Текст книги "Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы"

Раздел 4. Навык предугадывания запросов и предугадывающего сторителлинга

Анекдот

В баре на стойке висит мужчина, пьяный до изумления. Открывается дверь, и заходит новый посетитель. Он садится за барную стойку, внимательно смотрит на алконавта и говорит бармену: «Мне – то же самое!»

Чтобы принять решение по конкретному лиду, часто нужны дополнительные сведения. Задача сотрудника отдела продаж – собрать уточняющую информацию с использованием вопросительных речевых техник. Есть сотни курсов для продавцов софта, где их учат правильно задавать вопросы клиенту и корректно вносить данные в корпоративную CRM.

Обычно авторы этих учебных программ пытаются научить продавцов собирать информацию по четырем блокам.

1. Выявлять «боль» клиента или уточнять бизнес-задачу, которую он хочет решить, покупая софт.

«Боль» иногда делят на несколько уровней, по степени ее осознания клиентом:

• вообще не думал об этом;

• проблема в конкретном подразделении компании;

• проблема в целом в ИТ;

• у клиента есть конкретное ТЗ.

2. Кто принимает решение по проекту (есть специальные названия для ролей «юзер/спонсор»).

3. Какой бюджет у проекта и когда деньги реально будут в распоряжении заказчика.

4. Какие сроки поставлены для решения проблемы.

Вроде бы заданные вопросы должны помочь компании распределить усилия и правильно выбрать клиента. Вести дела с тем, у кого есть бюджет, понятны сроки, заказчики и цель. Однако со стороны покупателя ситуация выглядит совершенно иначе. Отвечая на вопросы продавца, он чувствует себя некомфортно: «…Что за допрос? Я сам еще толком ничего не знаю. Зачем меня мучить? Я для того к вам и обратился, чтобы разобраться, что мне нужно».

Обиженный клиент = жадный клиент!

Самые щедрые и довольные клиенты – те, чью потребность продавец угадал, а не выбил в ходе вежливого допроса.

К сведению продавцов: чем лучше клиент понимает свою задачу, тем скромнее бюджет, который он готов выбить у начальства для оплаты ваших услуг. Опытный покупатель обычно хочет купить софт задешево. Парадокс, но мало осознанный клиент – более сладкая добыча, он сильнее внушаем, а его переговорная позиция при встрече с продавцом софта слабее. Если покупатель точно знает, чего хочет, его переговорная позиция ужесточается и он давит на поставщиков, требуя конкурировать друг с другом, в первую очередь по стоимости.

Естественно, каждая софтверная компания выбирает свою стратегию работы: одним лучше цена пониже, но больше объем продаж типовых продуктов; другим – высокомаржинальные, но малочисленные сделки на кастомизацию систем. На рынке софта много разных поставщиков и покупателей, можно выбрать на любой вкус. Продавцам В2В важно помнить, что большинство крупных покупателей на первичных переговорах представляют малоосознанные, но очень инициативные люди.

Попытки обычного продавца софта получить внятные ответы от представителя корпорации по всем четырем блокам (см. начало раздела) дают ноль полезности – клиент сам толком ничего не знает. Обычно есть инициатор проекта, неравнодушный сотрудник, у которого существует проблема. Он бегает по софтверным компаниям и ищет единомышленника – того, с кем ему будет легче написать ТЗ, объяснить своему руководству, что «боль» реально нужно решать, что необходим бюджет, пусть и через год. А по срокам внедрения софта клиент всегда хочет «вчера».

У инициативного работника, представляющего корпорацию, на работе есть утомительный рутинный бизнес-процесс – его маленькая шкурная задача. Он просто устал «делать ее руками» и жаждет автоматизации. Но высокое начальство этого не понимает и ничего менять не хочет. Внутренние айтишники поставили его задачу в план на 2030 год. Поэтому наш герой хочет найти софт, не просто решающий его проблемку, но и полезный начальству, которое принудит ИТ-департамент внести изменения в план работ. Однако инициативник толком не знает, что на самом деле нужно руководству, – у него иной уровень мышления. Поэтому так важно, чтобы сотрудник отдела продаж, используя удачные примеры из прошлого, предугадал потребности инициативника и его начальника. Чтобы в рассказе продавца о других внедрениях софта они увидели себя как в зеркале.

Представители клиентов покупают программу для всех сотрудников, а не только для себя, поэтому не хотят ничего оригинального и с радостью выберут такую же, как у всех.

«Девяносто процентов юристов выбирают справочную систему…»

«Шестьдесят семь процентов рентгенологов используют софт … для обработки снимков».

Для увеличения конверсии в результативной воронке продаж нужны качественные статьи и полезные кейсы, прочитав которые на вашем сайте потенциальный клиент скажет: «Хочу то же самое!»

Публикуя хорошие разборы решений типовых бизнес-проблем с использованием вашего софта, вы обучаете своих потенциальных клиентов на понятных примерах. Обучение делает их лояльными к вам и вашему продукту. Они не хотят рисковать, поэтому не уйдут к конкурентам за низкой ценой.

По сути, идеальный продавец не задает клиенту из корпорации вопросы, а исподволь предлагает готовые ответы на собственные вопросы для CRM. Это и называется предугадывать потребности клиентов, которые хотят то же, что у всех! Чтобы предугадывать, не надо быть экстрасенсом – нужны хорошо описанные продающие клиентские кейсы. Только писать их должны бухгалтеры, юристы, экономисты, а не любители ИТ-фичей.

Можно привести в пример тех, кому приходится отвечать на вопросы. Психологи часто предлагают малознакомым людям пройти опрос и выполнить тест. Так вот, по статистике, тестируемым, отвечающим на вопросы психологов, гораздо проще выбрать один из готовых ответов, чем написать свое мнение и выразить собственную позицию. Поэтому самый стабильный результат тестирования получается, если люди выбирают ответы на вопросы из предложенного списка, не мучаясь формулированием своих мыслей.

Если вы не удовлетворены качеством коммуникации ваших новых клиентов с отделом продаж; если в CRM, в карточках клиентов, написана бесполезная фигня, по которой их невозможно диагностировать внутри воронки продаж, необходимо слегка видоизменить маркетинг и подготовить для потенциальных клиентов варианты ответов на ваши скрытые вопросы.

Чтобы затянуть клиентов на первый этап воронки, пиарщикам вашей компании стоит взять десяток интервью с представителями разных отделов действующих клиентов, куда водят новых покупателей на референс-визиты. Нужен классический рассказ «было/стало» из уст бухгалтеров, юристов, экономистов, безопасников, завгаров и начальников АХО: «У нас была…па (с яркими подробностями, чтобы клиент мог узнать в этой ситуации свою текущую ситуацию). Мы решили ее автоматизировать и получили если не конфетку, то нормальную рабочую обстановку».

Цель вашего маркетинга – сделать из этих интервью качественные ответы на большинство типовых вопросов, возникающих у клиентов.

Для усиления воздействия важен выбор стилистики. А у большинства продающих статей стиль один: «Мы охрененные! Все!» Но в это никто не верит. Чтобы поверили, нужны правильные акценты. Это как выбор голоса в навигаторе: кому-то нравится Жириновский, а кому-то – Бурунов или Ольга Бузова. Представьте, как бы вашу статью о внедрении софта прочитал вслух Константин Хабенский – для девушек из бухгалтерии или «полицейский с Рублевки» – для сотрудников транспортного цеха. Прочитанная клиентом статья должна приводить его на соответствующий этап воронки продаж.

Пример предугадывания потребностей – в комедии «Самый лучший фильм – 3».

Главный злодей, Виктор Палыч, звонит в консьерж-службу и заказывает авиабилеты:

– Консьерж-служба Quintessentially 21, Елизавета. Здравствуйте, Виктор Павлович!

– Лизонька, мне…

Елизавета продолжает не сказанные им слова:

– Два билета бизнес-класса до Москвы забронированы на ваше имя. Ваш вылет через двадцать минут.

Виктор Палыч:

– И еще… У меня будет одна странная просьба…

Елизавета предугадывает его слова:

– Шесть мотков австралийской шерсти будут ждать вас у трапа самолета.

Повара, официанты, косметологи, барберы, массажисты давно научились предугадывать настроение и запросы своих постоянных клиентов. Опираясь на невнятное бормотание, они могут сделать «что-нибудь эдакое», и клиент останется доволен, будто сам хотел именно этого. Естественно, на самом деле никто не может предугадывать, но если вы хорошо знаете своего клиента (а также ему подобных чудаков) и его прежние потребности, то, скорее всего, догадаетесь, что ему нужно.

Тем, кто хочет внести изменения в свой маркетинг, обновить на сайте описания бизнес-кейсов и написать правильные статьи в профильные журналы, рекомендую познакомиться с произведениями Александра Цыпкина – мастера долгосрочных стратегических коммуникаций. Его короткие «беспринципные» рассказы – пример для подражания вашим маркетологам и пиарщикам. Еще в качестве образца можно посоветовать книгу «Большая перемена» Константина Харского. Она очень ярко и образно описывает судьбу человека, выбравшего карьеру продавца.

Правильно организованный отдел маркетинга и продаж предугадывает потребности своих клиентов, уменьшает уровень стресса во время подготовки к сделке, дарует клиенту уверенность в успехе.

Как развить навык

1. Коллекционировать истории.

Платите деньги сотрудникам за аудиозаписи их рассказов про общение с клиентами. Собирайте библиотеку жалоб и телефонных переговоров, когда они сами рассказывают, чего хотят. Контент всему голова. Это основа для формирования доверия с будущими клиентами через реальные истории.

2. Заставлять новичков зубрить истории из библиотеки контента.

Пусть учатся их рассказывать, как практикуют пересказывание текста в школе. У каждого продавца должно быть четыре базовых истории, пять анекдотов в тему вашего софта, одна история успеха – как у человека карьера стрельнула вверх – и две истории провала – как людей уволили, потому что они побоялись решить проблему.

3. Устраивать внутренние конкурсы вида «расскажи историю клиенту».

Кто у вас в отделе продаж лучше всего рассказывает байки по телефону? А кто это лучше делает при личной встрече? Кто чемпион сторителлинга по Скайпу?

Но, как бы клиентам ни нравились байки ваших продавцов, все равно придется обсуждать цену. Увы, многие сотрудники отделов продаж ведут себя подобно работникам советской торговли и не умеют культурно торговаться.

Раздел 5. Навык выторговывания лучших условий для заключения сделки

Чем сильнее развивается и гуманизируется человеческое общество, тем большее значение в торговых операциях имеет этика – набор неписаных правил. В современном диджитализированном мире процедуры уторговывания становятся формальнее и поэтому кажутся жесткими, бесчеловечными и даже аморальными. Места для взаимовыгодного компромисса все меньше.

Сотруднику отдела продаж необходимо ловко танцевать на граблях между требованиями собственного руководства и беспочвенными ценовыми ожиданиями клиентов.

В нашей стране большинство граждан не любят спорить, сходиться в словесной схватке за свои интересы. Поэтому носители других культур добиваются бо́льших успехов в выторговывании для себя лучших условий при заключении сделки.

Чтобы выторговывать особенные условия, необходимо:

• хотеть торговаться, быть азартными и стремиться добиваться большего;

• иметь право маневрировать временем и ресурсами;

• демонстрировать высокий статус и авторитет (хотя бы высокую самооценку);

• быть уверенными в том, что ваши финансовые или технические требования не наносят реального вреда вашему деловому партнеру.

Однозначно можно сказать, что научить торговаться можно любого, главное – регулярные тренировки и успешные переговорные шаблоны.

Чтобы правильно и с пользой торговаться, нужна цель. Зачем вы торгуетесь? Что хотите для себя заполучить?

Анекдот

– Скажите, вы можете предоставить мне стопроцентную скидку?

– Да, конечно, можем.

– И как это будет выглядеть?

– Вы нам ничего не платите, а мы ничего не делаем.

В выторговывании, как особой форме переговоров, есть несколько речевых приемов, позволяющих сформировать и управлять силой вашей переговорной позиции. Позвольте дать несколько советов.

1. Используйте убедительные сравнения

В торговом споре при продаже софтверных решений базарные приемы неприменимы. В сложных проектах с большими сроками реализации процесс выторговывания нельзя сводить только к сумме контракта.

Ваш сотрудник видит перед собой представителя покупателя, который энергично торгуется, требует скидок и отсрочек, говорит только о сумме контракта. Нельзя воспринимать это поведение серьезно и играть по правилам, которые навязывает клиент. Если крупная компания собралась купить ваш продукт, она заинтересована в практическом результате и намерена изменить свою жизнь, внутренние процессы, используя ваш софт. Эти изменения намного сложнее, дороже, труднее, чем заключение сделки с вами.

На переговорах ваш продавец должен уметь с цифрами на руках показывать общие издержки и выгоды, предстоящие покупателю софта в процессе решения своей бизнес-задачи. Для таких расчетов используйте кейсы предшественников.

На фоне проекта глобальной трансформации корпорации цена вашего контракта выглядит жалко, о ней просто нет смысла спорить. Смело ссылайтесь на опыт «Новатэка», строящего огромный газовый завод за Полярным кругом. Стоимость проекта – более 27 млрд долларов, зато все под ключ (и поставка оборудования, и пусконаладка, и страхование рисков, и обучение). С точки зрения управления и дефицита специфических компетенций это правильное решение. А любая попытка сэкономить, типа «мы тут сами разберемся», давая копеечную экономию, приводит к лавинообразно нарастающим рискам и росту расходов в геометрической прогрессии.

Вы можете с улыбкой говорить представителю покупателя: «Торг неуместен» – после того, как озвучите полную стоимость решения бизнес-проблемы – в сравнении со стоимостью договора на поставку софтверного решения.

Аргумент «дорого» работает только на локальных законченных участках, в продаже коробочных программ. При продаже программных комплексов общая стоимость проекта может меняться в несколько раз – по мере понимания клиентом своих истинных потребностей.

Ваши продавцы будут уверенно торговаться, когда у них в руках будут цифры финальной пользы и выгоды для клиента от внедрения вашего решения.

2. Сохраните возможность маневрировать ресурсами в рамках общего контракта

При реализации большого проекта внутри крупной бюрократической структуры очень важно сохранять возможность гибко управлять ресурсами, деньгами и специалистами в рамках выполнения контракта. Если во время переговоров максимально жестко все зарегламентировать, в результате будет построен мертворожденный ИТ-колосс, который придется реконструировать сразу после окончания срока договора.

Помогите клиенту спасти самого себя и рабочую группу по реализации проекта от бюрократической волокиты в случае необходимости корректировать ТЗ по ходу реализации контракта.

Продавцы должны всегда помнить: представители покупателя софта стремительно умнеют по мере реализации проекта и лучше понимают, какой эффект на самом деле хотят получить. Обычно у них появляется острое желание внести корректировки в утвержденное и осмеченное техническое задание. Чтобы без рисков идти навстречу клиенту, для успешного завершения софтверного проекта чрезвычайно важно сохранить эту гибкость без пересмотра контракта и без новых тендерных процедур.

Говорите с представителями клиента, рассказывайте им страшные истории о предшественниках, потерявших время и деньги на слишком жестком договоре. Но главное – помогите их юристам с правильными формулировками в тексте договора и ТЗ. Настоящий продавец никогда не перепоручает эту задачу юридической службе: ее сотрудники слишком любят соревноваться, вместо того чтобы договариваться.

У хорошего продавца должно быть правило – коллекционировать варианты договоров конкурентов и компаний из смежных отраслей, позволившие участникам довести начатый ИТ-проект до успешного завершения. Поверьте, вашему юристу будет проще раскритиковать предоставленный вами вариант договора, чем самому разработать гибкий текст под клиента.

Основные споры при продаже софта идут вокруг формулировок договора и приложений к нему. Помните: вам будет намного легче выторговать для себя наибольшую пользу и цену, если есть готовые формулировки, пусть и заимствованные у конкурентов.

3. Всегда думайте о самом плохом исходе

Что будет, если у клиента закончится бюджет?

Что будет, если уволится инициатор договора?

Гораздо легче торговаться и сохранять четкие цели на переговорах, если ваш проект разбит на небольшие блоки и есть возможность юридически корректно закончить договор на любом этапе. Без скандала, суда и взаимных обид, с четким расчетом выполненной работы.

Увы, россияне не склонны думать о плохом варианте развития событий. В случае резких изменений договора по внедрению софта приходится «резать по живому», кормить адвокатов и тратить время на судебные разбирательства. Это портит карму и репутацию. Будьте предусмотрительнее – предугадывайте проблемы, как предугадываете потребности клиента.

Как развить навык

1. Коллекционировать договоры конкурентов.

В продажах В2В договор – это фундамент, на котором строится взаимодействие двух организаций. Поэтому в рамках промышленного шпионажа полезно собирать договоры купли-продажи конкурентов. Запас разных типовых болванок и формулировок по ключевым пунктам договора делает вас непобедимыми в переговорном процессе.

2. Дрессировать продавцов, чтобы они общались с юристами.

У продавцов не должно быть страха перед людьми с юридическим образованием. Возражения последних не должны парализовать и лишать свободы маневра хороших продавцов на деловой встрече. Устраивайте батлы между вашими продавцами и юристами, приглашайте продавцов на собеседования с новыми юристами. Пусть учатся спорить и уклоняться от острых вопросов юридически корректно или переводить все в шутку.

3. Учить продавцов конспектировать прямую речь клиента.

У траблшутера Олега Брагинского, автора книг о полезных навыках, есть хороший прием – во время любой деловой встречи быстро конспектировать все, что говорит собеседник. Делая так, можно в любой момент времени процитировать собеседнику его собственные слова. Это позволяет быстро затыкать крикунов, скандалистов и людей с неадекватными требованиями.

Если ваши продавцы научатся скорописи или иным приемам конспектирования чужой речи, у них появится мощный инструмент для торговли по условиям поставки с клиентом.

Торговый спор, уторговывание – это иногда весело, а чаще обидно, сложно и долго. Идеально так провести переговоры, чтобы не пришлось торговаться и спорить из-за ерунды. И самое важное: если вам, заключившим сделку, предстоит сопровождать ее на всех этапах как клиентскому менеджеру, следует нарабатывать навык управления поведением клиента.

Раздел 6. Навык управления поведением клиента таким образом, чтобы проект был реализован в соответствии с договором

Страшный сон продавца софта – поумневший клиент, который видит свои ошибки, допущенные при составлении технического задания и подписании договора. Никто в большой компании не хочет признавать ошибки, поэтому представители заказчика обязательно попытаются их исправить за счет средств и ресурсов поставщика софта.

«Давайте вот тут исправим и еще это доделаем». Переговоры такого рода преследуют почти любой договор на поставку или разработку софта.

Анекдот

В бар вбегает мужчина. Он торопливо обращается к бармену, требуя налить полный бокал пива:

– Быстрее, пока не началось!

Выпивает и говорит:

– Еще один, быстрее, пока не началось!

И снова требует налить бокал.

Бармен спрашивает:

– А деньги?!

– Ну вот, началось, – вздыхает мужчина.

Как бы ни пытались условиться «на берегу», что договоренности окончательные и не будут корректироваться, исправления в договоре и ТЗ неизбежны как смена времен года: жизнь людей и внутренние процессы компании слишком сильно меняются в процессе внедрения софта. У таких изменений есть цена, в ряде случаев это десятки миллионов рублей. Сотрудник, отвечающий за выполнение договора, должен вести себя как товарищ Шпак в комедии Гайдая «Иван Васильевич меняет профессию». Взять и решительно спросить: «А за чей счет банкет?»

Если продавец выполняет роль клиентского менеджера и сопровождает договор от начала до конца, ему в обязательном порядке в ответ на каждую просьбу об изменениях в софтверный проект необходимо:

• выставлять акт выполненных работ;

• требовать полный набор виз ЛПР под актом выполненных работ;

• отказываться делать корректировки и менять задания разработчикам без письменных гарантий со стороны заказчика.

Если ради добрых отношений с клиентом сначала делать работы и вносить изменения в проект без письменного согласования корректировок, финал будет трагичен. Компания – поставщик софта останется крайней, ее еще и обвинят в злостном неисполнении договора и в срыве сроков во время приемки проекта целиком.

Поэтому хорошему продавцу просто необходим навык общения с представителями заказчика, подразумевающий четкие юридические последствия. Мы готовы исполнить любой ваш каприз, если есть письменные документы, вносящие изменения в заключенный договор и приложенное ТЗ. Как бы вас ни уговаривал представитель заказчика, чем бы ни угрожал, чего бы ни обещал – не поддавайтесь.

В фильме «Москва слезам не верит» алкоголик-спортсмен вечно выпрашивал «трешку» на опохмел, обещая все отдать.

Чтобы сформировать такой навык у продавца, необходимо:

• иметь корпоративную библиотеку стандартных образцов приложений к договорам на поставку софта (образцов гарантийных писем, принимаемых от заказчика);

• выработать внутри компании простую процедуру расчета дополнительных работ и пересчета общей сметы контракта. Продавец должен иметь техническую возможность быстро выставить новые счета, прислать изменения в договор и ТЗ;

• раз в десять дней подводить промежуточные итоги выполнения контракта для расчета остатка средств по договору. Это ускорит процесс выставления счета заказчику, снизит нагрузку на экономистов и специалистов бухгалтерии;

• на этапе подписания включить в типовой договор на поставку и разработку софта ряд условий, позволяющих оперативно подводить финансовые итоги выполнения контракта перед подписанием изменений в действующий договор;

• предусмотреть в типовом договоре на разработку и поставку софта специальный ускоренный порядок согласования изменений в техническое задание с уполномоченным представителем компании-заказчика;

• написать должностную инструкцию для сотрудника отдела продаж или менеджера, сопровождающего договор, где будет описан порядок взаимодействия с клиентом при оперативной корректировке ТЗ.

Кроме чисто процедурных вопросов, связанных с защитой интересов исполнителя по договору и сотрудников отдела продаж, следует обучать антипродажам.

Если на этапе заключения договора сотрудник высказывал заказчику позитивные аргументы в пользу подписания договора, то в случае попыток внести изменения в договор и ТЗ без процедуры согласования необходимо отговорить представителя заказчика от аврала и срочных действий.

Продавец должен набраться терпения и уберечь своего делового партнера от типичной ошибки в рамках подписанного соглашения. Почти всегда идея внести изменения в только что подписанный документ исходит от третьих лиц, которые не несут ответственность за реализацию проекта.

Инициатор проекта внутри корпорации, пробивший его с таким трудом, очень боится, что проект сорвется, и идет на неоправданные уступки авторитетным для него сотрудникам компании.

Активного представителя заказчика необходимо:

• подробно расспросить о том, что его беспокоит по ходу проекта;

• психологически поддержать (внимательно выслушать);

• подсказать несколько бюрократических уверток для переписки с коллегами;

• помочь осознать, что он может стать крайним, если ради чужого каприза будет нарушать правила и условия договора.

Для клиентских менеджеров и сотрудников отдела продаж нужны тренировки по жестким переговорам, укреплению психологической устойчивости, разделению симпатии и юридической ответственности. Продавец должен одинаково хорошо уговаривать и отговаривать.

При реализации крупных проектов, особенно в государственных компаниях, представитель заказчика может в буквальном смысле шантажировать победителя тендера, отказываясь подписывать финальные акты о выполнении договора. Он делает так не со зла – просто у автора проекта, пробившего его, есть свои цели, которых он пытается достичь руками подрядчика, поставляющего софт или ведущего разработку. Если цели не достигнуты и проблема не решена, у него остается последний шанс – заставить подрядчика «бесплатно» сделать какой-то кусок работы, шантажируя его отказом подписать финальные акты.

Увы, если уровень положения шантажиста в иерархии заказчика достаточно высокий, то полномочий сотрудника отдела продаж недостаточно, чтобы найти приемлемый выход из ситуации. Здесь не помогут ни навыки переговоров, ни тренированный эмоциональный интеллект, ни боевое НЛП.

Задача сотрудника отдела продаж – не пытаться все решить самому, а подготовить для руководства детальные разъяснения и расчеты. Чего на самом деле хочет коварный заказчик, сколько это займет времени, в том числе у программистов. Решение, как действовать – судиться или пойти навстречу требованиям, – должен принять генеральный директор.

Из умелого продавца, подписавшего контракт, идеальный клиентский менеджер должен на время его выполнения превратиться в самого строгого поборника буквы закона: «Что написано пером, того не вырубишь топором».

В правильно организованной компании у клиентских менеджеров есть отдельный KPI за выполнение контракта без внесения в него изменений.

Как развить навык

1. Тренировать навыки активного слушателя с бюрократическим уклоном.

Не надо бежать сломя голову и воплощать в жизнь любой каприз клиента. Сначала нужно найти информацию и подготовить документ, собрать визы, поиграть в бюрократа.

Для тренировки навыка сажаете работника перед телевизором, и он в течение часа смотрит любую передачу – лучше разговорного жанра, а потом должен написать краткий отчет, что видел и слышал. Идеально, если на экране – заседание правительства или совещание региональных чиновников.

2. Коллекционировать «страшные сказки».

Какие последствия ждут людей, нарушающих условия подписанного договора без юридических на то оснований? Вашим продавцам нужны «страшные истории». Уволили сотрудника министерства, за хищения посадили сотрудника компании-разработчика, сорвали сроки сдачи проекта и пр. Названия компаний и Ф.И.О. пострадавших. В правильно устроенной компании должен быть справочник «страшных сказок» для начинающих продавцов.

3. Рассказывать «страшные сказки».

Те, кто в детстве ездил в пионерлагеря или дома отдыха, умеют рассказывать страшные истории: «В черном-пречерном городе, на черной-пречерной улице…»

Нужно обновить этот навык. Сотрудник берет из корпоративной библиотеки «страшных историй» карточку и вслух, с выражением читает жуткую жуть. Затем пытается пересказать ее своими словами, желательно все – под видеозапись и с последующим разбором речевого модуля.

Для успешной подготовки индивидуального коммерческого предложения и получения информации о внутренних процессах компании полезно иметь проводника в корпоративных лабиринтах крупного клиента. Его называют «шерпа». Хороший РОП должен уметь находить таких проводников на всех административных этажах корпорации.