанию прямиком из декрета. Представьте: несколько лет дома, квалификация и навыки с прежнего места работы подзабыты, их место в голове прочно заняла песенка про синий трактор. Впереди – неопределенность. Возьмут ли? И на какую должность? Наталья претендовала на должность менеджера по продажам, но руководитель разглядел в ней потенциал, и она сразу стала региональным менеджером. А потом карьера просто «выстрелила»!

• В 2020 году Наталья – супервайзер.

• В 2021-м – руководитель отдела продаж.

• В 2022-м – руководитель коммерческого управления (отдел продаж + отдел закупок).

• С 2023 года – директор по управлению и развитию бизнес-процессов.

Каждый год – скачок по карьерной лестнице. Неудивительно, поскольку Наталья досконально знает компанию изнутри, понимает все слабые и сильные места, чувствует, как правильно выстраивать коммуникацию между департаментами. У человека со стороны, сразу пришедшего на должность директора, на погружение в нашу специфику ушли бы месяцы. При этом, по словам Натальи, для нее важно и ценно добиться результата, спуститься в цех и увидеть на лицах сотрудников улыбки, услышать спасибо за свою работу. Эта мотивация не менее сильна, чем денежная.

Возможность роста открыта для каждого сотрудника, который сам к этому готов. Выгорание после многих лет на одном и том же месте – страшная вещь, оно полностью отбирает энергию, не зря психологи советуют каждые 2–3 года менять работу. Но мы в «Тамаки» дорожим сотрудниками, стараемся разнообразить их задачи, дать новую ответственность, позволяющую вырасти в должности, оставаясь в компании. Так мы, с одной стороны, сохраняем стабильный костяк команды, с другой – не даем людям закостенеть и мотивируем на работу с максимальной отдачей. Будут результаты – будет карьерный рост.

Способы тереть лед еще лучше

Мы начали эту главу с разговора о керлинге: чем лучше ваша команда трет щетками лед, тем больше шансов обогнать конкурентов. Конечно, важно набрать в команду правильных людей и мотивировать их на победу, но этого может быть недостаточно, ведь соперник тоже отбирает и мотивирует. В процессе роста бизнеса мы придумали несколько особых способов тереть лед еще лучше.

Принцип невозвращения к проблеме

Работу команды можно считать по-настоящему эффективной, если руководителю не нужно решать рутинные проблемы, а если приходится вмешиваться, то только один раз.

Я воспользовался этим принципом невозвращения к проблеме, когда в «Тамаки» буксовала работа склада: все время появлялись какие-то сложности с логистикой, неправильно отправлялись товары, возникала пересортица. Тогда я спустился на склад и сказал: «Все коммуникации теперь проходят через меня». С любым вопросом сотрудники подходили ко мне лично, но было правило: я решаю проблему только один раз и больше к ней не возвращаюсь. Через две недели склад начал работать совершенно по-другому. Конечно, ушел прежний руководитель, а с новым мы перестроили все бизнес-процессы, внедрили правило фотографировать каждую партию перед отправкой и еще массу нововведений. С тех пор вопросов к работе склада не возникает ни у меня, ни у коллег.

Принцип разнообразия по-русски

Команда, состоящая из одних звезд, скорее всего, провалится, потому что они не смогут поделить между собой задачи, обязанности и лидерство, будут без конца выяснять, кто из них лучше. И любая команда одинаковых людей – одних лишь тактиков или одних стратегов, одних холериков или одних флегматиков – тоже потерпит фиаско. Чтобы эффективно работать, сотрудники должны быть разными: с разными скоростями и механизмами принятия решений, темпераментами, уровнями усидчивости, способностями к творчеству и так далее. Уникальность каждого, по-моему, лучше всего переносит на российскую почву распространенный в иностранных компаниях принцип разнообразия (diversity[6]6
  Diversity (англ. разнообразие, многообразие) – в социологии – различие людей из одной группы по социально значимым идентифицируемым признакам, например по расе, этносу, гендерной идентичности, возрасту, религии и т. п.


[Закрыть]).

Так, самые амбициозные задачи по продажам и маркетингу в 2020–2021 годах у нас решала триада совершенно разных личностей:

• Андрей (тогда исполнительный директор) – человек практического толка, реалист, которому всегда и во всем важна конкретика.

• Анастасия, на тот момент руководитель отдела маркетинга – человек одновременно собранный и творческий, визионер.

• Наталья, о которой я уже рассказывал в этой главе, – человек с сильно развитым критическим мышлением.

И вот эта троица с разными взглядами на любую задачу, вместо того чтобы бороться за лидерство, стала работать по технике Уолта Диснея[7]7
  Уолт Дисней – самый известный практик техники, давший ей свое имя. Но создал «технику Уолта Диснея» Роберт Б. Дилтс – один из разработчиков НЛП.


[Закрыть].

Знаменитый мультипликатор, разрабатывая новые сюжеты, использовал «ролевую игру». Сначала Дисней-мечтатель давал себе максимум творческой свободы, выдумывал небывалых героев и головокружительные спецэффекты, любые идеи сам у себя принимал безоговорочно и без оглядки на возможность их реализации. А потом, когда поток творчества иссякал, переходил к новой роли. Становился реалистом, который скрупулезно высчитывал: какие из идей «безумного творца» технически возможно реализовать, сколько это будет стоить, есть ли способы сократить издержки, насколько это вписывается в планы студии. Когда оставались только реализуемые идеи, в дело вступал Дисней-критик. Саркастичный, где-то даже безжалостный, он отбраковывал сюжеты, которые не найдут отклик у аудитории, искал слабые места и нестыковки, смотрел на будущий мультфильм как зритель, а не как создатель. Так, просеивая свое творчество через три сита, он создавал шедевры.

Учитывая личностные особенности каждого, ребята без труда распределили роли мечтателя, реалиста и критика. В таком составе им удавалось находить максимально взвешенные решения и минимизировать риски даже для, казалось бы, неподъемных задач. Поэтому диверсификация вовсе не обязательно связана с расовыми и гендерными моментами. И это не дань моде – это реальный инструмент роста для компании.

Триединство корпоративного лидерства

В примере эффективной работы команды разных людей не случайно фигурирует именно триада. Еще на начальном этапе развития я понял силу взаимодействия тройками. Вначале в каждой триаде участвовал я сам, руководитель конкретного направления (или сотрудник, если как такового направления еще нет) и внешний лидер: консультант, аудитор, то есть эксперт со стороны, которого я не могу уволить. Именно в таком формате мы разрабатывали прорывные решения, совершали скачки на новый уровень, «расшивали» узкие места, чтобы их усилить.

В прошлой главе я рассказывал, как параллельно создал второй отдел продаж на отдельной площадке. Так вот, новая команда выдала отличный результат как раз благодаря слаженной работе тройки в лице руководителя отдела, внешнего консультанта по продажам и меня самого. Мы выбрали двоих менеджеров – лидеров продаж, переслушали все их звонки, консультант проанализировал каждое слово, и на этой основе был разработан новый скрипт, с которым руководитель вернулся в отдел. Таким образом практика лучших распространилась на всех менеджеров. В итоге продажи возросли настолько, что узким местом стало производство – цеха не справлялись, поэтому решено было строить свой завод. А Андрей, руководитель отдела продаж, с которым мы работали в триаде, дорос до директора одной из компаний в группе «Тамаки». Это, кстати, еще один пример роста внутри компании:

• Январь 2018 – Андрей пришел в компанию руководить отделом продаж.

• Январь 2019 – директор департамента продаж.

• Октябрь 2020 – исполнительный директор.

• Январь 2023 – генеральный директор, в подчинении Андрея 350 человек.

Со временем триадная форма взаимодействия переросла в отлаженную систему – триединство корпоративного лидерства, дающее максимальный результат.

Теперь в роли топ-менеджера не обязательно выступаю я, это могут быть директора, руководители направлений и отделов, то есть лидеры любого уровня. Так сильные решения и успешные практики постоянно расширяются на всю компанию, что и обеспечивает нам высокие темпы роста.

Самая эффективная и мотивированная команда состоит из людей, совпадающих в ценностях, но отличающихся мелкими внутренними настройками. А объединенные в триады, эти разные люди способны максимально усиливать и дополнять друг друга на пути к цели. Здесь как в кулинарии – все ингредиенты блюда разные, но они сочетаются так, что итог всегда получается гораздо интереснее, чем монопродукт. Салат чука с белым кунжутом, грибами и ореховым соусом намного вкуснее, чем просто водоросли.

Чука салат с Ореховым соусом Tamaki

Бизнес-рецепт «Тамаки»

5 критериев успешной команды

• Психологическая безопасность

Члены команды не боятся брать на себя риски и демонстрировать свою уязвимость перед другими.

• Надежность

Члены команды добиваются выполнения работ в срок в соответствии с высокими требованиями качества.

• Структура и четкость

Члены команды имеют четко установленные функции, планы и задачи.

• Осмысленность

Работа имеет для каждого большое личностное значение.

• Воздействие

Члены команды ощущают важность своей работы и свой вклад в осуществляемые изменения.

Глава 3
Бренд как главный фактор успеха компании

Несколько лет назад в нашей продуктовой линейке был рис под брендом ASA. На упаковке – фото женщины на фоне рисового поля и логотип. Выглядело стильно и по-японски, продукт хорошо покупали. Но 90 % клиентов и даже наши собственные сотрудники называли его «рис с бабкой». Такая ситуация – четкий сигнал: бренд не работает и не дает компании той силы, на которую способен. Когда «бабка» ушла в историю, и мы заменили все торговые марки на единый бренд «Тамаки», то на себе почувствовали разницу. Преимущества продуманного брендинга стоят усилий, причем на любом этапе жизни компании: и когда вы только создаете бизнес, и когда уже проработали на рынке лет 10.

Брендинг подробно описан в профессиональной литературе, этому учат маркетологов в вузах, но теория сильно расходится с практикой. В этой главе я расскажу, как в реальности проходит процесс брендинга и ребрендинга современной российской компании и как выстроить по-настоящему сильный бренд, который станет фундаментом для успеха.

Упаковка риса после ребрендинга

Среди всех бед важнейшая – нейминг[8]8
  Нейминг – создание названия для компании или продукта.


[Закрыть]

Построение бренда начинается с выбора имени компании, и наше первое название рождалось мучительно.

Представьте: 2009 год, мы с партнерами сидим в ресторане и думаем над названием своей будущей компании. Уже 2 дня каждый из нас набрасывал идеи, и вот мы собрались на общий мозговой штурм. Перебрали тысячу вариантов и сошлись на том, что назовемся Торговый дом «Япония». Мы же собираемся поставлять товары для японской кухни, вот и будет у клиентов прямая ассоциация. Довольные собой, подали заявку на регистрацию – и получили отказ. «Япония» не прошла, так как в названиях юрлиц не может содержаться наименование иностранного государства. Мы стали думать дальше.

Ассоциация с Японией показалась удачным ходом. А какое блюдо является визитной карточкой японской кухни? Конечно, суши. К тому же название должно было отражать глобальные амбиции компании, мы планировали завоевать мир. Так и получился «Мир суши». На этот раз регистрация прошла без проблем, и мы приступили к работе.

Через год, когда я стал больше путешествовать, участвовать в крупных бизнес-мероприятиях, то понял, что с «миром» вышел промах. Похожих названий вокруг было бесчисленное множество: Мир техники, Мир обуви, Мир шин и даже стеклотары. Раньше они проходили мимо меня, но, создав свой «Мир», я стал цепляться взглядом за схожие вывески. Этот эффект называется избирательное внимание. Так, беременной женщине кажется, что все вокруг беременные, человек с тростью постоянно видит людей с проблемами движения. Ты начинаешь замечать множество похожих людей и ситуаций только тогда, когда уже вступил в этот «клуб». Выбрав название сходу, не поварившись в бизнес-среде, мы оказались совершенно не оригинальны. Но все процессы уже были запущены, к тому же, как я думал, для импортера название не так уж важно, смотрят-то на бренды продуктов.

Когда компания перешла от импорта к собственному производству, вопрос названия снова встал ребром. Оказалось, что зарегистрировать словесный товарный знак «Мир суши» нельзя – только в виде картинки, так как это общеупотребительные слова. Как раз в это время я поехал на крупную выставку пищевой индустрии в США, стал присматриваться к компаниям. Оказалось, что многие названы, как и мы, достаточно обыденно, а продукты при этом выпускают под совершенно другими брендами. И если в случае с такими гигантами как Procter&Gamble или Unilever, все знают и материнскую компанию, и бренд, в нашей сфере наименование производителя чаще остается в тени. Так было решено превратить «Мир суши» в мультибренд.

От дома брендов к единому бренду

Первой, в 2011 году появилась торговая марка Hanasyo, затем ASA, Kasho, Fukusuke. Росло количество продуктовых линеек, множились бренды, и в один прекрасный момент в портфеле появилась торговая марка «Тамаки». С человеком по фамилии Тамаки я познакомился на одной из международных выставок и обратил внимание, как красиво это звучит: звонко, легко, аутентично. К тому же в Японии, на острове Хонсю есть такой город. Почему бы не сделать «Тамаки» одним из брендов «Мира суши»? Тогда я не строил больших планов на это название. Все изменилось в 2018 году.

Война миров суши

На Российском инвестиционном форуме в Сочи я подписал с правительством Московской области договор на строительство завода в Лыткарино, об этом прошел сюжет на Первом канале – и началось.

Статья на портале Московской области о создании производства Tamaki

Нам стали обрывать телефон другие «Миры суши» – рестораны, магазины, сервисы доставки еды. Одни пытались стрясти с нас деньги за использование «их» названия, другие хотели нам его продать. Мы отмалчивались и в эту войну «Миров» не вступали. Юридически все было в порядке, т. к. предъявлявшие претензии не попадали под определение конкурирующих с нами фирм, и по закону мы могли носить одно и то же или схожее фирменное наименование. Споры со временем затихли, но эта ситуация стала катализатором изменений. Я снова и снова мысленно возвращался к тому, что из «Мира суши» мы уже выросли, и нужно строить новый бренд компании.

Тамаки-босс

На этот раз название пришло само. Когда создавалась проектная документация по заводу, меня спросили, как он будет называться, и мне сразу пришло в голову – «Тамаки». Именно этот бренд из всего нашего портфеля казался самым живым – его легче всего запоминали.

Конечно, рассматривали и альтернативы, например, был вариант «Япона батя». Здесь сохранялась ассоциация с Японией, был оттенок провокации (по аналогии с япона мамой), этот бренд выделялся бы среди других, но – не пошло. Энергия вызова, заключенная в названии, категорически не ложилась на ценности компании и мои личные. А это важно, потому что бренд – это отражение образа мысли владельца бизнеса. Директор может быть далек от вопросов логистики, производства, исследований и разработок, достаточно назначить на ключевые должности компетентных людей и осуществлять стратегическое руководство, но маркетинг – это сфера полного погружения. Твои продажи зависят от того, насколько глубоко ты продумал маркетинг и насколько готов ему соответствовать. Диссонанса здесь быть не может.

Примериваясь к «Япона бате», я вспомнил свою детскую игру. Лет до 12 мне казалось, что Андреев вокруг слишком много, и вообще, имя какое-то обыкновенное, поэтому я выдумывал себе другие имена и фамилии – дерзкие, броские, такие, чтобы точно никто не перепутал. И вот уже взрослый Андрей Борисович подумал: «А что, если меня будут звать Япона Батя. Понравится?» Эта забавная практика сняла вопрос с повестки. Стало ясно – не мое.

«А что, если “Тамаки”? Приятно будет откликаться?» – и вот тут все сошлось, я внутренне принял себя под именем Тамаки-босса. Самое смешное, что спустя время сотрудники и партнеры именно так стали меня называть, и я даже завел Telegram-канал с таким названием.

Телеграм-канал @tamakiboss

Смыслы логотипа «Тамаки»

Круг символизирует, с одной стороны, совершенство и законченность, с другой – бесконечность и непрерывность развития. К тому же это прямая ассоциация с флагом Японии.

Буква Т – заглавная буква наименования бренда. В славянской азбуке называется «твердь», ассоциируется с твердостью, крепостью, надежностью и мужественностью.

Верхняя перекладина Т выполнена в форме буквы S. С английского Supplier – поставщик, Sushi – суши. Оба слова напрямую связаны со сферой деятельности компании.

Вертикальные полоски на основании Т символизируют устойчивость.

В целом буква в таком написании напоминает значок доллара ($), ассоциируется с финансовой успешностью и ориентированностью на результат.

И в тот момент я ни с кем больше советоваться не стал. В маркетинге, как в футболе, политике и воспитании детей, каждый – эксперт. В любом случае кто-то не поймет, кто-то раскритикует, а кто-то скажет: «Все хорошо, но…» Чтобы двигаться вперед, нужно четкое управленческое решение, и я его принял. С дизайнерами на аутсорсе разработал логотип, фирменный стиль и лично представил бренд команде: «Ребята, теперь мы – “Тамаки”, давайте работать с этим».

И лишь через несколько лет, когда кастелянша сказала, что одно из значений слова на японском – место, где есть душа (я уже рассказывал об этой истории на страницах книги), стало ясно, насколько верным был интуитивный выбор. Это название идеально соответствует нашим ценностям.

Экологичный ребрендинг по шагам

Выбор названия и разработка логотипа были лишь начальным шагом. Далее нас ждал процесс ребрендинга, и одной из важных фигур в нем стала Анастасия – на тот момент руководитель отдела маркетинга.

Анастасия попала в компанию, когда я уже отчаялся. В тот период маркетологи у нас сменялись быстрее, чем в калейдоскопе. Я нанимал дорогих и дешевых, титулованных и начинающих, и все было не то. И вот – новая кандидатура. Решающей стала фраза Анастасии в конце онлайн-собеседования: «Андрей Борисович, даже если вы меня не возьмете, вам нужно обязательно сделать…» и дальше – целый список улучшений в сфере маркетинга компании, которые почти на 100 % совпали с моими внутренними ощущениями: да, точно, вот тут недоработано, вот здесь нужно сделать иначе. Позже я узнал, что в тот момент Анастасия была на даче, я «выдернул» ее на собеседование буквально с грядки, и она жутко волновалась, что попрошу включить камеру, а у нее «непрофессиональный вид». Зря переживала, разговор сложился таким образом, что вид мог быть каким угодно, я уже понял, что это наш человек.

И, кстати, именно Анастасия была одним из ярых сторонников перехода на единый бренд. Приступая к обязанностям, она внимательно изучила ассортимент – и не смогла понять логики. Почему есть бренды с полной линейкой товаров: и соусы, и водоросли, и рис, и васаби, и имбирь, а в бренде ASA всего четыре продукта? Почему сухари есть только в бренде Kasho? У нас, находящихся внутри бизнеса, это не вызывало вопросов – ну, просто так складывались в свое время производственные процессы. Человек со свежим взглядом сразу увидел несоответствия. Так что за создание и продвижение бренда «Тамаки» Анастасия взялась с энтузиазмом.

Изначально я планировал для ребрендинга воспользоваться услугами агентства, думал, что сложится очередная триада: я, наша команда маркетологов во главе с новым руководителем и команда профессионалов со стороны. Не сработало. Чтобы прощупать почву, еще до презентации нового названия и лого, Анастасия поехала в одно из крупнейших в стране маркетинговых агентств – с именем, репутацией, внушительным портфолио. Привезла с собой каталоги и сами соусы, настроилась на вдумчивую совместную работу, а получила тонну негатива. Именитые специалисты не нашли в наших продуктах вообще ничего, за что можно было бы зацепиться при создании бренда, никаких достоинств.

– Допустим, упаковка плохая, маркетинг плохой. Но продукт-то внутри качественный! – сказала ошарашенная Настя.

– А вот это нам совершенно неинтересно, – ответили ей, и на этом вопрос сотрудничества с агентствами был закрыт. Мы передаем отдельные задачи на аутсорс, пользуемся услугами сторонних специалистов, чтобы масштабировать свои идеи, но ядро маркетинга сосредоточено внутри компании.

Платформа бренда, айдентика и брендбук

После того как я представил команде «Тамаки», ребята взялись за разработку платформы бренда:

• Видение.

• Миссия.

• Основная идея.

• Ценности.

• Характер – психологическая основа, на которой строится взаимодействие клиента с брендом.

• Тональность – стиль общения с клиентами. Принятая тональность соблюдается на всех уровнях коммуникации: от упаковки и рекламных слоганов до персонифицированных рассылок.

• Архетип – к какому из 12 архетипов[9]9
  Архетипы личности характеризуют преимущественный образ мышления, паттерны поведения и внешнего вида в коллективном бессознательном людей, принадлежащих к определенному архетипу. Кэрол Пирсон и Маргарет Марк в книге «Герой и бунтарь. Как использовать архетипы на пользу бизнесу и творчеству» представили 12 архетипов для брендов: Невинный, Простой парень, Герой, Бунтарь, Исследователь, Творец, Правитель, Маг, Любовник, Заботливый, Шут, Мудрец.


[Закрыть] можно отнести бренд и, соответственно, какие стратегии и мотивации ему присущи.

• Реальные и эмоциональные преимущества бренда для клиента, которые можно напрямую использовать в рекламе и продажах.

Все это в комплексе создает индивидуальный образ бренда в сознании потребителей, формирует у них личное отношение к продукту. От того, насколько качественно проработаны все аспекты бренда, насколько они согласуются между собой и откликаются целевой аудитории, зависят и продажи, и лояльность вашего покупателя.

Чтобы вам было проще понять, как это работает, приведу выдержки из платформы бренда «Тамаки»:

Архетип «Тамаки» – Исследователь. Стратегия, свойственная Исследователям, – всегда быть в поиске нового и лучшего.

Основная идея бренда: всегда меняться в лучшую сторону.

Наша миссия: создавать качественные и вкусные продукты, которые делают блюда, культуру питания, ощущения и настроение – лучше.

Видение бренда: Мы – то, что мы едим.

На основе платформы мы разработали айдентику «Тамаки» – набор визуальных элементов, которые делают наш бренд узнаваемым: шрифты, фирменные цвета, варианты логотипа для разных носителей.