Текст книги "Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы"

В заключение

В первой части книги мы разобрали типовые проблемы, которые существуют у продавцов софтверных продуктов средним и крупным компаниям в России.

Сформулировали наше видение возможных вариантов разрешения повторяющихся ситуаций.

Мы специально не делали акцент на конкретных кейсах, чтобы сохранить общность и технологичность даваемых рекомендаций.

Надеемся, что вы, читая первую часть, узнали себя и своих коллег в сходных ситуациях, когда вроде бы успешная презентация проваливалась и «жирный» заказчик ускользал из ваших рук прямиком в лапы конкурентов.

В следующей части мы хотим предложить свое видение требований к навыкам и квалификации сотрудников отдела продаж и РОПов, которые позволяют успешно устанавливать доверие с клиентами и оперативно заключать сделки.

Часть 2. Критические навыки для торговли софтом (глава для CEO и HRD)

Вы – профессионалы по продаже софтверной продукции, в вашей компании – развитая система грейдов и оценки профессиональных компетенций. Уверены, что у вас множество правил, инструкций, систем контроля и подготовки сотрудников. Мы не будем пытаться научить вас менять работу отдела продаж. Вы – внутри системы, лучше знаете и понимаете, как в вашей компании все устроено.

Если планы выполняются, продажники выкладываются и клиенты счастливы, то ничего менять не надо. Как говорят системные администраторы, «работает – не трогай».

Но если вы недовольны текущими результатами продаж, вам самим придется провести внутренний аудит процессов, встав на позицию внешнего наблюдателя, чтобы увидеть настоящие проблемы в своем бизнесе. Например, чтобы понять перечень критических навыков для торговли вашим софтом, необходимо посмотреть на свою компанию глазами клиента. И не просто в плане качества оказания услуг, а именно в формате «холодной» покупки.

Что нужно сделать, чтобы провести проверку и имитировать поведение вашего клиента

Представьте, что вы – сотрудник компании вашего потенциального клиента. Возьмите типовую проблему, которую решает ваш софт, и найдите в интернете доступную информацию об этом, убедитесь, что проблема важная и люди реально хотят ее решать, используя софт, подобный выпускаемому вашей компанией.

1. Где вас искать потенциальному клиенту?

Как такие же, как вы, клиенты-бедолаги описывают свою проблему? Какими словами пользуются? Какие кейсы приводят в качестве иллюстрации своей проблемы?

О ком хорошие отзывы как об эксперте по решению подобных проблем? Где об этом хорошо и понятно пишут? У кого можно попросить совета, чтобы быстрее пройти первый этап накопления информации?

Первое, что вы поймете, собрав информацию, – клиенту плевать:

• на ваше внутреннее разделение обязанностей;

• вашу организационную структуру;

• название должностей сотрудников.

Второе – клиенту важно, как быстро он смог найти:

• нужную ему информацию в открытых источниках (ваш сайт или статьи о вас в СМИ);

• нужных ему людей в выбранной компании;

• ответы на свои вопросы.

2. Что должен узнать о вас потенциальный клиент?

Если вы потратили время и собрали первый ознакомительный информационный пакет, то убедитесь, что очень важная компетенция, критический навык, необходимый сотрудникам отдела продаж и вашей службе маркетинга, – «умение показывать будущее, привлекая клиентов на первый этап воронки продаж». Если В2В-клиент не видит будущего вместе с вами, он не согласится стать вашим покупателем.

Как именно внутри вашей компании распределена эта компетенция, клиенту неважно. Может, все решает маркетинг или у вас – суперавторитетные продавцы с мощной репутацией на ИТ-рынке. Важно, чтобы клиент ощущал, что вместе вам лучше, чем по отдельности. Так вы добьетесь большего, например, измените жизнь корпорации к лучшему.

В течение всей второй части мы будем последовательно разбирать навыки, необходимые сотрудникам вашего отдела продаж. И начнем с навыка «показывать будущее». Уважаемые РОПы! Читая следующий раздел, думайте не о том, кому поручить эту обязанность, а о том, сколько людей в вашей компании реально способны продемонстрировать данный навык вашим новым клиентам.

Раздел 1. Навык показывать будущее

У конкретного сотрудника российской компании есть проблема: ему поручили найти несколько исполнителей, которые могут быстро, качественно и за разумные деньги решить некую проблему, продав софт и услуги по его настройке.

Ваш маркетинг должен помочь потенциальному клиенту ответить на немой вопрос: «Где он может вас найти и почему должен выбрать именно вас для решения своих проблем?»

Да, у вас есть весь стандартный набор: сайт, статьи о вашей компании в газетах и профильных ИТ-СМИ, интервью ваших продавцов и маркетологов на Ютубе. Но это именно стандартный набор. Ваша компания неотличима от конкурентов. Все копируют друг у друга маркетинговые «фишки», сайты похожи как близнецы, все говорят о своих успехах. У всех есть опыт решения типовых проблем клиентов, о чем и написано на вашем сайте.

Попробуйте взглянуть на ситуацию глазами ответственного, грамотного исполнителя из крупной компании. Ему поручили поискать в Гугле инфу о компаниях, которые решают некоторые типы софтверных задач. Сделать это не очень сложно – сотрудник быстро найдет 10–15 ссылок. Но это не приблизит заказчика к вам. Он должен принести руководству не пачку распечаток из Сети, а название компании, которая лично ему понравилась и которая чем-то привлекла его внимание. Не побрякушками, не ярким сайтом, не фальшивыми отзывами, не откатом с контракта, а своим видением будущего.

На первом этапе отбора исполнителя поставщика софтверного продукта не интересует:

• каким способом будет решена проблема компании;

• наименование программ софта;

• звания специалистов и их аттестаты.

Ему важно донести до руководства, что произойдет после того, как проблема компании будет решена; как изменится ее работа; что улучшится, а что ухудшится; какие последствия наступят. Получив такую информацию о вашей компании, исполнитель будет говорить убедительно и сможет подтолкнуть лица, принимающие решения, выбрать именно вас в качестве подрядчика.

Мы по-настоящему доверяем тем людям (экспертам или мошенникам), которые открывают глаза на наше ближайшее будущее. Что с нами будет в позитивном и негативном ключе. Промежуточные этапы мы с удовольствием пропускаем – на этом построен цыганский гипноз.

Снова взгляните на вашу компанию и маркетинг глазами клиента. Присмотритесь к статьям, которые маркетологи и пиарщики публикуют о вашей компании, и к тому, как там раскрывается ее экспертиза в решении проблем клиентов.

Насколько постороннему человеку легко понять, что благодаря своему опыту в решении сходных задач вы видите проблемы и выигрыши клиента на два года вперед.

Идеальная статья о вас на vc.ru должна быть похожа на цыганку, которая встретила клиента и сразу все ему про него же рассказала, взглянув на ладонь. Человек читает найденный материал, и у него волосы на спине шевелятся от предсказанного будущего:

• «точно все про нашу компанию»;

• «точно все про наши проблемы»;

• «прям точно все про наше будущее».

Первый этап воронки продаж будет наполняться по-настоящему «теплыми» клиентами, которых легко квалифицировать благодаря настроенным внутренним процессам, демонстрирующим внешнему заказчику наличие у вашей компании «умения показывать будущее, привлекая клиентов на первый этап воронки продаж».

Как только у вас на первом этапе воронки появятся вдохновленные клиенты, убежденные, что они сами вас нашли, вам станет намного проще и быстрее проводить их квалификацию и отбор.

Как развить навык

1. Ходить путем клиента.

Делать проверку мест, где клиенты ищут решение своих проблем, не реже раза в месяц. Постоянно повторять путь клиента с новых компьютеров или рабочих мест. Нужно понимать проблемы, с которыми сталкивается клиент в поисках вашей компании в информационном пространстве. Не стесняйтесь самых примитивных способов продвижения – от рассылки до «холодных» звонков, если они помогают вам быть рядом с клиентом в нужный для него момент времени.

2. Создать библиотеку продающих метафор о совместном будущем.

Сотрудники отдела маркетинга и продаж должны создавать:

• библиотеку работающих русскоязычных и англоязычных метафор;

• коллекцию лучших статей и высказываний, на которые ссылаются клиенты, когда ищут решение своей проблемы;

• список наиболее читаемых авторов, которые экспертно высказываются по вашей профильной тематике.

Самый простой способ – закрепить первичное доверие с клиентом, ссылаясь на авторитеты в этой сфере деятельности.

3. Проводить соревнования между сотрудниками.

Мы рекомендуем проводить офисные состязания по метафорическому описанию будущего в контексте ваших программных продуктов и услуг. Навык нужно тренировать до полного автоматизма.

Как устроить соревнование

Ваши сотрудники, которые проводят презентации клиентам и ведут переговоры по телефону, должны произносить продающие тексты под видеозапись, с использованием любимых метафор клиента и ссылок на самых авторитетных авторов. Специально созданная комиссия просматривает эти видеоролики.

Тот, чье видео признано лучшим, становится лучшим работником недели и получает удобное кресло. Или ему на стол ставят переходящий кубок (голова златоуста).

Яркая картина будущего врезается в память и привязывает покупателя к продавцу. Это особенно важно в трудные времена, во время жестких переговоров, сбоев, поломок и конфликтов при внедрении и эксплуатации. Намного проще простить взаимные обиды, если в мозгу горит яркая метафора совместного успешного будущего.

Естественно, одним рассказом о светлом будущем воронку продаж не наполнить. Поговорим о полезном навыке продавцов, связанном с квалификацией клиентов.

Раздел 2. Навык квалифицировать клиентов на всех этапах воронки продаж

«Не виноватая я – он сам пришел!» – такова методика постсобытийной квалификации лохов (лидов) из комедии «Бриллиантовая рука».

Считается, что лучший клиент тот, который сам вас нашел, сам пришел и купил то, что ему продали ваши сотрудники, остался очень доволен и дал отличные отзывы о своем визите. Увы, таких клиентов очень мало. Большинство нужно заманивать, манипулировать их восприятием, удовлетворять их примитивные жалобы и недовольство. Именно поэтому необходима четкая, структурированная система квалификации лидов, полученных усилиями продавцов и маркетологов.

В разных компаниях, в зависимости от размера бизнеса, числа сотрудников и системы внутренней организации доступных технических средств, применяются собственные методики квалификации входящих лидов (разные названия и разные требования к качеству лида). В компаниях с сильным маркетингом продавцы совсем от рук отбились и по привычке ждут, что клиент будет сам им звонить. У них в начале воронки продаж такие «горячие» клиенты, которых в других компаниях считают фактически готовыми к заключению сделки. Значительные инвестиции в маркетинг облегчают переговоры и упрощают преодоление возражений. Но это скорее исключение из правил. В большинстве софтверных компаний «холодные» звонки – неприятная, но актуальная необходимость.

Для снижения управленческих издержек в работе отдела продаж РОПу полезно лично разработать и детально описать РВП – результативную воронку продаж. Это не просто красивая картинка на дашборде руководителя и не стандартный шаблон из интернета, а прежде всего работающая технология управления бизнес-процессами в отделе продаж. Серия повторяющихся, хорошо алгоритмизированных сделок по продаже софтверных продуктов. При формулировании названий для каждого этапа в воронке продаж старайтесь использовать термины, утвержденные всем отделом продаж. Названия могут быть неприличными, ироничными, странными. Главное, чтобы все сотрудники отдела понимали, что это значит и каковы их действия на данном этапе. Чем более научный и красивый термин вы используете, тем труднее его запомнить и легче ему придумать тайное для начальства уничижительное, обесценивающее прозвище. Лучше общее «помойка» применительно к первому этапу воронки, чем красивое маркетинговое словцо, которое никто не применяет в реальной жизни.

В зависимости от размера компании, продаваемого продукта, вклада маркетинга, производства, логистики и т. п. допустимо бесконечное разнообразие количества этапов и наименования тех или иных разделов воронки продаж. Чем детальнее, тем лучше – потом будет проще учить новичков.

Правильно организованная РВП экономит силы и ресурсы отдела продаж и привлеченных специалистов, позволяет быстро находить у клиентов общие оцифровываемые признаки для последующей автоматизации, гарантирует в конце сарафанное радио, позитивную обратную связь и кейсы для сайта.

Почему реально работающие воронки продаж – редкость?

• Продажники редко обладают достаточно системным мышлением, чтобы самостоятельно зафиксировать и описать воронку продаж. Им не хватает упорства, времени и методологических навыков, чтобы выделить границы этапов воронки.

• Системно мыслящие сотрудники, способные хорошо и качественно формализовать все этапы воронки продаж, редко хоть что-то знают о нюансах продаж. А если и знают, то недооценивают сложности процесса. Их описание воронки часто не соответствует реальному положению дел и реальным процессам в организации.

Запоминающееся наименование этапа важно, но гораздо важнее границы перехода с этапа на этап. У вас в компании только тогда есть настоящая, работающая воронка продаж, когда переход от каждого этапа соответствует набору из нескольких критериев. Первый этап – критерии входа и выхода, второй этап – критерии входа и выхода и т. д. Описание границ между этапами, формулирование критериев соответствия конкретному этапу РВП – сложная, но дающая стратегический результат работа в вашей системе продаж. Надежность возрастает, человеческий фактор снижается, и появляются возможности для безболезненной автоматизации контрольных функций.

В этой книге мы не будем давать детальные советы по критериям внутри воронки – вы все сможете сделать самостоятельно. Не нужно сразу играть в формалистов. Если вы только начинаете применять этот механизм сортировки входящих лидов, достаточно совместной квалификации лида сотрудником и его начальником. Обсудили, квалифицировали и указали сроки перехода на следующий этап. Если переход не произошел, списали лид в резерв. Со временем вы перейдете на более формальные критерии, у вас произойдет качественный рывок в понимании клиентов и клиентского спроса.

Давая имена этапам, старайтесь так описывать фактические действия исполнителя, чтобы на каждом этапе от клиента требовалось всего одно действие. Действия сотрудника на этапе могут быть весьма разнообразными, но клиенты действуют медленно и однообразно.

Для выработки вашей персональной РВП разрешите предложить вам авторскую воронку продаж для софтверных компаний (табл. 3).

Таблица 3. Воронка продаж для софтверных компаний

Как развить навык

1. Сделать нейминг внутри РВП.

Постоянное совершенствование нейминга в РВП и дробление этапов продаж. Пусть сотрудники соревнуются в самом детальном описании любых этапов продаж. Нужно постоянно выявлять и описывать отличия в поведении клиента на разных этапах РВП.

2. Устраивать сторителлинг внутри РВП.

Придумывайте имена клиентам и их представителям. Коллекционируйте смешные истории, байки о том, что пришлось сделать продавцу, чтобы выпихнуть клиента на следующий этап.

3. Автоматизировать каждый этап воронки.

Поиск возможности автоматической диагностики перехода клиента с одного этапа воронки продаж на другой. Начинать надо с составления письменных условий категоризации клиентских данных в процессе обработки входящих лидов.

После квалификации потенциальных клиентов продавцам необходимо развивать навык, как продать один и тот же продукт в разной маркетинговой упаковке, с учетом специфики каждого крупного клиента.

Важнейший навык для сотрудников отделов продаж, который иногда называют экспертными продажами, – это умение убедить клиента, что ваш стандартный софт:

• решает 65–70 % его типовых проблем;

• для решения 20 % проблем требует особых настроек и дополнительных модулей;

• только для 10 % проблем требует наличия программистов-разработчиков и особого кастомайзинга под запрос клиента.

По ходу сбора материалов для книги мы познакомились с компанией UIS, которая, на наш взгляд, полностью решила проблему автоматизации контроля за движением лидов внутри воронки продаж в условиях, когда особенно много телефонных переговоров, переписки, иных контактов между покупателем и продавцом. Система пока не дает рекомендаций, как улучшить ситуацию, но гарантирует, что внутри воронки продаж ни один клиент не будет потерян из-за безалаберности или неисполнительности сотрудника отдела продаж. Детально о возможностях автоматизированного контроля за движением лидов внутри воронки продаж мы расскажем в части 3.

Раздел 3. Навык убедить клиента, что свои типовые проблемы он может решить, используя ваш стандартный продукт

При подготовке продавцов нужно правильно ставить цели в продажах, направляя 80 % их усилий на самые перспективные и прибыльные направления. Типовых проблем у клиентов всегда больше, чем уникальных, поэтому софт, быстро и дешево решающий типовые проблемы, продается лучше, требует меньше усилий по маркетингу и воздействию на лиц, принимающих решения.

Вы регулярно обучаете своих сотрудников отдела продаж, учите их «соблазнять» клиента, пугать его модными незнакомыми словами и преодолевать возражения. Но во всех учебниках по маркетингу и продажам написано, что с клиентом нужно говорить на его языке. А значит, ваш идеальный продавец – бывший сотрудник вашего потенциального клиента. Он знает реальные проблемы и терминологию изнутри.

Мы рекомендуем хотя бы раз в год проводить внутренние конференции для продавцов софта и приглашать на них спикеров из числа сотрудников ваших нынешних и потенциальных клиентов:

• бухгалтеров;

• экономистов;

• юристов;

• производственников.

Пусть они придут и расскажут о своей рутинной работе: как проходит день, в чем заключается основная деятельность, каких показателей они стремятся достичь; какие у них были удачные кейсы, за которые поощряло начальство, и какие проблемы на пути к успеху. Цель таких встреч – расширить эрудицию ваших продавцов, помочь им освоить сленг, профессиональные термины, которыми пользуется бизнес, их будущие ЛПР. Пусть представители клиентов расскажут, чем занимаются, что их волнует, какие отчеты они делают по работе, как им в этом помогает ваш софт или продукты компаний-конкурентов. Так вы сможете объективно представить, сколько типовых проблем клиента решает ваш софт.

По итогам таких конференций необходимо устраивать коллективное обсуждение и разбор клиентских кейсов – для повышения осознанности и обучаемости продавцов. Не надо это сваливать исключительно на профильных специалистов в компании: у семи нянек клиент без презентации и коммерческого предложения.

Что можно вытащить из встреч с клиентами

1. Словарь клиентских терминов

Создавайте словари клиентского сленга для обучения новичков в отделе продаж. Знание сленга – лучший инструмент для преодоления барьера «свой – чужой» во время деловой встречи. Помните, в комедии «Кавказская пленница» Шурик собирал сказки, тосты, легенды? Он занимался этим не как филолог, а как геолог. С помощью лингвистического анализа таких региональных историй искали месторождения кварца и нефти, выходы железных руд и многое другое.

Психология групповой деятельности людей такова, что они обязательно придумывают слова, обозначающие важные, повторяющиеся события в их жизни и работе. А также прозвища необычным сотрудникам, клиентам, руководителям, поставщикам. Чаще всего особыми словами называют неприятные события: лишение премии, провал на работе, нарушение сроков поставки, потерю клиента и т. п.

Парочка примеров простейшего внутреннего сленга:

• «Бухенсы профакапили, клиент слился» – сотрудники бухгалтерии выставили счет-фактуру клиенту без учета замечаний его главного бухгалтера, и сделка сорвалась.

• «Юрик задрал забор строить» – юрист выставляет завышенные требования к клиентам в договоре купли-продажи.

2. Паттерны поведения

Самое главное для обучения продавцов – выявление повторений и рутинных действий, жалоб, ситуационных решений.

• Ищите паттерны поведения в соответствии со специальностью представителя клиента: юрист, бухгалтер, экономист (типовые вопросы, жалобы и решения).

• Выделяйте сходные формы отчетности для руководства, акционеров и контрольных органов; наименования ключевых показателей, основные ошибки и причины сбоев в обработке первичных данных.

Согласно принципу Парето, у 80 % клиентов проблемы практически идентичны. Нашли повторяющуюся проблему у одного и можете считать, что нашли проблемы у всех клиентов в данной – отрасли. Главное – эту информацию выявить, формализовать, записать и включить в план повышения квалификации сотрудников отдела продаж.

3. Степень владения программным продуктом

До 70 % текущих проблем клиента вызваны слабой профессиональной подготовкой сотрудников, низким уровнем владения техническими средствами, перегруженностью ключевых сотрудников и экспертов компании.

Слушая рассказ экономиста (юриста, бухгалтера, безопасника), эксперт по продажам софта иногда с удивлением понимает, что сотрудники клиента плохо знают собственный софт, не умеют им пользоваться и жалуются на то, что давно решено, – просто не применяют существующие опции. Если бы он был на их месте, то применил бы известную функцию, комбинацию клавиш, заказал бы дополнительный типовой модуль. Решил «ужасную» проблему клиента за один клик.

Совет от авторов книги

Регулярно повышайте квалификацию ваших продавцов, но за счет не только новых «фишек» в продажах, но и более глубокого понимания проблем клиента через знание сленга, шаблонов, типовых проблем. При встрече со следующим клиентом прокачанному продавцу будет намного проще – он сразу начнет бить в цель, использовать похожие слова и задавать правильные вопросы лицу, принимающему решения. Так быстрее возникнет взаимное доверие и взаимопонимание.

Только подготовленному продавцу удастся:

• выявить настоящие потребности клиента;

• объяснить, как ваш софт решает большинство проблем клиента;

• сделать отличное коммерческое предложение, бьющее прямо в клиентскую «боль».

В В2В-продажах важную роль играют переписка, письма, документы, спецификации, описания, презентации, ответы на узкоспециализированные вопросы. Когда будете учить сотрудников вашего отдела продаж писать клиентам письма и коммерческие предложения, постарайтесь объяснить, что в продажах софта действует правило снижения усилий клиента на принятие решения о сделке: 70-20-10.

Получив составленное продавцом коммерческое предложение, клиент с большей вероятностью его примет, если:

• в документе будут перечислены 70 % его типовых проблем, решаемых стандартным способом с помощью готового софта. Стандартные отчеты, стандартные расчеты, стандартные документы. Лучше всего подать эту информацию в цифровом виде – количество документов, актов, платежек – плюс расчет времени на проведение сбора информации и ее обработку. Так даже некомпетентное ЛПР наглядно увидит ценность приобретения вашего софта. ЛПР должно поверить, что большая часть его проблем рассосется сама собой, если хорошо обучить сотрудников работе с вашим программным продуктом;

• в документе будут указаны 20 % проблем, которые решаются благодаря покупке дополнительных модулей, использованию программ-роботов или специальных настроек;

• в документе будут указаны 10 % «хотелок» клиента, которых нет в стандартной комплектации, но которые можно сделать (кастомизировать софт) за конкретное время и деньги.

Очень многие клиенты пытаются найти поставщика программных продуктов, руководствуясь принципом «все или ничего». Софт должен решить 100 % задач, иначе его даже не станут рассматривать. Это тупиковый переговорный путь. Потребности клиента меняются по ходу действия договора: старые исчезают, новые появляются. Руководство компании не хочет вникать во все требования своих внутренних специалистов, а желает понять:

• что гарантированно обеспечат типовые программные решения с фиксированной ценой;

• что потребует времени на обучение и настройки;

• что потребует спецразработки и долгих мучений при внедрении.

Если ваш типовой софт способен решить 70 % проблем клиента, ваша переговорная позиция становится гибкой, проект разбивается на несколько частей, внедрение проходит легче и появляется возможность исправить ошибки заказчика в процессе реализации последующих этапов. Вероятность успешного завершения кейса повышается!

Во многих компаниях «моторами», способствующими приобретению софта, являются очень яркие творческие люди, у которых семь пятниц на неделе, все горит и которые везде опаздывают. Инициативники умеют громче всех внутри компании требовать перемен и бюджета на новый софт. Начальство часто идет им навстречу. Именно этих людей вы видите у себя в офисе: они вас нашли, они хотят ваш продукт, они мотивированы к сделке.

Однако местные консерваторы из числа управленцев обычно навешивают на проект по покупке софта решение своих застарелых проблем. В итоге вместо решения локальной проблемы для энтузиаста получается кривое, несогласованное техническое задание для коллективного ЛПР, которое ничего не хочет менять и внедрять, но не против въехать в рай на чужом горбу.

Учите своих продавцов разделять проблемы клиента по схеме 70-20-10. Тренируйте их правильно составлять шаблоны коммерческих предложений. Тогда вероятность того, что именно этот клиент дойдет до конца воронки продаж, значительно повысится.

На примере кейсов компании UIS с подключением клиентов к коммуникационной платформе можно показать, как компания осознанно отказалась от создания кастомизированных решений в пользу конструктора, где каждый модуль имеет цену, но не нуждается в перепрограммировании. У каждой организации своя модель продаж.

Руководство компании UIS решило, что для «коробочных решений» с ценой подключения всего 600 руб. в месяц нет необходимости выстраивать сложную цепочку продаж. Для продажи продукта такой низкой стоимости достаточно обыкновенной диджитал-рекламы. Такую услугу покупают даже только что зарегистрировавшиеся бизнесы.

Для средних и крупных компаний предлагается модульное решение, где компания-заказчик вносит исключительно арендную плату за использование программных решений. Задача продавца – детально выяснить у представителя покупателя, как выстроен процесс продажи продукции и общения с покупателями у будущего заказчика, и затем предложить ему необходимый набор готовых модулей, которые с запасом решат поставленные задачи. Здесь продвижение в диджитал-формате не помогает, продавцы работают по старинке.

• Ищут потенциальных клиентов в базах данных.

• Делают «холодную» рассылку и «холодные» звонки не с целью продать продукт, а с целью пригласить на ивент: вебинар, конференцию, деловую встречу.

• На личной встрече проводят демонстрацию продукта, его возможностей в боевом режиме слежения за работающей программой у другого клиента.

• Затем происходит обсуждение задач клиента и формируется коммерческое предложение из нескольких готовых модулей.

• Высылается коммерческое предложение.

Как развить навык

1. Зубрить.

У вас должна быть своя корпоративная «таблица умножения», которую следует знать наизусть.

Типовая функция программы = проблема, которая разрешается у клиента.

Сотрудники должны просто выучить эти связки. Во время деловой встречи на большинство клиентских вопросов должны звучать простые и быстрые ответы. Клиент, видя множество типовых алгоритмов решения своих задач, должен чувствовать уменьшение управленческих рисков до приемлемого уровня.

2. Написать умные вопросы для представителей коллективного ЛПР.

Ваши продавцы, маркетологи, пиарщики должны в обязательном порядке выучить 40 типовых вопросов к представителям клиента. Вопросы нужно составить под ваш продукт и специфику представителя ЛПР. Умные вопросы необходимо опробовать как продающие скрипты.

Цель таких вопросов – не собрать новую информацию, а расколоть коллективное ЛПР на отдельные фрагменты (слона нужно есть по частям 70-20-10). Следует усилить свою переговорную позицию, диагностировать всех сторонников покупки типового решения. Максималистов, которые безапелляционно требуют предоставить 100 %-ное решение всех проблем, нужно выявлять с помощью вопросов на ранних этапах и в ходе переговоров при необходимости делать из них «городских сумасшедших».

Все, кто контактирует с клиентом, должны знать типовые вопросы и их типовые формулировки как «Отче наш». Так больше шансов на то, что переговоры ждет успешный исход и появится простой список исполнимых пожеланий клиента.

3. Рассчитать цены за нестандартное решение.

На предварительных переговорах, пока не сформулировано точное техническое задание (ТЗ), клиенту хочется понимать приблизительные затраты на выполнение своих «хотелок». Ваши продавцы должны ссылаться на вызубренные шаблонные ответы, составленные на основании предыдущих внедрений. Да, решение нестандартное, но у нашего клиента был похожий случай. Решение вопроса заняло 3 месяца и стоило 50 тыс. долларов, и это без учета времени на согласование ТЗ и корпоративную бюрократию.

Не нужно бояться, что точные цифры станут ценовым ориентиром для клиента и он будет заставлять вас делать большую работу за малую плату. Четкий ответ продавца предназначен для снижения уровня тревожности клиента и повышения его уверенности в успешном исходе дела.

А наибольшее доверие к вам у клиента возникает, когда вы предугадываете его вопросы, тревоги и переживания внутри воронки продаж. Это воспринимается как истинный профессионализм.