Текст книги "Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы"

Раздел 3. Психология покупателей софтверных продуктов

Главная проблема для продавцов софтверных продуктов – то, что в крупных компаниях решение о приобретении софта обычно принимается коллегиально. Причем после серии «душных» совещаний, как в песне Шнурова «Менеджер».

https://www.youtube.com/watch?v=L5y8wixkgX8

На деловых встречах группа лиц (коллективное ЛПР), отвечающая за решение по сделке, обычно обсуждает:

• проблему, которую предполагается решить с помощью покупного софта;

• выбор поставщика софтверного решения;

• бюджет на покупку и внедрение;

• конкретных исполнителей внутри компании, отвечающих за итоговый результат проекта.

Увы, обычно эти высокопоставленные лица плохо подготовлены и не могут сформулировать на понятном языке, чего хотят. Интересы участников группы не согласованы, у каждого – свое видение будущего компании после внедрения софта. Быстро объединить их интересы и ожидания в нечто общее может только чудо или продавец-волшебник. Обычному продавцу приходится тратить месяцы и годы на заключение сделки.

Продавцам софта важно помнить:

• увеличение количества совещаний и презентаций с коллективным ЛПР редко меняет ситуацию в пользу сделки, если нет явного лоббиста – человека, продвигающего проект;

• выкинуть бестолковый совещательный этап из дорожной карты по заключению договора купли-продажи невозможно;

• придется обаять всех этих очень разных людей, потому что они влияют на результат переговоров о сделке: их виза в обязательном порядке стоит в листе согласования, прилагаемом к договору.

Переговорная практика показывает, что высокопоставленные руководители российских компаний плохо представляют себе реальную работу и технические проблемы своих подчиненных, в помощь которым планируется приобрести софт. По мере движения вверх по служебной лестнице многие руководители утрачивают навык «работы руками». Они не формируют отчеты, не ищут ошибки, не проверяют приборы, не сканируют первичку для бухгалтерии; не знают и не понимают источники первичной информации, необходимой для управленческой отчетности. Руководители узнают о реальной проблеме исполнителей, только когда хронически недовольны итоговым результатом работы подразделения.

Как корпорация «созревает» на покупку софта

Хотя между корпоративными традициями США, описанными в книге Нила Рэкхема 1988 года «Стратегия работы с клиентами в больших продажах», и современной корпоративной Россией множество различий, алгоритм принятия решений очень похож, логика корпоративных предпочтений одинакова.

Типичное осознание потребности при покупке софта выглядит так. Некий начальник отдела (управления) не справляется со своими обязанностями. Его ругает и пинает руководство фирмы. Он оправдывается; прозвучавшие объяснения признаются разумными и объективными.

Управленцы выслушали оправдания начальника отдела и поняли, что без решительных действий ситуацию не исправить – сам он не справится. Надо или сотрудников менять, или попытаться им помочь, автоматизировав процессы.

Вуаля!

Компания в лице конкретных ЛПР психологически созрела для приобретения софтверных продуктов в секторе В2В. Руководство верит, что покупка софта магическим образом разрешит текущую проблему в бизнесе.

Топ-менеджмент компании бессознательно убежден, что он принимает стратегические решения. А они могут быть весьма дорогостоящими, с длительными сроками реализации и при этом, по сути, весьма простыми, чтобы любой топ-менеджер мог их понять без специальных пояснений. В случае покупки софта реальное стратегическое решение топ-менеджмента – назначить ответственного, дать ему разрешение бегать по компании и согласовывать договор, а потом заставлять всех использовать купленный продукт.

В нашей стране нет устоявшихся стандартов оснащения подразделений корпорации определенными программными продуктами, за исключением «1С: Бухгалтерии» и информационно-правовых систем «КонсультантПлюс» и «Гарант». Покупка софта по запросу конкретного отдела, с точки зрения руководства, сродни покупке костыля для подразделения-инвалида (или награда для особо отличившихся).

Чаще всего сделка по приобретению софтверных решений – «добро» высшего менеджмента (группового ЛПР), данное конкретной группе сотрудников внутри корпорации с целью преодолеть многочисленные проблемы за счет поставщика софта. Хватит каждый месяц совершать подвиг в Excel, пора всем облегчить жизнь. Давайте купим волшебную программу – и будет всем счастье!

В нашей стране традиционно грузят на того, кто везет, – лучшего сотрудника награждают еще бо́льшим объемом работы.

Вам, как продавцам софта, важно понимать, что покупка программы для нужд отдела своего рода исключение, знак особого доверия руководителю подразделения и, возможно, даже разновидность награды и нематериального поощрения лучших сотрудников. Эту психологическую уловку нужно использовать в обязательном порядке, пробивая проект и мотивируя союзников из числа ЛПР.

Подготавливая презентацию вашего софта, важно помнить: коллективное ЛПР на совещании решает не вопрос покупки вашего софта, а внутренний вопрос изменения бизнес-процессов для части своих сотрудников – за счет приобретения софтверного решения. До этого компания долгие годы жила без вашего софта. Да, трудно, да, неэффективно, да, непрозрачно и с большими трудозатратами. Без ваших программ у начальства все было хорошо: бизнес работал, отчетность представлялась, налоги уплачивались. А то, что сотрудники мучились, – несущественная мелочь. Осознание руководством фирмы потребности в покупке софта является результатом его собственной неудовлетворенности текущей административной рутиной. Запомните! Это не «боль» клиента, а иное видение клиентом своего будущего.

Популярная в обучении продажам метафора «клиентская боль» в мире корпораций не существует. Коллективное ЛПР, изучая ваш софт, думает о будущем, а не о том, как унять «боль». Это частные лица или мелкие предприниматели ощущают болезненность нерешенных проблем. В крупных компаниях «вся жизнь – боль». Это часть ежедневной офисной и производственной рутины, и если ее убрать, компания перестанет работать.

Хотите продавать крупным компаниям большие и сложные программы? Тогда говорите о будущем и о том, каким оно станет после внедрения вашего софта.

Продавцам во время презентации софта нужно помнить, что топ-менеджмент компании-покупателя фактически не интересует, как он работает или что ваш софт изменит в работе компании. Даже цена сделки может быть второстепенной. Топ-менеджерам важно понять, как изменится их собственная жизнь после сделки. Руководство покупателя коллективно проводит сравнительный анализ между понятной грустной жизнью по старинке и неизвестной жизнью по-новому, где всем предстоит измениться, в легкой форме преодолев синдром новичка. Ваша задача на переговорах – помочь выбрать будущее, а не прошлое.

Опытные ЛПР словам на презентации и продающим обещаниям обычно не доверяют. Рассказывать сказки во время презентаций продавцы научились, а как на самом деле будет коллективному ЛПР, неизвестно. Не убеждает даже успешное внедрение вашего продукта в других организациях.

Для коллективного ЛПР при обсуждении сделки важен ответ на один вопрос: с кого потом спрашивать за итоговый результат?

Менеджмент компании – покупателя софта заботится в первую очередь о себе, своем будущем и будущем своей компании после софтверной сделки. Купить, может, и купят, а вот как до конца довести проект, включая внедрение, – большой вопрос для руководства предприятия. Ваши цели как продавца временно совпадают с целями коллективного ЛПР – всем вам необходим ответственный исполнитель, который будет вести проект от начала и до конца.

В крупной компании вам могут отказать в заключении договора не потому, что ваш продукт дорогой или не нужен, а просто потому, что высокое начальство не верит собственным сотрудникам и в то, что они способны довести проект до логического завершения.

Как это выглядит на практике?

После презентации вам говорят: «Продукт великолепный!»

Вы спрашиваете: «Раз вам все нравится, значит, подписываем договор?» Но вместо совершения сделки вас просто месяцами игнорят.

Увы, игнор – частая ситуация на последних этапах воронки продаж корпорациям. Прошли презентации и переговоры, состоялась финальная презентация для высшего начальства, вы слышали аплодисменты. Менеджер по продажам готовится закрывать сделку, и вдруг все ставится на вечную паузу: «Мы вам перезвоним». И никаких комментариев, никаких объяснений.

Как в таких условиях совершенствовать продукт и развивать бизнес, не имея внятной обратной связи?

Запомните: в большинстве случаев проблема не в вас и не в вашем продукте, а во внутрикорпоративных отношениях покупателя. В компании-покупателе нет доверия к сотрудникам и, значит, нет решения о сделке!

В кинокомедии «День выборов» есть пример вежливого отказа поставщику песенных услуг без развивающей обратной связи – сцена прослушивания Сергея Шнурова с песней «Выборы». После последнего аккорда один из членов отборочной комиссии сказал: «Отличная песня» – и с улыбкой показал большой палец. А другой член отборочной комиссии, поняв скрытый смысл и негативный намек, сказал: «Ладно, проехали. В следующем городе снимем эту группу с корабля». Это не подлость, не игры престолов, не тайны мадридского двора, не происки конкурентов – это система принятия решений в крупных бюрократических российских компаниях. Опытные бюрократы и царедворцы обязаны уметь отличать реальные намерения руководителя по оттенкам его голоса и наводящим вопросам.

Поэтому крупные поставщики софта практикуют специфическую опцию: предоставляют компетентного, независимого менеджера проекта для включения его в штат компании-покупателя с необходимыми полномочиями на все время реализации проекта, от покупки до полного внедрения (иногда такого менеджера обучают поставщики софта). В особо ответственных случаях зарплату ему платит организация – покупатель программного продукта, чтобы гарантировать непредвзятость в отношениях с поставщиком софта.

Очень частая ошибка продавцов софта в В2В – научить своих клиентов и дать им всю доступную информацию о продаваемом софте для осознанного принятия решения.

Не делайте этого! Не пытайтесь изменить привычный механизм принятия решений в крупных компаниях. Лучше давите на чувства и эмоции, рисуйте метафорами яркую картину счастливого будущего.

В корпорации чувства, интуиция, ощущения управленцев важнее фактов. Они ежедневно принимают важные решения в условиях хронической нехватки достоверной информации, полагаясь исключительно на свое магическое мышление! Это настоящий постмодернизм!

СПРАВКА

Многим возрастным управленцам свойственно магическое мышление – убеждение в том, что есть возможность влиять на действительность посредством символических психических или физических действий и/или мыслей. Научно доказано, что у примитивного человека присутствует внутреннее фундаментальное доверие к могуществу его желаний. Якобы если сильно захотеть, то все сбудется.

Если вы, как многие айтишники, полагаете, что мир основан на фактах и объективности, и верите, что побеждает лучшая идея, то вас неизбежно ждет разочарование в людях и человечестве в целом. Как говорят философы постмодернисты, самые прочные убеждения людей обычно не выдерживают проверку фактами, зато они отвечают самым глубоким потребностям и неосознанным желаниям.

Коллективное ЛПР хорошо знает, что совершать крупные сделки, полагаясь только на силу магического мышления, рискованно. Управленцы корпорации, покупая то, что сами не очень понимают, обязательно защищают себя от наказания за ошибку правилами, регламентами, процедурами. Стандартное поведение профессионального бюрократа – принять сложное решение, руководствуясь магическим мышлением, а затем отказаться нести ответственность за принятое решение, прикрываясь процедурами и рядовыми исполнителями.

В нашей стране в качестве критерия важности и рубикона ответственности управленца часто используют фиксированную денежную сумму. Например, процедуру принятия решения о сделке увязывают с ценой и вводят правило.

1. Если сумма сделки маленькая и продукт стандартный, проводится самая простая процедура «запрос и анализ котировок». Выбор поставщика осуществляется исключительно по цене продукта. Побеждает тот, кто предложил наилучшие условия по стоимости. ТОП-менеджмент не несет ответственность за результаты сделки: получится – хорошо, не получится – ничего страшного, так как ущерб минимальный. Протащить такую сделку через руководство корпорации может почти любой инициативный начальник отдела, он и является для продавца софта реальным лицом, принимающим решение.

2. Если сумма контракта средняя, создается конкурсная комиссия и проводится «запрос и анализ коммерческих предложений». В этом случае, кроме стоимости контракта, важны сопутствующие требования: язык или платформа, на которой создан софт, опыт внедрения подобных программ, доказанный экономический эффект, наличие рекомендаций и пр. Побеждает тот, кто соответствует условиям конкурса наилучшим образом.

Этот вид бюрократических процедур используется чаще всего, потому что условия конкурса без нарушения закона можно подогнать под заранее известного победителя.

Такую процедуру чаще всего применяют на уровне заместителя генерального директора. Например, финансовый директор захотел прибрести для своих подчиненных определенный софт у знакомых из дружественной софтверной компании. Это и есть ваше реальное ЛПР, которое может достаточно легко обойти большинство бюрократических препон для успешного завершения сделки.

3. Если сумма очень большая, чаще всего проводят «открытый конкурс» с очень сложными и вычурными условиями для победителя. Иногда приходится проводить совет директоров или даже одобрять сделку на собрании акционеров. В этом случае решения о сделке принимают люди такого высокого уровня, что им выгодно купить софт, только если сделка помогает исполнить их личный KPI, например, выполнить указ президента или отчитаться об исполнении федеральной программы.

РОП, помни

Правильное понимание психологии ваших покупателей (реальных причин купить ваш софт), умение соблюдать юридические процедуры и убеждать покупателей, что покупка софта помогает им исполнить управленческие KPI, позволяют уверенно побеждать на тендерах крупных компаний.

Выводы

1. Руководители крупных компаний, принимающие коллективные управленческие решения, склонны искать решения своих внутренних проблем в компании во внешнем мире. Они «магически» верят, что многие проблемы бизнеса можно решить, купив софт или проведя цифровизацию части бизнеса.

2. Человек, действующий на переговорах от имени крупной компании, ведет себя иначе, думает иначе и действует иначе, чем от своего имени. Простой коррупцией вам не удастся убедить участников коллективного ЛПР заключить договор о покупке софта. Помешает психологический эффект групповой ответственности за общий результат. Цена сделки для вас станет слишком большой.

Убеждая собеседников в полезности и нужности софтверной сделки, всегда делайте упор на коллективное видение счастливого будущего и только иногда подкрепляйте его деньгами для самых скептичных и тревожных.

3. Всегда визуализируйте пользу и образ будущего. Ваш софт должен давать ощущение стратегического выигрыша, создавать видимое улучшение внутренних процессов в компании после внедрения. Только в этом случае коллективное ЛПР утвердит сделку. Такова психология управления рисками для топ-менеджмента в России. Фантазии, эмоции, чувства обычно берут верх над разумом.

4. Вашим продавцам больше не нужно убеждать коллективное ЛПР в полезности автоматизации – теперь это управленческая аксиома. Нужно убеждать в том, что именно ваша компания и именно этой программой одновременно решит текущие и стратегические проблемы клиента.

Ваша сделка будет заключена очень быстро, если вы поможете топ-менеджменту компании-покупателя найти в своих рядах достойных доверия исполнителей проекта (иногда для этого необходимо их протестировать или провести профильное обучение).

5. Чтобы побеждать на переговорах по продаже софта, ваши продавцы должны уметь навязывать клиенту собственные критерии выбора программных продуктов и собственные критерии подходящего внедренца со стороны клиента. В противном случае вы проиграете в беспощадной ценовой конкуренции.

Помогите клиентам увидеть недостатки ваших конкурентов, учите их видеть и оценивать поставщиков софта.

Все, что вы прочитали, наверняка уже знали или читали в других книгах. Так почему эти прописные истины не понимают и даже не пытаются учитывать сотрудники отделов продаж в российских ИТ-компаниях? Почему так много глупостей и ошибок в переговорной коммуникации?

Рассмотрим типовые проблемы, которые возникают у ваших продавцов при работе с крупными клиентами.

Раздел 4. Типовые проблемы при заключении договоров с крупными клиентами

Руководство софтверных компаний чрезвычайно озабочено эффективностью использования своих высокооплачиваемых сотрудников. Работники одновременно участвуют в нескольких проектах и параллельно подчиняются нескольким руководителям – таковы требования современного американизированного ИТ-менеджмента. В результате по российской традиции «у семи нянек дитя без глазу».

1. Проблемы с установлением доверия

Специфическая корпоративная культура крупных софтверных компаний не позволяет сконцентрироваться на установлении доверительных отношений с потенциальным клиентом из России. Если он еще думает, выбирает, не прошел внутреннюю квалификацию и не нашел четкого места в воронке продаж, зачем тратить на него время? Других дел по горло.

Высокий спрос на услуги софтверных компаний в последние годы разбаловал и деформировал восприятие сотрудников отдела продаж. Они больше не изучают клиента, не готовятся его завоевывать. А, как прекрасная принцесса, ждут принца-покупателя на броневике с наличностью. Да еще морду воротят от заказчиков, неспособных объяснить, чего они хотят.

«Да мы в женихах, как в сору, роемси!» – говорила царица Маремьяна потенциальному кандидату в царские зятья в мультфильме «Волшебное кольцо». Такое поведение не способствует доверительным отношениям с клиентами.

2. Проблемы с информацией, полезной для заключения сделки

В современных условиях софтверным компаниям, нацеленным на работу с крупными корпоративными заказчиками, снова нужно учиться собирать информацию и выстраивать доверительные отношения с клиентами. Изучение клиента, сбор о нем информации – прежде всего потраченное время, без гарантии результата. С точки зрения современных ИТ-управленцев, это разбазаривание дорогостоящих человеческих ресурсов.

Во избежание разочарований и бессмысленной траты времени продавцов мы настоятельно рекомендуем руководителям софтверных компаний включить результаты табл. 1 в карточку нового проекта согласно договору, заключаемому с корпорацией.

Таблица 1. Уровень готовности корпорации к покупке софта

Этот список можно продолжить, указывая все подводные камни на пути к подписанию контракта с крупным заказчиком. Как говорят наши китайские коллеги, «дорога в тысячу ли начинается с первого шага».

Продажа софта в В2В начинается с таблички, в которой собраны ключевые факты о клиенте.

3. Проблема с поддержкой союзников внутри корпорации

Изменения внутри российских компаний могут провести только сильные личности. Покупка и внедрение софта – это серьезное изменение, затрагивающее интересы многих вышестоящих руководителей. Результат – конфликт сильных личностей вместо совместного труда по развитию компании.

Например, сотруднику корпорации понравился ваш продукт и он хочет убедить свое начальство его купить. Это ваш союзник на этапе заключения сделки. Но ему не хватает фактов, цифр и аргументов для спора с другими руководителями, особенно стоящими на более высоких ступенях иерархии.

Что может сделать ваш продавец? Как помочь союзнику?

Выслать 300 слайдов типовой презентации – чтобы он бил этой распечаткой по головам своих недругов и ретроградов (отправка суперпрезентации – типовой вредительский поступок в работе отделов продаж ИТ-компаний).

Хотя у вас уже сотни внедрений и тысяча слайдов в типовой презентации, даже опытные продавцы софта по-прежнему теряются из-за «странных» вопросов бухгалтерии, юристов, экономистов, безопасников во время демонстрации продукта. Язык вашей презентации непонятен обычным людям, они не могут самостоятельно найти в ней ответы на свои вопросы.

Хотите успешно продавать свой софт русским бюрократам?

Создавайте карточки типовых ответов на дурацкие вопросы, как при изучении сленговых выражений на иностранном языке. В идеале у вас должен быть «Курс молодого бойца» для временных союзников внутри компании-покупателя – ваших агентов влияния. Нужны методические материалы, созданные по плану, заранее, а не в формате ответов на электронные письма или звонки обалдевших от психологического противостояния клиентов.

Проще тем компаниям, которые уже продают свои продукты через агентов. У них есть опыт создания учебных материалов для продавцов из компании-партнера. Нужно творчески переработать эти материалы и помочь вашему агенту влияния резко поднять уровень своей компетентности, научиться преодолевать возражения вышестоящих, но бестолковых товарищей и продавать идею важности, ценности вашего продукта внутри компании. Дайте в руки корпоративному Прометею огонь фактов и аргументов, чтобы он спас свою компанию, внедрив ваш софт.

Кроме обучения и доверительных отношений, стоит разработать комплексную систему мотивации и поощрений за каждый преодоленный бюрократический барьер в корпорации-покупателе.

Выводы

1. Успешно продают свой софт в России те компании, которые умеют учить своих союзников из числа сотрудников компаний-клиентов.

2. В борьбе за доверие коллективного ЛПР побеждают те ИТ-компании, которые умеют собирать полезную информацию для будущей сделки.

3. У вашей компании – поставщика софта будет тем больше фанатов и тем лучше сарафанное радио, чем больше людей изменят свою карьеру благодаря внедрению вашего софта. Нужно хвастаться не внедрениями софта в «Роснефти», а рассказывать, какой пост занял тот ее сотрудник, который первым к вам обратился и захотел закупить ваш софт.

Несмотря на тотальную систематизацию и каталогизацию в софтверных компаниях, продажи софта в В2В – это искусство, магия. Провалов намного больше, чем успешных сделок. Написаны сотни книг и мемуаров, в которых перечисляются истинные причины проблем с неудачными переговорами и провальными сделками в ИТ-сфере. Давайте и мы перечислим «настоящие причины плохих продаж».