Текст книги "Политико-военные и военно-стратегические проблемы национальной безопасности России и международной безопасности"

Глава 2. О решении в стратегическом управлении в военной сфере

Своего рода фокальной точкой всего управленческого процесса является решение. Соответственно фокальной точкой стратегического управления является стратегическое решение. Стратегические решения оказывают воздействие на крупномасштабные процессы, на исход войны, на судьбу отдельных государственных руководителей высшего командования, вооруженных сил, а в конечном счете – в зависимости от масштаба войны – на судьбу страны и народа в целом.

Отличие решений в военной сфере вообще и в стратегическом управлении в частности от управленческих решений в других сферах как раз и состоит в том, что они определяют вопросы жизни и смерти сотен тысяч, миллионов, а в современных условиях ядерного века – сотен миллионов, а может быть, даже и миллиардов людей. Есть необратимые решения, приводящие в действие механизмы, которые уже нельзя остановить. Поэтому на лицах, принимающих решения по вопросам обороны и национальной безопасности, лежит особая ответственность, и к ним следует предъявлять повышенные требования в том, что касается подготовки, отбора кадров, постоянной проверки их качеств. Здесь непременной и обязательной должна быть постоянная интеллектуальная работа, теоретическое осмысление процесса принятия решений. В большинстве своем решения по военным вопросам принимаются при отсутствии всей полноты информации. Ее компенсирует опыт руководителей, опыт аппарата, наличие сильной институционной памяти, воображение, основанное на глубоких знаниях предмета.

Решение – это прежде всего выбор, выбор между действием и бездействием, а затем уже между двумя или более вариантами действий. Принятие решений на войне – сложный мыслительный процесс с активным вторжением эмоций, всякого рода случайностей, несуразностей, нарушающих строгую формализованную логику. Как писал Клаузевиц, на войне «вождь крупного целого находится постоянно под ударами волн ложных и истинных сообщений, ошибок, допущенных вследствие страха, небрежности, торопливости или упрямства, проявленного на основании правильных или неправильных взглядов, по злой воле или из ложного или подлинного чувства долга, вследствие лености или переутомления; он окружен случайностями, которые никто не смог бы предусмотреть»[102]102
  Клаузевиц К. О войне. М.: Воениздат, 1937. Т. 1. С. 209–210.


[Закрыть].

Процесс принятия решений как таковой нематериален, однако исполнение решений, их прямые и косвенные последствия могут приводить в действие огромные материальные ресурсы.

К тому же и подготовка к принятию решений – это процесс, требующий определенных материальных затрат, подчас весьма значительных, для сбора и обработки информации, в том числе техническими средствами, для проведения различных социологических обследований и других целей.

Клаузевиц справедливо отмечал особую сложность, трудность принятия решений стратегического уровня по сравнению с решениями тактического уровня. «Может показаться странным, что для принятия важного решения в стратегии требуется гораздо больше силы воли, чем в тактике; но это не подлежит сомнению для тех, кто знает войну с этой стороны. В тактике мгновение само вас увлекает с неудержимой силой; действующее лицо чувствует, что его уносит водоворот событий, против которого оно не может бороться, не рискуя вызвать самых гибельных последствий; оно подавляет в себе возникающие сомнения и смело продолжает дерзать. В стратегии, где все проистекает гораздо медленнее, предоставлено гораздо больше простора для собственных и чужих мнений, возражений, представлений, а следовательно, также и для несвоевременных сожалений о прошлом.

А так как в стратегии не приходится, как в тактике, видеть собственными глазами хотя бы половину всего, но лишь угадывать и предполагать, то и воззрения бывают менее устойчивы»[103]103
  Там же. С. 188.


[Закрыть].

Вследствие этого, по словам Клаузевица, «большинство полководцев там, где они должны были бы действовать, топчутся на месте среди мнимых затруднений и колебаний»[104]104
  Там же.


[Закрыть].

Как и решения в других сферах, стратегические решения принимаются в определенных системах управления, состоящих из организационно-штатных структур, персонала управления, лиц, готовящих решения и контролирующих их реализацию, процедуры, регламентирующей взаимодействие различных управляющих органов и объектов управления, техники, обеспечивающей процесс управления[105]105
  Организация руководства включает прежде всего нормативно-правовую базу, регулирующую все вопросы деятельности вооруженных сил в мирное и военное время, их развития, удовлетворения их потребностей, а также систему органов, занимающихся управлением и организацией их работы. Остановимся на том, что сегодня в принципе следует понимать под системой управления.
  Слово «система» приобрело такие значения, как «порядок», «устройство», «метод», «план». Понятие «систематизированное» противоположно понятию «хаотичное». Но в широком понимании система – это организованное сложное единство, совокупность предметов или частей, образующих комплексное единое целое.


[Закрыть].

Ключевую роль практически всегда играют стратегические решения высшего политического уровня: определение основных военных угроз национальной безопасности страны, их соотношение с другими видами угроз, определение вероятных противников, вероятных (и желаемых) союзников и партнеров, глубина союзнических или партнерских отношений (заключающихся на практике в степени согласованности, координации военно-стратегических действий и военно-экономической политике на случай войны и т. п.).

Очевидным «продуктом» процесса принятия стратегических решений являются также решения о стратегическом сосредоточении и развертывании войск, о начале войны и о проведении крупномасштабных военных операций, в том числе о выборе направления главного удара и т. п. Однако за многими решениями такого рода, нацеленными на определение результата войны, стоят решения в экономической и военно-технической сферах.

Особенно заметным это стало в последней четверти XIX в., в эпоху пара и стали, радикально изменившую материальную основу ведения войны (до этого она эволюционировала сравнительно медленно на протяжении нескольких столетий после появления в Европе огнестрельного оружия). Уже тогда высшее руководство ведущих государств Европы должно было, к примеру, уделять растущее внимание кораблестроительным программам, программам переоснащения артиллерией сухопутных войск и др. Просчеты в этих сферах, допущенные военным министерством Российской империи за несколько лет до начала Первой мировой войны, имели трагические последствия для нашей страны.

Решения германского рейхстага о создании «флота открытого моря» в конце XIX – начале XX в. во многом определили состав сторон в будущей Первой мировой войне, подтолкнув Великобританию к союзу с Францией и Россией и сделав тем самым еще более проблематичными шансы Германии и ее союзников на победу в этом грядущем гигантском противоборстве. Эти решения оказывали огромное воздействие на политику, создавали механизмы, работавшие на повышенную вероятность новой мировой войны.

К такого рода решениям можно отнести решение о системе противоракетной обороны США и о выходе из Договора по ПРО 1972 г., принятое президентом США Дж. Бушем-младшим осенью 2001 г. Оно радикально изменило основные параметры системы обеспечения стратегической стабильности, сложившейся с начала 1970-х годов, когда был заключен первый советско-американский Договор об ограничении стратегических наступательных вооружений (в 1972 г.) и упомянутый Договор об ограничении систем противоракетной обороны.

Разумеется, к сфере стратегических решений относится весь комплекс вопросов, связанных с проведением такого масштабного предприятия, каким является военная реформа. Поэтому в разряд стратегических решений можно отнести принятие во Франции Закона 1996 г. о военной реформе и серию решений Президента и Совета Безопасности Российской Федерации в 1997–1998 и 2000–2001 гг. по реформированию Вооруженных сил России, в том числе принятие «Основ (концепции) государственной политики в области военного строительства», утвержденных Президентом России 3 августа 1998 г.

Проанализировав основные военные реформы в новой и новейшей истории (Морица Оранского, Густава II Адольфа, Петра Великого, Г. А. Потемкина, Г. Шарнхорста и А. Гнейзенау, Д. А. Милютина, М. В. Фрунзе и др.), автор считает возможным определить следующие главные составляющие военной реформы: а) изменение системы комплектования (например, переход к системе всеобщей воинской обязанности в России в ходе милютинских реформ 1870-х годов); б) изменения в системе военного образования; в) модификация системы стратегического управления (создание, например, в США и Великобритании после Второй мировой войны единого министерства обороны вместо министерств трех видов вооруженных сил; г) трансформация оргштатных структур на уровне военной стратегии, на оперативном и на тактическом уровнях (например, введение корпусной организации Наполеоном во Франции, а затем М. Б. Барклаем-де-Толли в России, переход на модульный принцип построения тактических единиц в США в 1970–1980-е годы); д) разработка и введение в действие новых боевых уставов, наставлений по стратегическим действиям, по подготовке и проведению операции (введение нового боевого устава, заимствованного у Швеции, было одним из важнейших, почему-то почти не замеченных большинством историков, элементов военной реформы Петра Великого, давшей в конечном счете выдающиеся результаты).

Не каждая военная реформа осуществляется по всем упомянутым параметрам. Реформой можно считать деятельность, которая охватывает три-четыре таких компонента.

Ошибочные стратегические решения по распределению ресурсов между военными и гражданскими задачами, между отдельными видами вооруженных сил и родами войск по тем или иным системам вооружений, принимаемые в мирное время, исключительно трудно, а подчас и невозможно исправить непосредственно в предвоенное время и тем более после начала войны[106]106
  Стоимость систем вооружения постоянно возрастает. К началу XXI в. она достигла огромных величин. Так, по ряду оценок, стоимость одного крупнотоннажного ударного авианосца США составляет 6 млрд долл., многоцелевой атомной подводной лодки типа «Си Вулф» – 3 млрд долл., стратегического бомбардировщика (на основе технологии «Стелс») Б-2 – 1 млрд долл.


[Закрыть]. И это понятно: такого рода решения обладают огромной степенью инерционности в силу природы промышленного производства, имеющихся ограничений по квалификации и количеству доступной рабочей силы, не говоря уже о присутствующих всегда и везде, даже в тоталитарных государствах, ограничениях финансового порядка.

Любому стратегическому решению предшествует определенный период его подготовки, который часто может растягиваться на годы – как обоснованно, так и необоснованно с точки зрения «высшей логики» обеспечения обороноспособности страны[107]107
  При произведении изменений в системах управления, направленных на повышение их эффективности, необходимо постоянно иметь в виду и возможные негативные последствия таких изменений. Одним из важнейших, практически невидимых извне параметров системы управления является институционная память организации. Для нашей страны с ее специфическими историческими традициями она особенно ценна. Во-первых, значительно меньшая часть вопросов деятельности организации отражается в нормативных документах, памятных записках, протоколах и т. п.; во-вторых, доля документов секретных и совершенно секретных в отечественной системе стратегического управления традиционно намного выше, чем в подавляющем большинстве стран Запада (с далеко не всегда обоснованной засекреченностью), а документы с грифом имеют ограниченное хождение и внутри организации, существенно сужая число носителей институционной памяти.
  Носителями институционной памяти являются прежде всего высоко информированные и профессиональные работники ряда звеньев аппарата таких органов, как Совет обороны или Совет Безопасности, ряд подразделений Минобороны (включая, разумеется, Генеральный штаб и такие его подразделения, как Главное оперативное управление, Главное разведывательное управление, Главное организационно-мобилизационное управление и др.).


[Закрыть].

Лица, готовящие и принимающие решения, подвергаются обычно самому разнообразному воздействию, в том числе внешне не имеющему прямого отношения к конкретной военно-политической, оперативно-стратегической ситуации. Так, среди важнейших факторов, определявших характер мыслей и действий подавляющей части высшего командного состава РККА и РККФ накануне Великой Отечественной войны, был страх перед карой за малейшую ошибку. Он принял огромные масштабы в условиях жесточайших сталинских репрессий против командного состава советских вооруженных сил в 1937–1938 гг., продолжавшихся и в последующие годы. Далеко не всем удавалось преодолевать этот мощнейший барьер и действовать в интересах государства, народа, армии и флота, игнорируя угрозу собственному карьерному и физическому выживанию[108]108
  К числу таких по-настоящему мужественных, глубоко ответственных перед страной, народом, армией людей можно, например, отнести Маршала Советского Союза Константина Константиновича Рокоссовского. Незадолго до начала Великой Отечественной войны он был освобожден из заключения, где находился в числе многих тысяч других безвинно осужденных командиров Красной Армии. Войну Рокоссовский встретил командиром одного из механизированных корпусов.
  С первых дней войны Рокоссовский, несмотря на то что уже успел побывать в лагерях, не боялся проявлять инициативу, действуя по обстоятельствам смело и решительно, и в то же время руководствуясь в своих действиях максимально детальным и глубоким, насколько позволяла обстановка 1941 г., знанием ситуации. К. К. Рокоссовский завершил Великую Отечественную войну в должности командующего фронтом. Командовал Парадом Победы в Москве, в котором принимал участие и отец автора данной монографии.


[Закрыть].

В условиях внутреннего или международного кризиса решения принимаются политическими руководителями, как правило, в состоянии стресса, который часто существенно ограничивает диапазон рассматриваемых вариантов решений. А как показывают многие исследования по социальной психологии, в состоянии стресса подавляющее большинство людей думают хуже, учитывают меньшее число факторов, рассматривают их в упрощенных комбинациях. Мыслительный процесс имеет свои временны́е параметры, причем они разные у разных людей (недаром есть такое понятие, как «тугодум»). В отечественной научной и мемуарной литературе, в публицистике, касающейся проблем стратегического управления, такого рода факторы исследуются и учитываются явно недостаточно.

* * *

Есть два основных компонента, крупных блока, которые определяют решения, – это оценка самого себя и оценка вероятного противника. При этом оценка самого себя, получение знания о реальном положении дел в собственных вооруженных силах, в оборонной промышленности и науке – задача не менее сложная, чем получение сведений о противнике. Она не сводится к оценке численности своих войск, наличествующих и пригодных к использованию вооружений, числу боеготовых соединений и частей и т. п. Надо хорошо знать сильные и слабые стороны своего командного состава на всех уровнях, его способность решать тактические, оперативные и стратегические задачи, управлять сложной военной техникой. У высшего государственного руководства должно быть предельно трезвое понимание того, на что способны и на что не способны собственные вооруженные силы. Трезвая оценка своих возможностей должна быть и очень важным ограничителем в постановке реально достижимых политических целей войны.

Такое трезвое понимание присутствовало, например, у Мао Цзэдуна в 1930–1940-е годы (о чем подробнее будет сказано в главе по системе стратегического управления в Китае), когда он старался в условиях войны с японцами избегать лобовых столкновений с более мощным противником, а после победы в гражданской войне в Китае – избегать крупных военных действий (чего ему не удалось сделать во время войны в Корее в 1950–1952 гг.)[109]109
  См.: Торкунов А. В. Загадочная война: корейский конфликт 1950–1952 гг. М.: Российская политическая энциклопедия, 2000. С. 61–71, 102–134.


[Закрыть].

Что касается действий на море, то и здесь Петр I всячески избегал эскадренного сражения со шведами, зная прекрасно и технические недостатки своих кораблей (которыми он в то же время очень и вполне обоснованно гордился), и более низкий уровень подготовленности экипажей парусных кораблей по сравнению со шведскими. Парусный корабельный флот действовал прежде всего как средство прикрытия, обеспечения высокой активности российского галерного флота, который в определенный момент Северной войны раз за разом высаживал на шведском побережье десанты русской армии. Последние разоряли не только порты, склады имущества, но и мирные поселения, приближаясь все ближе и ближе к столице. Именно эти действия в конечном счете принудили шведов к миру на условиях, которых добивался Петр.

После нарвского поражения в 1700 г. в ходе Северной войны со шведами Петр I продемонстрировал не только выдающуюся энергию по восстановлению утраченной военной мощи, по реорганизации армии, по созданию флота, но и высший реализм, здравомыслие зрелого государственного мужа. Признав превосходство шведской армии, ее искусства на поле боя, Петр I избрал главной линией поведения активную стратегическую оборону. А при Полтаве в 1709 г., где Карл XII в силу навязанной ему Петром стратегии оказался в ослабленном состоянии (особенно после поражения корпуса А. Левенгаупта под Лесной), Петр прибег к оборонительной тактике, несмотря на то что у него был численный перевес над шведами, а российские войска значительно укрепились после битвы под Нарвой.

Осознанное и целенаправленное сопоставление собственных сил и средств с силами и средствами противника в мирное и в военное время включает множество позиций, как поддающихся, так и не поддающихся количественному измерению. Сложность таких сопоставлений вызвана и наличием внутри военного ведомства, в самих вооруженных силах сильнейших групповых интересов, препятствующих объективной оценке. Поэтому в любой системе стратегического управления необходимо иметь специальные подразделения, максимально не связанные с интересами тех или иных видов вооруженных сил, родов войск, предприятий промышленности, с тем чтобы давать взвешенную, беспристрастную оценку. И отечественный, и зарубежный опыт показывает, что создание таких подразделений – очень непростая задача.

* * *

Если говорить о моменте принятия решения, то опасно как затягивать решение, так и принимать его незрелым. Решение должно быть отработано и взвешено, а все аргументы «за» и «против» тщательно перепроверены. Легкость, какой-либо автоматизм в принятии стратегических решений, например, просто ради захвата инициативы, неуместны и очень опасны. А те, кто допускает это, оказывают дурную услугу своей стране, своим вооруженным силам.

В свое время А. А. Свечин говорил о том, что командующий должен вынашивать свое решение в муках, должен как бы выстрадать его. Именно так принимали решения многие выдающиеся командующие и полководцы – Наполеон, Х. Мольтке-старший, А. А. Брусилов, Г. К. Жуков, К. К. Рокоссовский и др. А если командующий видит в последний момент, что принято неверное решение, то, как справедливо отмечал Свечин, он должен не бояться отменить его, не опасаясь потерять авторитет в глазах подчиненных и руководителей.

Свечин на примере Х. Мольтке-младшего, возглавлявшего «Большой генеральный штаб» Германской империи перед Первой мировой войной и в начале этой войны, показал, насколько пагубным может оказаться отказ от пересмотра неверного решения. Мольтке-младший, приняв решение о переброске значительных сил с Западного фронта на Восточный в 1914 г., перед отправкой эшелонов понял, что вполне можно было бы обойтись переброской значительно меньших сил. Это не вело бы к столь существенному ослаблению успешно наступавшей в соответствии с идеями его предшественника А. фон Шлиффена группировки германских войск, действовавших против Бельгии и Франции. Но Мольтке-младший, не имевший столь же значительного авторитета и силы характера, как его великий дядя Мольтке-старший, опасался выглядеть нерешительным командующим и не пересмотрел своего приказа. В результате он лишился немаловажного ресурса, который позволял бы немцам в большей мере рассчитывать на успех на Западном фронте, соизмеримый с тем, который они имели во Франко-прусской войне 1870–1871 гг. За поражение в Марнском сражении 1914 г. Мольтке-младший был уволен с постов начальника Генштаба и штаба Ставки.

Опасно откладывать решение до момента возникновения кризиса, иначе, как уже отмечалось выше, оно принимается в условиях стресса. Но ряд решений невозможно принять до кризиса. В подавляющем большинстве случаев решение о применении военной силы принимается именно в кризисной обстановке, в условиях стресса. И чем выше «ставки», чем более масштабна потенциальная война, тем сильнее такой стресс.

* * *

Отработка стратегического решения, его процедуры, оформление решения в предельно понятных терминах, в однозначно понимаемом виде – это все задачи, требующие высокого профессионализма. Такой профессионализм со второй половины 1943 г. появился у советской Ставки Верховного главнокомандования в главе с И. В. Сталиным и ее рабочего органа – Генерального штаба РККА, а также возглавляемого Сталиным Государственного комитета обороны, о чем подробнее пойдет речь в соответствующем разделе книги. Особый интерес при этом представляла методология планирования военных кампаний, отработанная советским Генштабом.

В подготовке приказов и директив важно владение словом. Как высшему государственному руководству, так и командованию всех уровней необходимо избегать длинных, запутанных фраз, тщательно следить за логикой построения всего документа, особенно когда он носит межведомственный и межвидовой характер. Содержание не только приказов, но и директив должно быть однозначным, не допускающим двойного толкования решений политического руководства и военного командования. Двойное толкование на деле случается довольно часто.

Одно из важнейших требований управляющих документов – четкое определение ответственных за решение той или иной боевой или вспомогательной, обеспечивающей задачи. Это вроде бы элементарное требование в реальной жизни постоянно не выполняется, ибо размытая ответственность устраивает исполнителей директив и приказов, а они десятками и сотнями невидимых для непосвященного нитей связаны с теми офицерами и генералами, которые готовят проекты директивных документов для высшего государственного руководства и высшего военного командования.

В ходе отработки документов, в процессе согласований с различными ведомствами и их подразделениями часто утрачивается главный смысл стратегического решения. Межведомственного компромисса в подавляющем большинстве случаев избежать невозможно, но нельзя допускать, чтобы в ходе его выработки выхолащивалась суть управляющего воздействия, которое должно возникнуть при принятии решения. Задача высшего руководства – осуществлять постоянный контроль за выработкой основополагающих документов такого рода.

Подготовка стратегических решений требует «мозгового штурма», предпринятого сотнями и даже тысячами людей, владеющих знанием основных характеристик военной мощи, прежде всего в ее экономическом и финансовом измерении. Сужение круга лиц (до двух-трех десятков в сегодняшних условиях секретности) резко сокращает масштабы интеллектуального, экспертного потенциала, используемого в целях обороны, стратегического управления в этой сфере. Это ведет и к снижению базы политической поддержки проводимых мер в области обороны, делает уязвимой всю систему финансового обеспечения военной структуры страны перед лицом могущественных лоббистов из других сфер, борющихся за тот же ограниченный «бюджетный пирог».

Разумеется, в целом ряде случаев интересы дела требуют на финальной стадии резкого сокращения числа лиц, формулирующих решение, готовящих тот или иной документ (вплоть до его подготовки в единственном, написанном от руки экземпляре).

В США и других развитых странах давно пришли к выводу о том, что в конечном счете управленческая выгода от детального обсуждения военного бюджета выше, чем от его засекречивания. Оборонный бюджет США – это один из краеугольных камней стратегического управления: он – продукт коллективного разума, столкновения множества интересов. Очень часто этот бюджет – продукт компромиссов, причем не самых оптимальных даже с точки зрения конкретной краткосрочной или среднесрочной военной или военно-политической задачи. Но в итоге использование такого коллективного разума тысяч экспертов, конгрессменов и сенаторов и даже разного рода лоббистов дает очень значительный стратегический эффект. В закрытой части бюджета США – специальная «черная часть», связанная с наиболее чувствительными перспективными технологиями (это прежде всего технические средства разведки, расходы на спецоперации и др.).

В России к началу XXI в. положение в этой сфере на протяжении ряда лет не улучшалось, а ухудшалось. Только в 2002 г. удалось добиться изменения в необходимом направлении.

* * *

При принятии решений и в политике и в военной стратегии хорошо подготовленные к выполнению своих функций руководящие деятели прямо и косвенно опираются на науку, на выработанные столетиями знания социологии, исторической политологии, экономической науки, специальных наук в военной сфере, включая теорию военной стратегии, а также естественных наук. Активное привлечение науки и научного знания отнюдь не страхует политиков и военных стратегов от ошибок, но заметно снижает вероятность таковых. А. А. Свечин отмечал в своей «Стратегии», что «неоспоримой точности выводы военной теории не представляют»; но при этом со ссылкой на И. Канта он допускал «именовать наукой любую систематическую теорию, охватывающую особую область, познание, коей упорядочивается по известным основам и принципам». Такого рода теориям Свечин дает очень привлекательное наименование «наук второго порядка», к которым он сопричисляет и теорию военной стратегии. Свечин при этом пишет, что «многие выдающиеся стратегические писатели уделяли особое внимание утверждению наличности вечных, незыблемых принципов стратегии». Такой подход он справедливо назвал устаревшим, говоря о том, что «в настоящее время наши взгляды на науку стали гораздо шире»[110]110
  Свечин А. А. Стратегия. М.: Военный вестник, 1927. С. 45–46.


[Закрыть].

Всегда существует опасность применения псевдонаучных выводов и рекомендаций. Их авторы, как правило, обладают недюжинной энергией, силой убеждения и непоколебимой верой в то, что данные ими советы гарантируют безусловный успех[111]111
  См.: Кругляков Э. Р. «Ученые» с большой дороги. М.: Наука, 2002.


[Закрыть]. Военная (и военно-промышленная) сфера не меньше, чем другие сферы жизни общества, богата такими деятелями, в чем мне неоднократно приходилось убеждаться в период работы первым заместителем министра обороны.

Плодотворное использование науки государственным руководством и высшим военным командованием возможно лишь тогда, когда в военном ведомстве поощряется научно-исследовательская работа высшего командного состава. Но поощряться должно действительно научное творчество, а не стремление формально защитить кандидатскую или докторскую диссертацию, пользуясь своим служебным положением.

Отечественная история дает примеры обращения к науке деятелей, занявших видное место в системе стратегического управления. Это относится, безусловно, к крупному реформатору российской военной системы Д. А. Милютину, который за свои ученые исторические труды, посвященные походам Суворова, был удостоен высоких научных наград. Военный министр генерал А. Ф. Редигер написал (до вступления на этот пост) труд «Комплектование и устройство вооруженной силы». Труд был признан выдающимся не только Николаевской академией Генерального штаба, но и Императорской академией наук, а его автор был удостоен Макарьевской премии. Однако в то время это были скорее исключения, чем правило, справедливо отмечал видный российский военный ученый генерал-лейтенант Н. Н. Головин. По его словам, «русская военная наука, насчитывавшая в своих рядах много выдающихся ученых… часто уподоблялась ведущему колесу без сцепления»[112]112
  Головин Н. Н. Военные усилия России в мировой войне. Жуковский; М.: Кучково поле, 2001. С. 70–71.


[Закрыть]. Это было, по мнению Головина, связано с тем, что и в самом образованном слое русского населения вера в науку и «в ее необходимость для всякой организации, особенно в сложных областях государственной жизни» была «чрезвычайно слаба». Головин объясняет это тем, что русская интеллигенция насчитывала со времен Петра Великого не более девяти поколений – многократно меньше, чем в Западной Европе[113]113
  Там же.


[Закрыть].

В последующие годы и десятилетия можно считать весьма плодотворным научное творчество таких видных отечественных военных деятелей, как М. Н. Тухачевский, Б. М. Шапошников, М. В. Захаров и др. На их труды в дальнейшем будут неоднократные ссылки в данной работе.

* * *

Стратегическое управление после принятия решения сводится прежде всего к проведению его в жизнь, что обычно дается гораздо труднее, чем подготовка и принятие решения. Проведение решения в жизнь зиждется прежде всего на контроле за тем, как оно реализуется. Нельзя не отметить, что в отечественной стратегической культуре это является одним из наиболее слабых мест. Система контроля призвана постоянно обеспечивать обратную связь между руководством (управляющим) и объектом управления, причем в таком режиме, чтобы была возможность добавочного управляющего воздействия, способного сохранить и, если необходимо, нарастить «стратегический импульс» в избранном направлении при первоначальном, базовом стратегическом решении. Понятие же обратной связи (по крайней мере, со времен Нормана Винера) является едва ли не ключевым в теории управления – и для машинных, и для биологических систем, равно как и для социальных; к числу последних относится, безусловно, и любая военная машина того или иного государства, как особо сложная система, являющаяся, в свою очередь, подсистемой по отношению к государству и обществу в целом.

Реализация функции контроля за проведением решения в жизнь исключительно важна, особенно в условиях международно-кризисных ситуаций, чреватых задействованием «ядерного фактора». Исторический опыт учит, что всегда может найтись «элемент» военной машины, который поведет себя в данном случае не так, как того требуют особо жесткие условия острого военно-политического кризиса и как ожидает высшее государственное руководство. Особенно примечателен в этом отношении опыт Карибского (Кубинского ракетного) кризиса октября 1962 г., когда поведение (неосознанное) ряда командующих, офицеров, рядовых обеих сторон, находившихся вне необходимого, как выяснилось, контроля со стороны высшего государственного руководства и гражданского руководства Минобороны США, могло неоднократно спровоцировать необратимые последствия.

Контроль как особо важная категория военного управления (не только на стратегическом, но и на оперативном и тактическом уровнях) необходим и в силу постоянного наличия «трения войны». Это ценнейшее и часто упускаемое из виду понятие ввел в оборот К. фон Клаузевиц. Под ним он подразумевал всю сумму непредвиденных затруднений, которые отличают реальную войну от учений и маневров, жизненную практику от кабинетных представлений. Трение на войне, отмечал позднее А. А. Свечин, «уменьшает все достижения, и человек оказывается далеко позади поставленной цели»[114]114
  Свечин А. А. Клаузевиц. М.: Журнально-газетное объединение, 1935. С. 141.


[Закрыть].

Четкое понимание функции контроля необходимо уже изначально закладывать в подготовку решения, в тот документ, который оформляет данное решение. При этом весьма полезной оказывается закладываемая в такой документ стадийность реализации решения, с тем чтобы на определенных этапах можно было выверять, как реальные дела соотносятся с изначальным замыслом и не нужно ли корректировать изначальное решение. В военной сфере нет ничего хуже, чем оставлять в действии директиву, а тем более приказ, который уже не соответствует обстановке[115]115
  Среди важнейших параметров, по которым необходимо оценивать ту или иную управленческую структуру в сфере обороны (и госбезопасности) с точки зрения реализации принимаемых решений, следует отметить: а) время, затрачиваемое на доведение боевого приказа до исполнителя; б) степень неискажаемости передаваемых указаний; в) скорость получения реакции на переданные указания (для оценки лицами, принимающими решения, того, правильно ли понят приказ и как началось, а затем осуществляется исполнение принятого решения).
  Как пишет видный отечественный теоретик (и практик) ВВС генерал В. Рог, с точки зрения времени, затрачиваемого на постановку боевой задачи общевойсковым командиром командиру подразделения вертолетов (армейская авиация), передача армейской авиации из ведения сухопутных войск в ВВС является ошибочной (см.: Рог В. Зловредная конъюнктуризация. С переподчинением армейской авиации огневое поражение снижено на треть, а высадки десанта – на четверть // Независимое военное обозрение. 2002. № 43. С. 4).


[Закрыть].

Контроль за реализацией стратегического решения при любых условиях, и особенно в военное время, должен охватывать как собственные действия, так и поведение противника. В ходе боевых действий часто бывает так, что командование знает положение своих войск хуже, чем положение войск противника[116]116
  На это обстоятельство в свое время обратили внимание автора данной книги Сергей Матвеевич Штеменко, один из наиболее видных руководителей советского Генштаба военного и послевоенного периода, а затем и генерал Михаил Абрамович Мильштейн, служивший непосредственно под началом Г. К. Жукова в бытность того командующим Западным фронтом в 1941–1942 гг. Позднее Штеменко довольно интересно написал об этом в весьма важной с профессиональной точки зрения работе «Генштаб в годы войны», о которой речь пойдет ниже.


[Закрыть].

* * *

С появлением в арсеналах государств ядерного оружия, баллистических средств его доставки на гигантские расстояния проблема принятия военно-политических решений на применение ядерного оружия радикально изменилась. Среди прочего возникла проблема принятия решения о применении ядерного оружия в момент развязывания другой стороной агрессии или подготовки к ней, т. е. в исключительно короткий промежуток времени, до того как противник может нарушить или уничтожить систему управления[117]117
  В 1990-е годы в России происходило последовательное «понижение порога» в официальных открытых документах, касающихся применения ядерного оружия. Это связано прежде всего со слабостью сил общего назначения страны. См.: Кокошин А. А., Веселов В. А., Лисс А. В. Сдерживание во второй ядерном веке. М.: ИМЭМО РАН, 2001.


[Закрыть].

В зарубежной и отечественной литературе многократно обсуждались различные виды боевых действий, требующие определенных систем боевого управления стратегическими ядерными силами, часто с трудносовместимыми характеристиками.

Представляется, что адекватного решения этой проблемы не найдено до настоящего времени, хотя она не стоит столь же остро, как в 1960-е годы или в начале 1980-х годов, когда происходило обострение противостояния двух сверхдержав – СССР и США и в высших политических кругах обеих стран (не говоря уже о военном командовании) всерьез рассматривалась возможность массированного применения ядерного оружия.

При этом конкретный исторический опыт показал, что в таких условиях решение о применении или о неприменении ядерного оружия реально находится в руках чрезвычайно малой группы людей, по 5–6 человек с каждой стороны. А в какой-то момент оно вообще оказывается в руках у одного высшего руководителя каждой из сторон, как это было во время Карибского кризиса в октябре 1962 г., когда в конечном счете все практически замкнулось на Дж. Кеннеди и на Н. С. Хрущеве[118]118
  См.: Фурсенко А. А., Нафтали Т. Адская игра. Секретная история Карибского кризиса 1958–1964 гг. М.: Гея Итерум, 1999.


[Закрыть].